워크 룰에 대한 제프 베조스 식 주입식 교육
베조스 레터
"반복적으로 이야기 해도 못 고치면 어떻게 하나요?"
"할 때까지 반복해서 이야기 합니다."
코칭에 관해 얼마 전에 들은 이야기다. 귀에 못이 박힐 때까지 이야기하면 그래도 조금의 변화가 있다는 이야기다. 책을 읽으며, 제프 베조스도 이런 마음으로 주주서한을 쓰고, 계속해서 Day 1을 이야기한 것은 아닐까 생각했다. 그만큼 제프 베조스가 이야기하는 "성공적인 실패", "고객 집착과 장기적 관점", "주인의식"과 "높은 기준" 등은 당연하지만, 회사가 커질 수록, 사업이 궤도에 오를 수록 지켜나가기 어려운 것들이다. 베조스는 주입식 교육, 프로세스, 시스템으로 이를 지켜냈다.
성공적인 실패
어리석은 사람은 한 번에 성공할 것을 장담하며 모든 걸 걸지만, 현명한 사람은 실패가 가능함을 전제로 실험과 개선을 반복한다. 복잡계에서 자신만의 노력으로 성공을 장담할 수 없다. 닷컴버블, 금융위기, 코로나, 전쟁 같은 위기는 몇 년에 한 번 씩 일어난다. 이러한 상황에서 결과 중심의 평가와 책임 전가는 구성원의 도전 의지를 꺽는다. 구태여 위험을 무릅쓰고 고된 일을 자처하는 사람을 찾는 것은 어렵다. 도전 의식을 고취하기 위해서는 1) 시도 이전에 확인하고자 하는 가설이 명확하고, 2) 결과가 아닌 가설에 대한 검증에 초점을 맞추어야 하며, 3) 소요되는 비용에 대한 구체적인 계획과 이에 대한 엄수가 필요하다. 이러한 환경하에서야 도전이 이루어지고 학습이 있을 수 있다. 또한, 확률적 사고를 할 수 있는 사람이라면 개별 실패보다는 결국 총 이익이 중요함을 이해할 수 있다. 거듭된 시도와 학습을 통해, 총 이익에 대한 기대값을 정확히 예측하며 쌓아간다면 누구보다 큰 이익을 얻을 수 있다. 물론 이러한 시도들은 고객 집착과 장기적 관점이라는 명확한 목적이 있어야 한다.
고객 집착과 장기적 관점
베조스는 고객 집착과 장기적 관점을 무엇보다 우선시하고, 선택의 갈림길에서 이 두 가지에 부합하는지로 선택을 해왔다. 쉽고 빨리 고객으로부터 돈을 벌려는 마음은 회사와 제품의 수명을 단축한다. 성장과 마케팅에 대한 많은 테크닉이 연구되고, 회자되지만 성장의 원천은 고객의 애정이다. 비록, 당장 무모한 디테일이나 과도한 서비스로 보일지라도 고객이 편해지고, 애정을 갖는 제품 서비스라면 장기적으로 이익으로 돌아온다. 아마존의 프라임이 그러했고, 쿠팡의 로켓 배송이 그러하다. 고객이 좋아했지만 충분한 수익 모델을 만들지 못했다는 말은 고객이 돈 낼 정도로 좋아하는 제품이나 서비스가 아니었다는 말로 치환할 수 있다. 결국, 장기적 존속을 위해서는 고객 집착적인 생각으로 선택하고 실행해야 한다. 이러한 원칙을 독려하기 위해서는 구성원의 주인의식을 고취하여야 한다.
주인의식
주인의식은 이익 공유와 권한 부여에서 나온다. 직원들에게 주인 의식을 줄 수 있는 방법에 대해서 질문하는 질문자에게 백종원 대표는 "그런거는 없다"고 답변했다. 다만, 주인이라는 단어의 의미를 되새기면 그래도 힌트가 보인다. 주인은 소유권을 가진다는 의미다. 소유권을 가지면 대상에 대한 권한이 있고, 이로부터 이익을 얻어야 한다. 일단, 적절한 권한 부여가 있어야 한다. 회사에서 수행되는 수 많은 결정 중에 매우 일부만이 되돌릴 수 없는 피해를 주는 결정이고 대부분은 추후에 번복할 수 있고, 정교함보다는 빠른 결정이 더 이익인 것들이다. 이러한 사항에 대해서는 실무자들에게 권한을 부여하고, 본인이 직접 제품이나 서비스를 만들어나간다는 의식을 심어주어야 한다. 이를 통해 주인의식을 고취할 뿐만아니라, 의사 결정의 속도도 높일 수 있다. 시키는 일을 시키는 대로 했으나 책임은 본인이 지는 일에 주인의식을 가질 사람은 없다.
회사와 구성원의 이익 공유를 위해서는 회사의 성장과 연결된 장기적인 보상 계획이 필요하다. 단기 보상은 단기 보상의 기준이되는 지표에 대한 관심을 불러일으키지만, 장기 목표가 아닌 단기 목표에 초점을 맞추게한다. 아마존의 경우, 핵심 구성원에게 장기간의 복무를 조건으로 하는 스톡옵션을 부여해왔다. 이를 통해 회사의 장기적인 발전에 각 핵심 구성원의 이익이 연결된다. 또한, 구성원들에게 정기적으로 퇴사 보너스에 대해 제안 하여, 회사의 발전에 따른 장기적인 보상보다 단기적이고 확실한 보상을 더 중요시 하는 구성원을 줄여 나간다. 다만, 이러한 장기 보상에는 회사와 구성원 사이의 정당한 보상이 보장될 것이고 회사는 계속 발전할 것이라는 전제에 신뢰가 먼저 형성되어야 현실 가능할 것이다. 이러한 신뢰는 높은 기준을 유지하려는 회사의 노력으로부터 시작된다.
높은 기준
아마존은 몇 가지 장치를 통해 높은 수준의 업무 수준을 유지하고 있다. 예컨대, 높은 회의 수준을 유지하기 위한 회의 프로토콜을 만들고, 이를 엄수한다. 또한, 훈련된 인터뷰어가 미리 합의된 기준을 가지고 참여하는 입사 면접을 통해 기존 구성원의 평균을 높일 수 있는 구성원을 채용한다. 한때는 빠른 성장이 모든 것에 우선하는 최선의 가치로 여겨졌다. 빠른 성장 뒤에 부족한 나머지, 이를 테면 제품의 완성도, 수익성을 채울 수 있다는 생각이었다. 그러나 썰물이 빠지듯 자본이 빠져나가는 상황에서는 소비자의 눈높이를 만족하는 상품을 만들지 못하고, 그저 시장을 장악하면 된다는 생각은 순진한 생각이었음이 드러나고 있다. 이러한 상황에 비추어 볼 때, 높은 수준을 유지하려 했던 아마존의 노력은 더 빛이 난다.
