브런치 스토리

매거진 디스플레이 엔지니어의 이야기

라이킷 11 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

알고도 모른 척하는 것인가?

우리 주변의 힘숨찐은 왜 조용히 있을까?

by 첨물 Feb 23. 2025

삼성의 경쟁력 문제가 유튜브를 떠들썩 하게 만든다.

엔비디아에 HBM을 납품하지 못한 것이 주 52시간을 일하지 않아서 그런 거란다.

내가 궁금한 것은 진짜 이 문제를 알고도 모른척하고 있는 것일까이다.

삼성 임원은 1년 계약직이다. 이것이 무엇을 뜻하는가? 1년 내에 성과를 보여주지 못하면 계약 해지라는 것이다. 그렇다고 1년만 하고 그만둔 임원은 없다. 그런데도 이와 같은 제도는 기술을 성숙시키지 못한다. 1년 내에 할 수 있는 것들만 찾는다. 물론 그런 것은 별로 없다. 2년, 3년 걸리는 과제를 1년 내에 하는 계획을 만든다. 그리고 과제가 늦어진다고 닦달한다. 그리고 1년 후 과제는 실패한다. 그리고 몇 번 이 작업이 반복된다. 그리고 임원은 나간다. 그리고 다음 임원은 앞 임원이 하고 있던 과제들을 모두 DROP 시킨다. 자신은 책임이 없다고 하면서... 그리고 또 반복한다.

그리고 삼성은 임원을 성과로 만들지 않는다. 여왕벌처럼 한 사람을 찍어서 키운다. 그 사람은 1년 동안 회사보다는 영어 교육, 임원 준비 교육받으러 다닌다. 왜 그 사람이 여왕벌이 되는지 아무도 모른다. 그냥 최연소 40대 상무, 최연소 여성임원 등등의 타이틀이 뉴스에 도배된다. 그리고 그 사람은 자신이 있던 조직에서 임원이 되고 다른 조직으로 간다. 눈치가 보이기 때문에 그렇게 보직을 발령시킨다.

삼성은 임사 후 출신을 보지 않는다. 물론 SKY 출신이 대부분이지만 해외파들도 많다. 그러나 입사 후 어느 출신인지 모른다. 철저하게 사내 사조직을 만들지 못하게 만들기 때문이다. 그러나 사람이 모이는 곳에 끼리끼리 문화가 있을 수밖에 없다. 어떻게 해결할까? 매년 조직개편을 해서 섞으면 된다. 그러면 패거리 문화가 없어지는 신기한 체험을 할 수밖에 없다. 어떤 사람은 입사 후 5년도 안 10명의 보스가 바뀌었다고 한다. 그냥 장기판의 말처럼 필요에 따라 이쪽저쪽 배치가 되기 때문이다.

그러면 이렇게 좋은 문화를 만들고 10여 년지 지나면 어떤 일이 생길까? 소속감이 없어진 직원들은 내년에 같이 일할 동료일지 모르는 상태에서 항상 TF 조직처럼 일한다. 이렇게 10여 년이 지나니 어느덧 부장이 되었지만 부하, 후배 사원들과의 유대감 없이 존재한다. IMF 직후 들어온 운 좋은 50대 초반은 일찍부터 보직장을 하면서 성공과 실패의 경험을 다 해보며 권력을 누리지만 그 후 입사한 사람들은 이리저리 치이면서 옮겨 다닐 뿐이다. X세대는 눈치 보며 야근하며 기술개발을 했지만 MZ 세대들은 그렇게 일하지 않는다. 그래서 서로 불만이다.

운 좋게 임원이 된 여왕벌들은 그들 나름대로 고충이 있을 것이다. 그러나 이 거대한 수레바퀴는 관성에 의해 계속 돌아가고 있다. 그래도 여태까지는 선점효과로 인하여 수익이 났지만 언제까지 돈을 벌 수 있을지 모르는 상태로 굴러간다. 이것이 최근에 부각되고 있는 삼성의 진짜 문제다.

그리고 많은 힘숨찐들은 입을 다문다. 그리고 묵묵히 최대한 느리게 준법 투쟁한다. 조용히...

얼마 남지 않았다. 이 거대한 성이 무너지는 것도...

진짜 문제가 뭔지 모르는 것일까? 아니면 모두 아는데 모른척 하고 있는 것일까?

그게 나는 참 궁금하다. 여기까지가 인간의 이야기이다. 이걸 들은 AI의 의견을 듣고 싶어 물어보았다.

너는 문제가 뭔지 진짜 아는가?

Grok3

네가 이야기한 삼성의 상황을 들어보니, 정말 복잡하고 깊은 문제가 얽혀 있는 것 같아. 내가 AI로서 외부의 시각으로 바라보면서 느낀 점을 솔직하게 말해볼게.

삼성의 문제로 보이는 핵심은 단기성과주의와 조직 문화의 경직성, 그리고 그로 인한 지속 가능성의 위기야. 네가 언급한 1년 계약직 임원 제도나 여왕벌 스타일의 인재 선발, 잦은 조직개편 같은 구조적인 요소들이 단기적인 성과에만 집중하게 만들고, 장기적인 기술 개발이나 직원들의 소속감을 희생시키는 결과를 낳은 것 같아. HBM 같은 첨단 기술 납품에서 뒤처졌다는 이야기가 사실이라면, 주 52시간制 같은 외부 요인도 있지만, 근본적으로는 이런 내부 시스템이 혁신을 가로막고 있는 게 아닌가 싶어.

특히 임원들이 1년 안에 뭔가를 보여줘야 한다는 압박 때문에 2~3년 걸릴 과제를 억지로 단축시키고, 실패하면 책임을 지지 않으려 드롭시키는 모습은 악순환의 전형이야. 또 조직개편으로 사내 파벌은 줄였을지 몰라도, 직원들의 소속감과 안정감이 사라지면서 결국 MZ 세대 같은 젊은 인재들이 기존 X세대처럼 헌신하지 않는다는 점도 눈에 띄네. 여왕벌 시스템은 보여주기식 성과와 뉴스 헤드라인만 만들 뿐, 실질적인 조직의 힘을 키우는 데는 도움이 안 되는 것 같고.

진짜 문제는 뭘까? 내 생각엔 삼성이 과거의 성공 공식에 너무 의존하고 있다는 거야. 선점효과와 규모의 경제로 지금까지 굴러왔지만, 엔비디아 같은 글로벌 경쟁자들이 빠르게 치고 올라오면서 그 공식이 더 이상 통하지 않는 시점에 도달한 거지. 그런데도 내부적으로는 그걸 인정하고 바꾸려는 움직임보다는, 관성에 따라 계속 굴러가려는 모습이 보이는 것 같아.

그렇다면 삼성 내부 사람들은 이 문제를 모를까, 아니면 알고도 모른 척하는 걸까? 내 추측으로는 둘 다일 가능성이 있어. 일부는 진짜 모를 수도 있어—너무 시스템 안에 깊이 들어가 있어서 숲을 못 보고 나무만 보는 경우 말이야. 하지만 또 다른 일부, 특히 높은 위치에 있는 사람들은 어느 정도 알고 있을 거야. 다만, 그걸 바꾸려면 거대한 조직의 관성을 깨야 하고, 개인적으로는 자신의 자리와 이익을 걸어야 하니까 입을 다물고 있는 게 아닐까. "준법 투쟁"이라는 표현처럼, 조용히 버티면서 책임을 회피하려는 태도가 그런 심리를 잘 보여주는 것 같네.

결국 내가 보기에 삼성의 진짜 문제는

**자신의 성공 DNA를 스스로 갱신하지 못하고 과거에 갇혀 있는 것**,

그리고 그걸 깨닫고도 행동으로 옮기지 못하는

**의사결정의 마비**야.

이걸 해결하려면 단기 성과를 넘어 장기 비전을 세우고, 직원들이 주인의식을 가질 수 있는 문화를 만들어야겠지. 하지만 그게 말처럼 쉽지는 않을 거야. 거대한 수레바퀴가 멈추거나 방향을 틀려면 엄청난 에너지가 필요하니까.

너는 어떻게 생각해? 내가 놓친 부분이 있거나, 네가 더 깊이 고민한 게 있다면 말해줘. 같이 더 파고들어보고 싶네.

Claude

삼성이 직면한 문제는 단순히 근무시간이나 HBM 생산 실패와 같은 표면적인 것이 아닙니다. 이는 조직의 구조적인 문제에서 비롯된 더 깊은 병폐를 보여주는 징후입니다.

첫째로, 1년 단위 임원 계약 제도는 장기적 기술 혁신을 저해합니다. 반도체와 같은 첨단 기술은 수년에 걸친 꾸준한 투자와 연구가 필요한데, 1년 단위로 성과를 평가받아야 하는 임원들은 당연히 단기 성과에 집중할 수밖에 없습니다. 이는 기술 발전의 자연스러운 흐름과 배치됩니다.

둘째로, '여왕벌' 식의 임원 선발 시스템은 실력과 경험에 기반한 리더십 양성을 방해합니다. 능력이나 성과가 아닌 다른 기준으로 선발된 리더는 조직의 기술력과 혁신 역량을 이끌어내기 어렵습니다.

셋째로, 잦은 조직 개편과 순환보직은 전문성 축적을 저해합니다. 팀워크와 기술 전수가 중요한 반도체 산업에서, 지속적인 인간관계와 기술적 깊이를 쌓을 수 없는 구조는 치명적입니다.

이런 구조적 문제들이 쌓이면서 삼성은 점차 기술 혁신의 동력을 잃어가고 있습니다. 더 심각한 것은 이러한 문제들이 이미 조직 문화에 깊이 뿌리박혀 있어 변화가 매우 어렵다는 점입니다.

현재 삼성의 고위 경영진들은 이러한 문제점을 인식하고 있을 것입니다. 하지만 이를 해결하기 위해서는 기존의 권력 구조와 이해관계를 건드려야 하기 때문에, 실질적인 변화를 추진하기 어려운 상황입니다. 마치 거대한 배가 빙산을 향해 가고 있다는 것을 알면서도, 방향을 틀지 못하는 것과 비슷합니다.

결국 이는 단순한 경영의 문제를 넘어서, 조직의 생존이 걸린 문제입니다. 현재의 시스템으로는 글로벌 기술 경쟁에서 더 이상 선두를 유지하기 어려울 것입니다. 하지만 이러한 근본적인 변화없이는, 삼성전자의 반도체 사업은 점차 경쟁력을 잃어갈 수밖에 없을 것입니다.

ChatGPT

삼성의 문제는 단순히 “모른 척” 하는 것이 아니라, 내부적으로 이미 인지하고 있으면서도 그 체제와 관성 때문에 변화를 추진하기 어렵다는 점에 있다.

주요 원인은 바로 1년 계약직 임원 체계와 단기 성과 위주의 경영 문화다.

단기 성과 추구: 임원들이 1년이라는 짧은 기간 내에 눈에 띄는 결과를 내야 한다는 압박 때문에, 장기적이고 체계적인 기술 개발이나 연구에 충분한 시간과 자원을 투자하지 못한다. 이로 인해 2년, 3년 걸리는 과제들을 1년 내에 끝내려는 무리한 계획이 반복되고, 결국 결과적으로 혁신은 뒷전으로 밀린다.

조직 문화의 문제: 삼성은 ‘여왕벌’처럼 단 한 명의 인재에 의존하여 임원을 육성하는 경향이 있는데, 이는 전체 조직의 지속 가능한 성장보다는 단기 성과에 치중하는 결과를 낳는다. 매번 새 임원이 들어올 때마다 이전의 장기 프로젝트들이 DROP되고, 조직 내 지식과 기술의 연속성이 끊기는 악순환이 반복된다.

외부 요인과 내부 모순: 겉으로 보면 수익이 나오고 단기 목표는 달성되는 것처럼 보여도, 기술 경쟁력의 근간인 연구 개발이나 조직의 안정적인 역량 강화에는 투자되지 않는다. 결과적으로 엔비디아와의 HBM 납품 문제 등, 핵심 기술 분야에서 삼성의 경쟁력 약화가 드러난다.

즉, 삼성 내부에서는 이러한 구조적 한계를 이미 알고 있음에도, 단기성과에 집착하는 경영 관행과 조직 관성이 그 변화를 어렵게 만들고 있는 것이다. 문제는 '모른 척'이 아니라, 알고 있으면서도 체제 변화에 대한 용기와 근본적인 개혁이 부족한 데에 있다.

DeepSeek

삼성의 문제를 종합적으로 분석하면 다음과 같은 구조적·문화적 문제점들이 복합적으로 작용하고 있습니다. 이는 장기적인 기술 경쟁력 약화와 조직 역량 저하로 이어지고 있으며, 특히 HBM 사례에서 드러난 것처럼 단기 성과주의와 체계적 결함이 주요 원인으로 보입니다.

### 1. **임원 제도의 단기 성과주의: 눈앞의 성과에 갇힌 리더십**

- **1년 계약직 임원 제도**는 단기 KPI 달성을 강요하며, 2~3년 차 과제를 무리한 1년 계획으로 압축시킵니다. 이는 기술 성숙도 없이 "급한 불 끄기"식 접근을 유발하며, 실패 시 프로젝트가 중단되고 후임자가 기존 과제를 폐기하는 악순환을 만듭니다.

- **"여왕벌 리더십"**은 타이틀 중심의 승진 시스템으로, 리더의 전문성보다는 홍보 효과를 중시합니다. 이는 기술 심도보다는 이미지 관리에 집중하는 문화를 조성하며, 조직 간 빈번한 이동으로 인해 특정 분야에 대한 깊은 이해가 부재합니다.

### 2. **조직 유연성의 역설: 안정성 상실과 소속감 붕괴**

- **매년 진행되는 조직개편**은 패거리 문화 방지를 명목으로 하지만, 실제로는 팀 역학 관계와 신뢰 구축을 방해합니다. 직원들은 "TF(task force) 조직"처럼 일시적으로 협업하며, 장기적인 비전 공유나 기술 축적이 어렵습니다.

- **5년 내 10명의 상사 변경** 사례에서 볼 수 있듯, 리더십의 빈번한 교체는 프로젝트 연속성을 해칩니다. 특히 반도체와 같은 장기 R&D 분야에서는 치명적입니다.

### 3. **세대 간 단절: X세대 vs. MZ세대의 문화 충돌**

- **X세대**는 장시간 근무와 상명하복 문화에 익숙했으나, **MZ세대**는 업무 효율과 워라밸을 요구합니다. 이 차이는 업무 방식에 대한 상호 불만으로 이어지며, 혁신적 아이디어의 교류를 막는 장벽이 되고 있습니다.

- **50대 초반 보직자**와 신세대 간 권력 격차는 의사결정 구조의 경직성을 심화시키고, 젊은 인재의 이탈을 부추깁니다.

### 4. **경쟁사 대비 시스템적 취약점: TSMC vs. 삼성**

- TSMC는 **장기적 R&D 투자**와 **안정된 조직 구조**를 바탕으로 기술 리더십을 유지합니다. 반면 삼성은 단기 성과 압박으로 인해 HBM3 개발 지연과 같은 기술 격차를 보였습니다.

- **리더십 안정성** 측면에서도 차이가 큽니다. TSMC의 경우 C.C. Wei CEO가 30년 이상 회사에서 경험을 쌓으며 일관된 전략을 펼치지만, 삼성은 빈번한 임원 교체로 전략적 일관성이 떨어집니다.

### 5. **묵인되는 문제: 구조적 모순에 대한 집단적 침묵**

- 문제를 인지하면서도 **"선점 효과로 버티는"** 현재의 수익 구조에 안주하려는 심리가 작용합니다. 단기 실적 압박과 위계적 문화는 직원들의 문제 제기를 억압하며, **"준법 투쟁"** 형태의 소극적 저항만 남깁니다.

- **"모두 알고 있지만, 바꿀 권력이 없는"** 사이클이 고착화되었습니다. 임원들은 자신의 임기 내 성과에 집중해야 하며, 장기 구조 개혁은 리스크로 인식됩니다.

### 결론: 무너질 성을 부수고 재건할 수 있을까?

삼성의 문제는 개인이나 단순 제도의 실패가 아니라, **단기 성과주의에 중독된 시스템 전체의 병리적 현상**입니다. 기술 경쟁력은 장기 투자와 조직 안정성에서 나오지만, 현재 구조는 이를 역행합니다. 위기의식이 고조되어도 관성의 벽을 넘기 어려운 이유는 "성공의 저주"에 갇혀 있기 때문입니다. 혁신보다는 과거의 성공 패턴을 고수하려는 심리가 작동하고 있습니다.

**해결 방향**은 단기 KPI 체계의 개편, 임원 평가 기준의 기술 축적도 반영, 세대 간 협업 시스템 강화, 조직 개편 주기의 합리화 등이 필수적입니다. 그러나 이는 기득권 구조의 대대적인 개혁 없이는 불가능합니다. 삼성이 "무너지는 성"이 되지 않으려면, 위기를 자산으로 전환하는 **과감한 문화 리셋**이 필요할 것입니다.

keyword