비즈니스 모델 혁신 방법 - 디커플링
1. 디스럽션(disruption)/디커플링(decoupling)/고객
1. 디스럽션(disruption)/디커플링(decoupling)/고객 가치사슬(CVC)
앞으로 위 3가지 용어가 자주 등장합니다. 이들에 대한 용어 정리를 먼저 해야만 전체적인 내용을 이해하는 데 도움이 되므로 먼저 소개하도록 하겠습니다. 이번 이야기는 디커플링 현상을 다루고 있습니다. 디커플링은 특정 시장에 상당히 파괴적인 혼란을 불러일으킬 수 있는 바즈니스 모델 혁신의 한 유형입니다.
(1) 디스럽션(disruption)
1995년 하버드 경영대학원 교수 클레이튼 크리스텐슨은 <하버드비즈니스리뷰>를 통해 ‘파괴적/와해성 기술’을 정의하고 설명하는 글을 발표했습니다. ‘파괴적 혁신’은 크리스텐슨이 1997년에 펴낸 <혁신 기업의 딜레마>에서 처음 소개된 후 많은 서적과 논문에서 상세하게 기술되었습니다.
최근에는 ‘디스럽션’이 파괴적 혁신을 칭하는 용어로 사용되기도 합니다.
2015년 크리스텐슨 교수와 그의 동료들이 발표한 논문 <파괴적 혁신이란 무엇인가?>에서도 ‘파괴적 혁신’과 ‘디스립션’을 번갈아 가며 사용했습니다. 그러나 이 두 용어는 의미를 구분할 필요가 있습니다. 크리스텐슨은 ‘파괴적 혁신’(선택)을 ‘파괴 야기하기’(결과)로 정의하고 있습니다. 바꿔 말하면 기술은 파괴적이어서 파괴를 야기하는 것이 아니라, 파괴를 할 때 파괴적입니다. 원인과 효과 또는 결과를 혼용하고 있습니다.
‘디스럽션’이 파괴적 혁신을 칭하는 용어로 사용되기도 합니다. 사전에서는 디스럽션을 ‘무언가의 정상적인 과정이나 단합을 방해하거나 분열시키거나 파열시키는 것’으로 정의합니다.
비교적 단기간에 하나 또는 그 이상의 사업체에서 주목할 만한 규모의 시장점유율(M/S율)이 파괴자(사업체)에게로 이동하는 현상을 디스럽션이 일어나고 있다는 징후로 볼 수 있습니다.
여기에서 ‘단기간’과 ‘주목할 만한’에 대해서는 여러 의견이 있을 수 있습니다.
외부 관찰자의 입장에서 이동 속도가 상당히 빠르고 규모가 작지 않다는 점에서 주목할 필요가 있을 정도의 수준이 되겠습니다. 다시 말해 ‘디스럽션’은 이미 체계가 갖추어진 시장에서 원래의 참가자들이 점유율을 얻고 유지하는 일반적인 과정을 방해하는 갑작스러운 단절입니다.
그런 의미에서 ‘스타트업A가 소매업 시장을 파괴하고 있다’라는 말은 스타트업A가 그 업계에서 전부터 유지되던 시장점유율의 소유 지분 상태를 혼란에 빠뜨리려고 시도하는 중이거나 방해하는 과정에 있다는 의미입니다. 즉, 스타트업A를 단지 파괴 의도를 지닌 ‘장래의 파괴자’로 보는 것이 좀 더 정확합니다.
반면에 ‘스타트업B가 샌프란시스코 택시 업계를 파괴했다’라는 말은 실제로 시장점유율이 이동했음을 암시합니다. 일부 지역에서는 상당한 시장점유율의 이동을 발생시켰지만, 전 세계에 걸쳐 모든 지역에서 성공을 거두지 못한 ‘우버’가 그 실제 사례입니다.
(2) 디커플링(decoupling)
‘디커플링’은 전통적으로 기존 기업이 고객에게 제공하는 인접 소비 활동 사이의 연결고리를 분리하는 것, 또는 깨뜨리는 것으로 정의합니다.
기업에 의해 실행된 비즈니스 모델 혁신의 일환인 디커플링은 크리스텐슨이 말하는 파괴적 혁신과 유사하지만, 인과관계 체제에서 뚜렷이 다르게 구분됩니다.
‘디스럽션’은 파괴적 혁신, 규제 완화, 새로운 비즈니스 모델의 등장 또는 디커플링 등을 비롯해 다양한 체제에 의해 생성되는 결과입니다. 일부 경우에는 디커플링이 시장점유율의 이동을 대규모로 빠르게 진행시켜, 신규 진입 기업(디커플러)에게 가도록 만들면서 디스럽션이 이어질 수도 있습니다.
하지만 디커플링을 기반으로 하는 비즈니스 모델이 파괴적인지 아닌지는 이미 체계를 갖춘 시장 또는 기존 기업과 관련해서 판단할 수 있습니다.
디커플링은 여러 디스럽션 이론 중 하나로 디지털 디스럽션에서 특정하게 적용되는 이론입니다.
이번에 이야기하는 디커플링은 소비자를 위한 제품의 급격한 품질 변화 때문에 벌어지는 경쟁을 말하는 것이 아닙니다. 우수한 제품 또는 더 나은 서비스 구축 자체를 다루는 디커플링이 아닙니다.
언번들링, 묶음 해체를 포함한 어느 비즈니스 모델 혁신이 제품 수준에서 발생하는 것과 달리 디커플링은 고객의 가치 사슬 수준에서 발생합니다.
(3) 고객 가치사슬(CVC)
가치사슬(value chain)이란 무엇일까?
마이클 포터는 1985년에 출간한 <마이클 포터의 경쟁 우위>에서 이 용어를 처음 사용하면서 기업이 가치를 창출하는 개별적이고 상호 연관적 활동이라고 정의하였습니다.
가치사슬은 운영과 마케팅 같은 주요 활동 그리고 인사 관리와 물품 구매 같은 보조 활동으로 구성됩니다.
디스럽션을 이해하기 위해서는 이 같은 활동을 분석의 단위로 보아야 합니다. 하지만 포터의 기업 중심적 관점이 아니라 고객 중심적 관점에서 생각해야 합니다. 그리고 고객 가치사슬(CVC)을 고객이 소비의 기능적 필요와 심리적 욕망을 만족시키기 위해 취하는 개별적 활동으로 정의합니다.
이런 활동들은 제품이나 서비스 검색하기, 평가하기, 구매하기, 사용하기, 페기하기처럼 좀 더 넓은 단계로 통합 정리할 수 있습니다. 모든 고객 활동은 고객에게 가치 또는 비용을 발생시킵니다. 하나의 행동이, 꼭 그런 것은 아니지만, 가치를 창출할 수 있고 그런 활동들은 종종 고객에게 비용을 발생시킵니다.
예를 들면 상점에서 제품을 테스트해 보는 활동은 고객에게 가치를 창출할 뿐만 아니라 시간과 노력을 요구합니다. 하지만 직접 상점에 가는 활동은 비용만 발생시킬 뿐입니다.
고객 가치사슬은 고객 깔때기, 고객 여정, McKinsey의 고객 의사결정 여행, 하버드 경영대학원의 의사결정 과정과 같은, 마케팅에서 일반적으로 사용하는 다른 개념과 유사합니다.
고객 가치사슬 또한 고객이 순차적으로 수행하는 일련의 개별 활동으로 구성됩니다.
한 가지 다른 점이 있다면 고객 가치사슬은 처음부터 끝까지 이어지는 전체적인 소비 경험을 포함한다는 것입니다. 이에 비해 앞서 언급한 다른 용어는 전 과정 중 주로 구매부분을 일컫습니다. 필요하고 유익하다고 판단되면 CVC는 제품 사용하기와 처리하기(예를 들면 반품, 재판매 또는 폐기)를 통합하기도 합니다.
CVC의 또 다른 독특한 점은 서로 다른 가치 유형(창출된 가치, 청구된 가치, 잠식된 가치)이 각 활동과 관련되어 있다는 것입니다. CVC는 디커플링을 이해하고 실행하기 위한 분석 단위입니다. 이를 보면 프로세스가 어떻게 작동하는지, 경영진이 프로세스에 어떻게 대응하는지 이해하는데 도움이 됩니다.
