전략적 변곡점 ⓶ 위기를 어떻게 극복할까?
안녕하세요, 촌장입니다.
지난 수요레터에서 인텔의 전성기를 이끌었던 앤드루 그로브의 <편집광만이 살아남는다> 라는 책을 소개해 드렸습니다. 전략적 변곡점이란 무엇이고, 왜 지금이 위기일까? 라는 내용으로 설명해 드렸는데요.
오늘 2부에서는 전략적 변곡점을 어떻게 극복해 낼 것인가를 다뤄 보도록 하겠습니다.
혹시 1부를 보지 못하신 분들은 여기 링크로 보실 수 있습니다. (전략점 변곡점 1부 다시보기)
앤드루 그로브의 <편집광만이 살아남는다>는 위기의 상황에서 기업과 개인의 살아남고 성장할 수 있는 유용한 지침과 방향을 제시해 준다.
죽음의 계곡을 건너는 법
“전략적 변곡점 통과가 어떤 의미인지 생각할 때마다 나는,땀에 절고 먼지를 잔뜩 뒤집어쓴 한 무리가 말과 마차를 몰고 거친 황야를 가로질러 가는 오래된 서부 영화의 한 장면을 떠올린다.그들은 어디로 가는지 정확히 알지 못한다. 단지 되돌아갈 수 없다는 것만은 알고 있다.언젠가 더 나은 곳에 도착할 거라고 믿을 뿐. “
그곳은 가보지 못한 땅이기 때문에 긴장되고, 스스로도 믿지 못하는 경우가 생깁니다. 내분이 이어지고 논쟁이 심화되죠. 완전히 녹초가 되어 버린 상황에서, 리더는 그럼에도 불구하고 마지막 에너지를 쏟아내야 합니다. 죽음의 계곡을 건너기 위해.
전략점 변곡점을 통과하는 것은, 미지의 땅을 향해 가는 서부 영화의 한 장면을 떠올린다.
멘탈 이미지로 명확한 방향을 설정하라.
첫 번째 과제는 이 죽음의 계곡을 통과하고 나면 회사가 어떤 모집일지 명확한 그림을 그려야 한다는 겁니다.
책에서는 이를 ‘멘탈 이미지’라고 표현하고 있습니다. 중요한 것은 아주 간단명료해서 누구나 그 그림을 쉽게 그려볼 수 있어야 한다는 점이죠. 인텔은 광범위한 반도체 회사가 될 것인가? 아니면 마이크로프로세스 회사가 될 것인가?
그리고 아주 앤드루 그로브는 아주 중요한 포인트를 지적합니다.
“우리가 해야 할 일은 회사의 본질과 사업의 초점을 파악하는 것이다.‘우리 회사가 나아갈 방향’을 정의하려면 ‘우리 회사가 가지 않을 방향’을 정의해야 한다.”
목표를 설정한다는 것은 모든 것을 다 포용하는 것이 아니라, 내가 가야할 것을 선택하고, 그렇지 않은 것들은 모두 포기해야 한다는 뜻입니다.
종종 우리는 목표를 세운답시고 모든 것들을 다 잘하기 위한 원대한 비전을 세울 때가 많습니다. 모든 고객에게 가장 좋은 제품과 서비스를 공급하는 직원들이 모두 행복한 회사가 우리의 비전이야 라고 말이죠. 하지만 이런 비전은 목표가 될 수 없습니다. 포기하지 않고 모든 것을 다 이루려 하면 아무 것도 할 수 없습니다.
무언가를 얻기 위해서는 결국 어떤 것들을 포기해야 합니다.
앤드루 그로브는 인텔의 전성기를 이끌었던 인물이다. 메모리 기업에서 프로세스 기업으로의 전환에 성공한 경험을 <편집광만이 살아남는다>로 펴냈다.
새로운 사업으로 자원을 재배치하라
전략적 변곡점을 통과하기 위해서는 핵심 역량은 기존 사업에서 벗어나 새로운 사업에 집중해야 합니다. 조직과 개인 모두 자신의 시간과 리소스를 재배치해야 하는 거죠.
앤드루 그로브는 마이크로프로세스 회사로 탈바꿈하기 위해서 자신의 상당한 시간을 소프트웨어 분야의 사람들을 만나고 그 사업들을 분석하고 배우는 데 투자했다고 말합니다. 그러면서 이런 고백도 하죠.
“이런 부탁은 개인적으로 부담이 됐다.그들의 사업에 대한 내 무지를 인정하며 자존심을 눌러야 했으니까.”
최고의 반도체 기업의 수장이 다른 분야의 전문가와 대표들을 만나 한 수 접고 배우려는 자세를 가진다는 건 결코 쉬운 일이 아닙니다.
변화는 결코 쉽지 않습니다. 조직과 개인의 구체적인 시간을 어디에 어떻게 배정하는 지가 중요합니다. 이런 얘기도 하죠.
“자원 재배치란 말은 언뜻 듣기에는 아무런 해가 없는 용어 같다. (중략)그러나 그렇게 되려면 불가피하게 다른 분야에서는 관심과 힘을 줄여야 한다.그렇지 않으면 공허한 외침으로 끝나고 만다.”
변화는 구호로 만들어지지 않습니다. 변화는 자신의 시간표와 일정표에서 시작합니다. 자신의 스케줄은 내가 어디에 집중하고 있는지를 알려주는 아주 구체적인 지표입니다.
자신의 일정표에 어떤 약속들이 있는 지를 보면 현재 내가 무엇에 집중하고 있는지를 확인할 수 있다. 지금이라도 한번 자신의 스케줄을 확인해
전략적 행동으로 조직을 리드하라
전략 계획이라고 하는 것은 방향에 대한 설명입니다.
하지만 ‘전략적 행동’이라고 하는 것은 실제적인 움직임을 이야기하죠.
계획은 구호입니다. 연설이죠. 조직과 사람들에게 시작을 알리는 신호일 수 있지만, 실제적인 행동이 없으면 무용지물입니다. 유능한 인재에게 기존의 직책에서 새로운 업무를 부과하는 것일 수도 있고, 오랫동안 집중해 온 프로젝트에서 손을 떼는 일일 수도 있습니다.
전략적 행동은 실제로 조직과 사람들에게 우리가 변하고 있고 변해야 함을 아주 실제로 각인시킬 수 있습니다.
전략적 행동에 있어서 적절한 타이밍이 무엇보다 중요하다고 앤드루 그로브는 말합니다.
너무 이르게 자원을 이동시키면 기존 사업에서 손해가 너무 커서 새로운 방향의 추진력을 상실하게 됩니다. 너무 늦게 움직이면 전환의 기회를 상실하면서 영영 회복할 수 없는 길로 빠져들 수도 있죠. 그러면 적절한 시기는 언제일까요?
“기존 전략이 아직 유효하고,
사업은 여전히 성장 중이며,
고객과 보완자는 계속해서 당신을 높이 평가하지만,
레이더에 깜박거리는 신호가
최소한 새로운 분야의 중요성을 탐색해야 한다고 알려 줄 때를 주목하라.
탐색 결과로 새로운 분야의 성장성이 확인된다면
더 많은 자원을 그쪽으로 이동시켜라.”
경영자는 예전의 것들에 매달리고자 합니다. 늘 해왔던 성공의 방정식이 안전해 보입니다. 변화에 대한 리스크가 두렵습니다. 그래서 항상 이러한 전략적 행동은 너무 늦게 이루어질 가능성이 크죠.
이런 리스크를 헤징(hedging)하기 위해서 양다리 전략을 지향하기도 합니다. 모든 계랸을 한 바구니에 넣지 말고, 여러 바구니에 담아서 관리하자. 경영의 중요한 원칙 중의 하나입니다.
하지만 앤드루 그로브는 전략적 변곡점 상황에서는 하나에 집중하려는 전략만이 살아남는 방법이라고 말합니다.
“헤징은 비용이 많이 들 뿐 아니라 집중력을 악화시킨다.
예리하게 초점을 맞추지 않으면 조직의 자원과 에너지는 방만하게 분산될 것이다.
그리고 그 깊이는 아주 얕을 것이다.”
쉬운 방법은 없다
쉬운 방법은 절대 없습니다. 전략점 변곡점 앞에서는 변화를 수용하느냐 몰락을 감수하느냐의 선택 외에는 다른 방법이 없습니다. 그 험난한 길 위에 있는 모든 조직의 리더들과 개인에게 응원을 보냅니다.
촌장 드림
