[리더십] 피드백방법, 상대를 성장시키는 한 마디
조직의 성장을 이끄는 리더십 A to Z
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Dec 31. 2024
매년 초, 우리는 수많은 '작심삼일'을 목격합니다. "올해는 꼭 운동해야지" 하고 헬스장에 등록하지만, 삼일 만에 포기하곤 하죠.
흥미로운 점은 운동 못지않게 실패율이 높은 게 있습니다. 바로 '피드백'입니다.
"팀원에게 이런 이야기를 해주어야 하는데..." 하면서도 꺼내지 못하다가,
결국 일이 터지고 나서야 "그때 말했어야 했다" 후회하는 일이 얼마나 많은가요?
실제로 많은 리더 분들, 특히 처음 중간관리자가 되었거나 규모를 스케일업 한 경험이 없는 대표님들께서 종종 저런 후회를 하시는데요.
이해를 돕기 위해 실제 사례를 가져와보았습니다.
S사는 직원이 30명이 되던 해에 주요 인력들이 한꺼번에 나가면서 폐업 위기를 맞았습니다. 한 번도 작성해보지 않은 채용 공고를 쓰느라 밤을 새웠던 대표는 퇴사자들과 면담을 하면서 깨달았습니다.
"진작 피드백을 진작 주었어야 했다."
그들의 불만은 단순했습니다.
초기 멤버 A의 '완벽주의'였습니다. A는 기술력이 뛰어났고 초기에는 품질 관리에 큰 도움이 되었습니다. 하지만 회사가 커지면서 상황이 달라졌습니다. 빠른 실행이 필요한 순간에도 그는 지나치게 꼼꼼하게 일을 처리했고, 동료들의 업무를 자주 다시 하게 만들었습니다.
문제는 누구도 A에게 이런 점을 지적하지 않았다는 것입니다. "어차피 말해도 듣지 않을 것 같아서", "초기 멤버인데 내가 무슨 자격으로..."라는 생각에 머물렀을 뿐입니다. A의 장점이었던 '꼼꼼함'이 회사가 커지면서 오히려 단점이 되었다는 사실을, 왜 진작 알지 못했을까요?
핵심 인재가 조직의 발목을 잡는 이유
앞서 보았듯 처음에 탁월한 성과를 내던 사람이라도 어느 순간 조직의 발목을 잡는 사람이 될 수 있습니다. 그리고 많은 리더 분들은 이를 미처 깨닫지 못한 채, 혹은 "그래도 탁월한 사람인데 알아서 잘 극복하겠지.." 생각으로 피드백을 안 하는 경우가 많은데요.
피드백의 타이밍 혹은 잘하는 방법을 알기 전에 1가지 물어야 할 질문이 있습니다.
"똑똑하고 열정 넘치는 사람이 어떻게 조직의 걸림돌이 되는 걸까?"
그 이유는 의외로 단순합니다. 결론부터 말하면 '메타인지'(자기 인식)를 하지 못하기 때문입니다. 쉽게 말해 자신의 모습을 객관적으로 보지 못한다는 뜻이죠.
특히 성과가 좋은 핵심 인재일수록 이런 메타인지가 더 어렵습니다. 자신의 방식이 성공을 만들어냈다고 굳게 믿으시기 때문입니다. 이것도 한 번 예시로 살펴볼까요?
K사의 마케팅 디렉터 C는 뛰어난 콘텐츠 기획력으로 유명했습니다. 초기에는 그의 센스와 통찰력으로 만든 캠페인들이 큰 성공을 거두었습니다.
하지만 시장이 바뀌고 MZ세대가 주요 타깃이 되면서 상황이 달라졌습니다. 데이터 기반의 의사결정이 필요한 시대가 왔지만, 그는 여전히 "내 감각은 틀린 적이 없다"라며 자신의 직관을 고집했습니다. 결국 캠페인들은 하나둘 실패하기 시작했고, 팀의 신뢰도 잃었습니다.
C의 강점이었던 '뛰어난 감각'이 데이터 시대에는 오히려 약점이 된 것입니다.
어제의 핵심 인재가 오늘도 핵심 인재가 아닐 수 있습니다. 어제 통했던 방식이 오늘 통한다는 보장은 없습니다. 환경은 계속 변하고, 조직은 성장하며, 필요한 역량도 달라집니다.
인재란 성장하는 사람입니다. 성공의 공식을 계속 업데이트할 줄 아는 사람입니다. 즉, 본인 스스로 역량을 인지하고 계속 발전하기 위해 노력할 수 있어야 하죠.
리더라면 이 원리를 이해하고, 구성원들이 스스로 발전에 집중할 수 있도록 이끌어야 합니다. 그리고 여기에 바로 '피드백의 본질'이 있습니다.
피드백은 단순히 잘잘못을 지적하는 것이 아닙니다. 구성원이 스스로를 객관적으로 인식하고 변화하는 환경에 맞춰 성장할 수 있도록 돕는 도구입니다. 서로의 발전을 위한 '성장의 나침반'인 셈이죠.
그래서 피드백을 잘한다는 참뜻은 '메타인지가 잘 안 되는 이유를 정확히 알고, 구성원이 자기를 객관적으로 볼 수 있게 돕는 것'이라 볼 수 있습니다.
다시 메타인지로 돌아와서, 왜 자기 객관화가 어려울까요?
크게 두 가지 이유가 있습니다.
첫째, 성공 방정식에 갇힙니다.
"나는 이렇게 해서 여기까지 왔으니, 계속 이렇게 하면 되겠지" 앞서 S사의 A처럼 말입니다.
하지만 스타트업에서 3명일 때의 성공 방정식과 30명일 때의 성공 방정식은 완전히 다릅니다. 혼자서 코드를 관리할 때는 최고의 무기였던 '꼼꼼함'이, 다른 사람과 협업할 때는 오히려 발목을 잡을 수 있습니다.
둘째, 피드백을 받을 기회가 적어집니다.
직급이 올라갈수록, 또는 회사에서의 입지가 단단해질수록 진심 어린 피드백을 받을 기회가 줄어듭니다. "저 자리까지 올라갔으니 이유가 있겠지 뭐..."라는 생각에 다들 입을 다무는 것입니다.
이게 반복되면 자기 객관화가 안 되기에 과거의 성공방정식에 사로잡히고, 이는 결국 조직의 성장을 저해합니다.
이런 악순환을 끊으려면 구성원이 "Day One Mentality"(오늘이 첫날이라는 마음가짐), "Growth Mindset"(성장을 위한 사고방식)을 지닐 수 있도록 해야 합니다. "당신을 여기까지 끌어오게 한 장점들이 다음으로 이끌어주지 않는다"라고 지속적으로 피드백을 주는 것입니다.
완벽한 사람은 없습니다. 어떤 특성이든 상황에 따라 장점이 될 수도, 단점이 될 수도 있다는 사실을 알려드려야 합니다. 피드백을 통해 메타인지를 돕고 긍정적인 방향으로 이끌어야 합니다.
*나는 고이지 않았을까? 궁금한 분들께
피드백을 잘 주는 방법?
사전에 3가지를 살펴보세요
여기서 중요한 것은, 피드백을 주기 전에 반드시 세 가지를 고민해야 한다는 점입니다.
첫째, "이 시점에 피드백을 주는 것이 적절한가, 아니면 기다려야 하는가" 고민하기
예를 들어 팀원이 중요한 미팅 두 개에 연달아 늦으셨다면, 이 시점에 미팅 시간 준수에 대해 말씀드려야 하는가, 아니면 한 번 더 상황을 지켜봐야 하는가를 고민하는 것입니다.
둘째, "이 피드백을 드리려는 나의 의도는 무엇인가" 고민하기
모든 피드백은 선의에 기반해야 합니다. "팀원의 발전을 돕고 싶다"는 마음으로 피드백을 드려야 합니다. 내가 옳다는 것을 증명하기 위해 피드백을 드린다면, 그것은 상대를 악인으로 만드는 것과 다름없습니다. 선한 의도가 없다면 피드백을 드리지 않는 것이 좋습니다.
앞서 팀원이 프로젝트 기한을 놓쳤을 때를 다시 볼까요? "OO님 때문에 우리 팀 전체가 민망해졌잖아요"라고 말씀하시는 것과 "앞으로 이런 상황을 어떻게 하면 막을 수 있을지 같이 고민해 보시죠"라고 하는 것은 큰 차이가 있습니다. 전자는 내 감정을 해소하는 것이고, 후자는 상대의 성장을 돕는 것입니다. 선한 의도가 없다면 피드백을 안 하느니만 못합니다.
셋째, "이 피드백의 핵심이 무엇인가" 고민하기
"보고서 작성을 개선하셨으면 좋겠습니다"라는 피드백과 "보고서의 첫 부분에 핵심 요약을 넣으시고, 데이터는 시각화해서 보여주시면 경영진이 더 빠르게 이해하실 수 있을 것 같습니다"라는 피드백은 전혀 다른 무게를 갖습니다.
만약 구체적으로 피드백을 드리는 게 어려우시다면 '기대-관찰-간극-액션' 프레임워크 활용하면 좋습니다.
[마케터 피드백 예시]
기대: 우리 팀의 마케팅 기획은 데이터 기반으로 의사결정을 하는 것이 원칙입니다.
관찰: 그런데 최근 진행하신 캠페인 기획안을 보니 과거 성공 사례만 참고하셨더군요. (관찰)
간극: 기존 사례도 중요하지만, 현재 시장 데이터가 빠져있어 설득력이 부족해 보입니다. (간극)
액션: 제가 데이터 분석 방법을 알려드릴 테니, 함께 기존 캠페인의 데이터를 분석해 보시는 건 어떠실까요? 이를 통해 다음 기획의 방향성을 잡아보았으면 합니다.
정리하면 피드백을 드리는 시점이 적절한지, 선한 의도에 기반한 것인지, 구체적인 내용을 담고 있는지 고민하시는 것입니다.
이런 고민이 번거로워 보이실 수 있습니다. 하지만 잘못된 피드백은 상처만 남기고, 결국 같은 문제를 반복하게 만듭니다. 이 단계를 생략하면 오히려 더 큰 시간을 낭비할 수 있습니다.
지금까지 우리는 '피드백 실패'로 무너진 스타트업 S사의 이야기를 시작으로, 왜 뛰어난 인재가 조직의 걸림돌이 되는지, 그리고 이를 예방하기 위한 피드백의 역할에 대해 이야기 나누어보았습니다.
핵심을 정리하면 다음과 같습니다.
1. 어제의 핵심 인재가 오늘의 걸림돌이 될 수 있습니다. 환경은 변하고, 조직은 성장하며, 필요한 역량도 달라지기 때문입니다.
2. 이를 막으려면 '메타인지'가 필요합니다. 하지만 성공 방정식에 갇히시거나, 피드백을 받을 기회가 줄어들면서 자기 객관화가 어려워집니다.
3. 올바른 피드백이 중요합니다. 시점은 적절한지, 의도는 순수한지, 메시지는 구체적인지 이 세 가지를 고민하신다면, 피드백은 더 이상 부담스러운 '쓴소리'가 아닌 서로의 성장을 돕는 강력한 도구가 될 수 있습니다.
다음 시간에는 피드백을 줄 때 유용한 도구와 적용 방법에 대해 알아보겠습니다. 글을 읽고 곧바로 활용하실 수 있게 실제 사례를 중심으로 풀어보겠습니다.
지금까지 EO스쿨이었습니다. 감사합니다.
*팀원에 피드백 주는 게 부담스러운 분들께
