될놈될 vs. 존버

사업모델과 사업영역 이야기 

1. 처음부터 잘 되지 않는 사업은 끝까지 잘 안됨

2. 끝까지 버티는 것이 성공하는 것임

 

많이 들어본 이야기이기도 하고 상반되는 이야기이기도 하다. 

하지만 스타트업을 경험해 본 사람이라면 두가지 모두 맞다는 느낌은 있을 것이다. 어떻게 상반되는데 둘다 맞는 이야기일 수 있을까? 

이 두 문장을 해석하는데 있어 첫번째 문장은 “사업 모델(Business model)”이라는 시각에서 접근을 하고, 두번째 문장은 ”사업 영역(industry)”으로 접근한다면 아마도 조금은 수긍이 되지 않을까?

 

론칭 후, 많은 마케팅 활동이나 노출이 없더라도 서비스가 제공하는 핵심 가치가 매력적이라면 소수의 팬을 만들 수 있을 것이다. 반대로 일정 시간이 지나도 작은 숫자라도 팬이 생기지 않는다는 것은 고객이 서비스에 매력 또는 가치를 느끼지 못한다는 것이고, 향후 대규모의 마케팅 자원을 투자하더라도 높은 Return으로 연결될 가능성이 높지 않다는 것을 의미한다. 

이런 상황이라면 아주 작은 부분이라도 소비자가 반응하는 부분에 초점을 맞춰 “사업 모델”의 업그레이드가 필수적인 상황이라는 생각이다. 그렇게 계속해서 진화하는 “사업 모델”만이 살아남을 수 있으며, 많은 스타트업들이 처음에 기획한 사업 모델과 다른 사업을 할 수 밖에 없는 이유도 이 때문이다. 

 

 

파펨의 경우, 하룻밤에 수천 건의 주문을 만들어 내었지만 운영상 이슈 및 수익을 만들어 낼 수 없어 중단하였던 Daily kit(내 취향에 맞는 향수를 추천 받고 적은 용량으로 시향해볼 수 있는 서비스)를 중심으로 제품과 서비스를 다시 과감하게 개편하였다. (그것이 1년전) 
고객이 원하는 부분에서 시작하여 사업모델의 변화를 가져온 것이다. 

 

하지만 이러한 대 수술을 거치면서도 3년 이상 시행착오를 통해 역량을 쌓아온 향수라는 industry 영역을 고수하였다. 여기서 두번째 문장과 연결이 되는데, 끝까지 고수해야 하는 것은 “사업 모델”이 아닌 “사업 영역”이라는 것이다. 이 산업에서 꾸준하게 경험을 쌓으면서 업의 본질, 즉 고객에 대한 이해, 제품에 대한 이해를 통해 내공을 쌓아가는 것이 필요하다는 생각이다. 1만 시간의 법칙과 같이 꾸준한 시간의 투입이 없이는 만들어 질 수 없는 것들이 존재한다.

 

결론적으로 파펨도 후각 특히 향수의 영역에서 역량을 쌓아가고 있고, 그 안에서 사업 모델에 대한 계속적인 진화를 추구하고 있다. Perfume Teller, Daily kit 등의 서비스가 그러한 진화의 결과이고, 지금도 계속해서 사업 모델의 개선을 고민하고 실행하고 있다. 

위기에 빠져 있다라고 생각된다면, “사업 모델” 과 “사업 영역”에 대한 메시지를 잘 이해하고, 과감한 변화를 생각해봐야 할 때가 아닐까? 

(나에게도 던지는 질문.... )