망한스타트업 vs 유니콘기업? '이것' 하나로 갈렸다
EO 스쿨 - 리더십 A to Z
안녕하세요. EO스쿨입니다.
저희는 스타트업이 유니콘까지 가는데 필요한 모든 지식을 교육해왔습니다. 리더십, 프로덕트 디자인, VC Sprint 등에서 각 분야 최고 전문가(하버드대 교수, 4조 기업 CTO 등)와 양질의 교육을 제공하는 덕분에 회사의 중역(C-level)분들이 찾아주시는 상황인데요.
오늘은 저희가 리더십 세션 내용 중, 기업이 성장하기 위한 핵심 요인에 대해 말씀드리려 합니다.
오늘은 4조 기업 전임 CTO이자 30년 동안 실리콘밸리 개발자로 활동하신 한기용 멘토님의 인사이트를 빌려, 이 물음에 답해보겠습니다.
인재 1명이 평범한 직원 100명보다 더 큰 가치를 만듭니다. 실력있는 동료와 일하면 성장이 가속화되고, 평범한 동료와 일하면 정체됩니다. 그리고 스타트업이 어디까지 갈지는 "인재 밀도"에 달려있습니다.
"우수한 인재를 채용하는 것이 성공의 비결이다. 평범한 사람들로는 위대한 일을 해낼 수 없다."- 콜린 파월
"인재 밀도를 높이면 혁신이 따라온다." - 리드 헤이스팅스 (넷플릭스 CEO)
"뛰어난 인재 한 명이 평범한 직원 100명보다 더 많은 가치를 창출할 수 있다." - 제프 베조스
이 사실을 모르는 대표는 없습니다. 리더라면 뛰어난 인재와 함께하고 싶어 합니다. 실무자 또한 열정 넘치고 배울 게 많은 동료와 함께하고 싶어합니다. 특히 성장이 곧 생존과 직결되는 스타트업이라면 더욱 그러겠죠.
(실제로 사람 한 명 잘못 뽑아서 팀이 와해되는 상황도 비일비재하고, 한국은 미국에 비해 한 번 고용하면 그 사람이 문제가 있어도 내보내기 쉽지 않으니, 더더욱 채용에 조심성이 높은 듯 합니다..)
그러나 안타깝게도 극소수의 스타트업만이 뛰어난 인재와 함께 성장합니다. 스타트업 열에 아홉은 뽑을 사람이 없다는 하소연을 하죠. 온라인에서 10초만 검색해도 아래의 고민이 넘쳐납니다.
"우수 인재가 3개월 만에 퇴사합니다. 무엇이 문제일까요?"
"인원은 2배로 늘었는데 성과는 줄었어요... 갈 수록 사람 뽑는 게 어렵습니다."
"규모가 커지니 방향이 모호하고 결정도 느리다 등의 불만이 터져 나옵니다."
이 고민을 어떻게 해결할 수 있을까요?
인재 밀도를 높이기 위한
3가지 질문
인재 밀도를 높이지 못하는(혹은 낮아지는) 이유는 다양합니다. 그러나 이걸 한 마디로 요약하면 "비즈니스 성장에 따라 팀빌딩 방식을 바꾸지 못해서"라고 할 수 있는데요.
비즈니스는 성장에 따라 필요한 인재가 다릅니다. 초기에는 열정 있는 주니어가, 정체기에는 경험 많은 시니어가, 조직이 커지면 매니저가 필요한 것처럼.
만약 리더 혹은 HR 담당자라면 아래 3가지 물음에 스스로 답해보시기 바랍니다.
1/ 우리는 지금 비즈니스 성장 중 어느 단계에 있는가?
2/ 주니어, 시니어, 매니저 각각의 직급에서 "인재"임을 어떻게 알 수 있는가?
3/ 지금 이 시점, 인재를 채용하는 가장 큰 걸림돌은 무엇인가?
하나라도 답하지 못하면 백약이 무효입니다. 문제의 원인을 정확히 짚는 게 중요합니다. 이 과정 없이 대안만 고민한다고 문제를 해결할 수 있을까요? 이는 마치 복통이 문제인데 해열제를 먹는 것과 같습니다. 좀 더 이해하기 쉽게 예시를 들어보겠습니다.
문제의 원인을 정확히 짚어야 한다예시 1.
초기 멤버 때문에 회사가 망한다?
스타트업 초기 멤버는 대부분 주니어입니다. 이들은 초기의 힘든 과정을 이겨내고, 회사 성장에 기여했다는 자부심이 큽니다.
그러나 어느 시점부터 비즈니스 성장에 정체기를 맞이합니다. 이때 파이의 확장을 위해서 "이전에 하지 않았던" 새로운 생각과 경험이 필요합니다. 즉, 기존의 주니어 멤버와는 성향이 다른, 혹은 더 경험이 많은 시니어를 채용해야 하는 시점이죠.
이때 기존 멤버는 위기 의식을 느낍니다. "내가 나보다 더 경험있는 사람을 어떻게 매니징하지?", "그동안 내가 고생해서 회사가 여기까지 왔는데... 이제 나는 뭐가 되는 거야?", "내 자리를 뺏기는 것 아냐?" 등의 생각에 휩싸입니다.
조직의 성장을 위해서는 새로운 시니어가 빠르게 적응하고 기량을 펼칠 수 있게 도와야 하는데, 저런 위기 의식에 빠진 주니어는 INNER CIRCLE을 형성합니다. 초기 멤버끼리 밥을 먹고, 마땅히 공유할 DATA도 안 하거나, 실수하면 돕는 게 아니라 "역시 저 사람은 우리와 안 맞아" 평가해버립니다. 사기꾼 증후군에 빠져 "조직의 성장"이 아닌 "본인의 입지 공고화"에 집중하는 것이죠.
이 상황이 반복되면 아무리 열의와 역량으로 뭉친 시니어라도 금방 회사를 나가게 됩니다. 너무 당연하죠? A급 인재는 여기 저기서 부르는 곳이 많을 텐데, 굳이 사내 정치가 교묘히 펼쳐지는 곳에서 버티지는 않을 겁니다.
사실 퇴사에서 끝나면 다행입니다. 보통 시니어 정도 되면 업계 사람들과 연결이 되어있습니다. 그래서 다른 인재를 채용할 때, 퇴사한 시니어에게 "그 회사 어때요?" 평판 조회가 들어갑니다. 그럼 그 시니어는 "사내 정치가 너무 심해서 금방 나왔어요" 말할 것이고, 그렇게 그 스타트업은 앞으로 인재 구하기가 2배는 어려워질 것입니다.
.
.
.
생각보다 이런 케이스는 흔합니다. 이때 문제를 "채용 시스템이 없어서 우리와 안 맞는 사람이 왔구나", "온보딩이 허술해서 검증을 제대로 못했구나" 등으로 정의하면? 이 스타트업은 평생 성장 정체기 구간을 뚫을 수 없습니다. 애초에 문제 정의 자체를 잘못했기 때문입니다. 안타깝지만 대부분이 이런 문제 정의를 잘못해서 추락의 길을 걷습니다.
이때 필요한 것은 구성원이 "조직의 성장"에 집중할 수 있는 피드백 체계를 구축하는 것이죠. 본인의 태도 측면에서 메타인지할 수 있게 피드백을 주고, 구성원이 "입지를 공고히 하려는지", "조직의 성장에 집중하고 있는지" 돌아볼 수 있게 만들어야 합니다.
*그런 구성원이 있다면 아래 칼럼 속 "질문 Set"로 이끌어 주세요.
사례 2.
시니어를 뽑고서 회사가 기울어지는 이유
앞서 초기 멤버가 모두 친목질이 아닌 조직의 성장에 집중한다고 해도, 애초에 역량과 태도가 별로인 시니어를 뽑으면 회사가 순식간에 망할 수 있습니다.
대부분은 시니어를 뽑을 때 하는 실수가 "평판"에 의존하는 것입니다. 이름 있는 기업에서 근무한 이력, 혹은 과거에 컨설팅을 해준 좋은 기억 등에 의존해 "인재"라 생각하고 그들을 적극적으로 모셔오는 것이죠.
그렇게 뽑은 시니어가 우리가 필요로 하는 경험, 역량, 심지어 회사의 비전에 적극 동참하는 태도까지 지녔다면 더할나위 없이 좋겠지만, 그렇지 않은 경우도 흔합니다.
예를 들어 10년 ~ 20년 경험을 지닌 시니어는 기존의 회사에서 "명령을 하는 위치"에 있을 가능성이 높습니다. 그로 인해 시니어가 큰 방향성 제시는 잘하지만 실무는 못하는 경우도 종종 있는데요.
이럴 경우 기존의 멤버들에게 시니어의 명령은 "뜬구름 잡는 소리"로 들릴 수 밖에 없습니다. 기존 멤버 입장에서는 당장 실무적으로 길을 터줄 사람이 필요한데, 큰 방향만 이야기 하고 있으니... 갑갑할 따름이죠.
상황이 이러니 협업은 안 되고, 시니어는 실무를 못하니 성과를 못내는 상황에 직면합니다. 성장 정체기를 벗어나기는 커녕, 의사소통 비용 증가 및 불신의 골이 깊어지면서 자칫 하락기에 접어들 수도 있습니다.
그래서 특히 시니어/매니저급 채용 때는 "컨설팅하려는 자세가 아닌 직접 실무까지 뛰려는 의지와 역량이 있는지", "갈등 상황을 타개하여 성과를 낸 경험이 있는지" 등을 검증하는 '채용 전 오프닝', '90일 온보딩 프로세스' 설계가 꼭 필요합니다. (이에 대해서는 다른 칼럼에서 상세히 기술하겠습니다)
.
.
.
위 두 사례에서 보듯 성장을 방해하는, 또한 인재밀도를 낮추는 원인은 여럿이 있습니다. 이를 타파하려면 지금 우리 회사가 직면한 문제의 원인을 정확히 아는 것이 중요합니다. 그래야만 바른 해결책을 낼 수 있는 덕분이죠.
그리고 앞으로 칼럼에서 각각의 문제 상황과, 이를 대처하는 방법을 상세히 다룰 예정입니다.
마법의 지팡이처럼 만능 해결책을 기대하셨다면... 죄송합니다. 그러나 3000명 이상의 창업자/대표님들을 교육해오며 느낀 점은 "어디에나 적용되는 해결책은 없다"는 점입니다. 각 회사마다 처한 상황이 다르고, 비슷한 직종/성장 단계더라도 직면한 문제는 다를 수 밖에 없거든요.
중요한 것은 지금 내가 비즈니스 성장 중 어디에 해당하는지, 이때 필요한 인재의 상은 무엇인지, 이들을 채용하고 관리하는데 걸림돌이 되는/준비사항은 무엇인지 아는 것이죠.
당장의 해결책을 바라시거나 조급한 마음이 들 수 있습니다. 그러나 "올바른 질문이 없다면, 올바른 해답도 없다." 반기문 UN 사무총장 말씀처럼, 질문을 제대로 던지지 못한 채 해결책만 고민하면 시간과 자원만 낭비하게 됩니다.
스타트업의 성장과 인재 밀도 문제도 마찬가지입니다. 우리가 직면한 진짜 문제가 무엇인지 정확히 파악하는 것이 첫걸음이 되어야 합니다.
그리고 저는 앞으로 여러분이 문제를 제대로 정의할 수 있게, 또한 케이스 별로 이를 해답을 얻어가실 수 있게 양질의 칼럼으로 찾아뵙겠습니다.
[오늘의 과제]
1/ 우리 회사는 지금 비즈니스 성장 중 어느 단계에 있는가?
2/ 주니어, 시니어, 매니저 각각의 직급에서 "인재"임을 어떻게 알 수 있는가?
3/ 지금 이 시점, 인재를 채용하는 가장 큰 걸림돌은 무엇인가?
지금까지 EO스쿨이었습니다. 감사합니다.
*30년 경력의 리더의 인사이트가 담긴 칼럼 목차가 궁금하다면?
