불황의 장기침체기를 대비하는 경영전략

일단 현재의 한국은 2000년대 중반의 중국과 1990년대 일본과 같은 장기 불황기에 도입했다는 것이 산업계 전반의 평가이며 현장의 최전선에서 일하는 사람들은 몸으로 느껴질 정도로 불황의 속도가 빠르게 스며들고 있다. 강제로 문을 닫으라고 했던 코로나보다도 더 어렵다는 소리가 이곳저곳에서 들리고, 더 큰 문제는 이제 겨우 이게 불황의 시작이라는 점이다. 

일반적으로 인플레이션과 금리인상에서 비롯된 물가 상승, 화폐가치의 하락, 실질소득의 감소로 인해 소비여력이 감소하고 이로 인해 외식업계를 시작으로 관광업, 부동산업, 건설업까지 줄줄이 긴 터널을 지날 예정이다. 모두가 힘들고 어려운 한 해가 되겠지만 그래도 몇 가지 전략을 생각해보자.

1. 시장 상황에 맞추어 비즈니스 모델을 수정한다.

불황기에 되려 성장하는 산업이 있다. 그 방향으로 민접하게 re-aligning을 하는 변화가 필요하다. 아무리 제품이 좋고 능력이 좋아도 수요-공급의 법칙을 깨는 것은 불가능에 가까울 정도로 어려운 일이다. 일반적으로 비용을 절감해주는 비즈니스들은 이럴때 더욱 성장을 한다. 이러한 고객의 니즈를 잘 감안하여 전략을 수립하면 좋다.

2. 가장 수익성이 높은 비즈니스 모델에 집중한다.

수요가 줄어들고 경쟁이 심화될때 일수록 쏠림현상이 강화된다. 양극화로도 이야기 할 수 있는데 업계가 치열할수록 상위 top 업체에 고객들이 몰리고 나머지 업체들은 low-end 시장에서 더 치열하게 경쟁을 하게 된다. 그렇다면 자사의 강점이 업계에서 유일하게 먹힐 시장을 빨리 파악해서 그 곳으로 침투하는 전략이 필요하다. 

3. 비용통제가 운영에서는 가장 중요하다.

망하는 회사는 매출이 없어서 망하지 않고 전부 비용을 통제하지 못해서 망한다. 불황기에는 이러한 고정비를 어떻게 관리하느냐가 생존의 핵심이다. 하지만 대부분 고정비에서 가장 많은 부분을 차지하는 인건비를 줄이기 위해 사람을 자르는 것만을 해답으로 생각하는데, 그렇다고 농사를 지어야 할 씨감자까지 파는 우는 범하지 않도록 잘 판단하여야 한다. 외주화와 자동화가 가능한 부분을 최대한 활용하여 부담을 줄여야 한다.

4. 리스크를 분산하기 위해서 다양한 매출 파이프라인을 만드는 것이 중요하다.

같은 고객과 시장을 대상으로 한 다양한 파이프라인보다는 핵심 역량을 중심으로 다양한 프로덕트와 서비스를 개발하여 cash flow를 확보하는 것이 중요하다. 한편으론 2번과 상충되는 이야기이기도 하지만 외줄타기처럼 양쪽에서 절묘한 균형을 잡는 기술이 필요하다. 정리하자면 '핵심역량을 중심으로 동일한 원천기술을 다른 타겟을 대상으로 멀티 파이프라인을 만드는 것'으로 요약할 수 있다.

지난 코로나때를 생각해보자. 그때 살아남은 기업들의 공통된 특징은 초기에 빠르게 비즈니스 모델을 전환한 회사들이다. 찰스 다윈은 지구상에 결국 살아남은 종은 가장 변화에 잘 적응한 종이라고 했다.  가장 지적인 종도, 가장 힘이 쎈 종도 아니라 환경 변화에 얼마나 잘 적응하느냐에 따라 결정된다는 말인데 이는 생물종뿐 아니라 회사와 같은 Organization에게도 동일하게 적용된다.

모두 고삐 단단히 잡고 잘 준비해서 버텨보자.