직무레벨 정의서를 만들어 볼까요?
가인지캠퍼스 콘텐츠리뷰 / 구성원 직무 역량을 조직과 얼라인 하는 방법
오늘 소개하는 콘텐츠 리뷰는 '직무레벨 정의' 입니다.
가인지캠퍼스 콘텐츠 리뷰에서 가장 설레는 부분이 직무역할 정의서인데요.
직무레벨 정의는 역할 (R&R)에 집중한 비중이 크다고 봤는데요.
국가직무능력표준(National Competency Standards), NCS 직무기술서를 참고하면서 조직에 적합한 문장을 서술하는 것을 권합니다다. 기초 샘플작업은 아래 강의를 시청하고, 작업 돌입하는 것이 이해하기 쉽습니다.
[직무별 샘플 8종 제공] 야놀자, 당근 출신 헤드 리더가 원온원 미팅 시 사용하는 '직무레벨 정의서'
저는 인사영역을 살펴봤는데요. 좋은 점은 각 항목에서 하위 업무를 분류하여 주니어/중니어/시니어 단계에 맞는 역할수행의 나침반을 제공합니다. 다만, 샘플 양식 작성 주체가 PM/PO 직무였기에 HR의 세분화된 영역까지 다루지 못하는 부분이 발견됩니다.
각 현업부서 팀 리더가 인력관리와 채용결정에서 면접 참여 등 여러 가지 영역이 HR의 역할도 수행하는데요.
'분석' 부분과 '실행' 부분에서만 봐도 단편적인 HR 역할에 머물고 있다는 이미지를 받았습니다. HR의 기획/운영/유지의 카데고리가 '실행/분석/전략' 으로 모호성이 있어서인지 단순화된 업무로 보여지더라고요. 그렇지만 이 자료를 중요하게 보려고 하는 이유는 '난이도' 를 설정하여 행동의 범위를 세분화한 것은 쉽지 않은 일이기에 가치를 입증합니다.
머리에서 그려지는 역할과 경력에 따른 행동 정의도 여러 기술서나 직무분석을 진행해도 문장으로 표현하는 것은 어렵습니다. 초기에 방향을 수정하더라도 기초 자료가 없이는 진행 속도를 높일 수 없습니다.
그렇다 하더라도...
저는 이 강의를 꼭 듣고, 샘플 양식도 읽어보는 것을 권합니다.
팀원 육성 방법, 직무에서 성장이 어떤 것을 이야기하는지 알 수 있습니다.
리더를 처음 맡고, 직원을 마주하는 상황은 어떤 기분일까요?
리더의 마음을 표현하고, 절제하면서 이야기를 진행해야 하는 압박감을 느낄 수 있습니다.
리더가 되는 순간, 나의 방법을 주입식 교육처럼 적용하는 것은 상황 변수에 따라 구성원 공감대가 맞지 않을 경우 최악의 결과를 가져올 수 있습니다.
강의에서는 이를 지혜롭게 이끌어 갈 수 있는 방법을 소개합니다.
공동의 목표 (팀의 목표)를 정하고, 팀원 각각 마주하면서 서로가 주고 받을 수 있는 목적을 교류하여 성장욕구와 조직의 방향에 직무의 발전을 연계하는 것입니다.
리더는 구성원과 얼라인 하는 것이 필요하고,
원팀으로 일하는 문화를 만들어야 합니다.
조직에서 구성원이 성과를 낼 수 있도록 하려면?
사실 이를 접근하기 위해서는 구성원 입장에서 살펴봐야합니다.
강의에서 구성원이 느끼는 조직에 대한 아쉬움을 3가지로 이야기합니다.
1. 성장욕구가 충족되지 않는다.
2. 조직 외 다른 장소에서 나의 자아실현을 이루고 싶다. 내부에서는 불가능하다.
3. 성장이 가능한 곳인가? 직무에서 성장하는 의미를 모르겠다.
해결책은 아래와 같습니다.
▶ 회사 직무 R&R
직무 역할을 명문화하는 작업이 필요합니다. 기존 직무 역할 정의를 다시 살펴보고, 현재 업무에서 보완해야 하는 부분이 무엇인지 실무자와 의견을 교류하여 반영합니다. 이를 바탕으로 조직이 구성원의 역할을 제대로 이해하고, 구성원도 조직에 자신의 직무수행에 따른 책임의 무게를 인식합니다.
최종적으로 구성원 평가와 연계한 대화 소재로 인지합니다.
▶ 업계 기대 직무역량
평가의 영역으로 들어온 직무역량 정의는 세분화 작업으로 업그레이드합니다.
구성원 피드백과 육성을 위해서, 직무역량을 그룹 단위 분류하여 진행합니다.
해당 그룹은 저년차, 고년차 유형에 맞게 역할 행동을 상호 평가 피드백이 가능한 문장화를 거칩니다.
직무에서 요구하는 역량을 난이도에 따라 행동을 정의하고
이를 관리하는 방법을 아래와 같이 정리합니다.
첫째, 공유와 전파방법을 정의 한다.
직무역량 레벨 정의서를 내부 구성원에게 공유하는 방법을 정의해야 합니다.
자료만 전파하고 가이드만 안내하는 것은 효율적인 운영 결과를 가져올 수 없습니다.
이 자료가 갖는 의의, 구성원에게 역량 발전에 기여할 수 있는 부분 등 도움이 될 수 있는지 이야기합니다.
둘째, 셀프평가단계 시간을 갖는다.
직무역량 정의서를 소개하고, 구성원 스스로 평가하는 시간을 부여합니다.
흔히 자기신고와 유사합니다. 차이가 있다면, 본인의 직무 역할을 난이도를 고민하고 인식하는 시간을 갖는 것입니다. 자기신고는 하는 일에 대한 기술형이거나 KPI에 맹목적인 매칭작업이 대부분입니다. 여기에서 자신의 역할이 과연 조직의 장기적인 방향에 매칭할 수 있는 부분인지 고민하는 시간은 없습니다.
자신의 직무역량 발전을 고민하는 문장이나 자료가 들어가는 것은 조직 KPI 수치에 가려지기 쉽습니다.
셋째, 현재 레벨 평가, 현 실력에 대한 기준점 맞추기
구성원 자신의 냉정한 셀프평가를 바탕으로 조직장(리더)은 원온원 시간을 보내야합니다.
원온원 시간을 통해서, 자신의 평가가 조직의 관점에서 보완이 필요한 부분을 객관적으로 파악합니다.
현재 실력에서 발전할 수 있는 부분, 강점을 기반으로 확장할 수 있는 기대역할도 논의할 수 있습니다.
상/하반기 리뷰를 갖는 조직에서는 익숙한 상황이지만, 직무역량을 심도 있게 파악하는 것이 차별화 포인트입니다.
넷째, 방향 목표설정, 어느 역량으로 흘러갈지 정하기
마지막으로 조직과 구성원이 합의한 방향에서 달성 가능한 목표를 설정합니다. 초과 달성 기준을 향해 달려가는 것도 좋지만, 현 수준의 역량에서 보여줄 수 있는 평균값을 보여주는 것이 중요합니다.
해당 수치를 바탕으로 경력관리여정을 구상하고 관리할 수 있습니다.
아래 캡쳐 화면에서 이야기하는 부분이지만, 무엇에 집중할지 올바른 방향으로 에너지를 집중하는 연습을 합니다. 이러한 연습이 조직과 구성원이 원팀으로 일하는 문화가 형성될 수 있는 원동력이 됩니다.
내용 정리하면 .. .
1. 주기적 관리, 원온원 진행하기!
: 작은 실천계획 수행 과정을 살펴보고, 과정에 따른 결과 인정하고 명확한 피드백!
: 규칙적인 활동 패턴 만들기 (질문&확인 → 인정 → 피드백)
: 주기는 2번 (상반기, 하반기)
2. 전체틀에서 눈높이 맞추는 방법 활용
: 프로젝트 경험, 불가피한 주어진 환경만 바라보고 판단하지 않기! 어떤 품질로 완료했는지 살펴봐야 합니다.
*주니어가 미들급멤버 하는 역할을 수행한 경험이 있다고 하더라도 그것에 집중하면 역량 난이도는 문장 매칭에 머물 수 있습니다. 프로젝트 도움은 어떻게 해서라도 하게 되는 구조일 수도 있기에 업계 직무역량 정의나 난이도를 파악하는 시간을 마련하여 지속적인 업데이트도 필요합니다.
직무역량을 정의하고, 난이도에 따라 (년차/유사 업종 경험 등) 구분하여 명문화하는 것은 쉽지 않습니다.
가인지캠퍼스 강의와 제공하는 샘플자료를 바탕으로 심도있는 논의를 조직장에서 진행하여 구성원과 공유하는 작업이 필요합니다. 그 단계가 어렵다면, 가상의 시나리오를 설정하여 연습하는 것도 좋고 관련 업계 동료들과 교류하면서 자료를 업데이트 하는 노력도 동반하면 좋을 것 같습니다.
