왜 전략이 실행이 되지 않을까?

전략 실행 핵심은 ‘연결성’에 있다고 생각한다. 지금까지 많은 전략 프로젝트를 실행했지만 결국 제대로 실행된 곳은 전략이 실행될 수 있는 환경을 만든 조직이었다.

“멋들어진 전략보다 실행이 되는 게 중요하지…. 지금 수립된 전략만 실행돼도 문제없다.”  

전략 수립 프로젝트 중에 고객사 한 분이 이렇게 이야기를 하셨다.

이 이야기를 듣고 기존 전략체계를 다시 보게 되었다. 나 조차도 이러한 전략이면 굳이 새롭게 전략을 수립할 필요가 있을까? 하는 의문이 들었다. 고객사의 전략이 어떻게 실행이 되었고, 어떤 성과가 나왔는지 궁금해서 자료를 살펴봤지만 어디에도 전략을 실행한 흔적이 없었다.

전략은 단지 수립될 뿐, 실행으로 옮겨지지 않았다. 소위 책장에 꽂힌 전략이 되고 말았다. 왜 이런 일이 생기는 걸까? 컨설턴트로서 가장 아쉬움이 남을 때가 이러한 상황이다. 컨설팅 보고서가 그냥 보고서로 끝나는 상황.

아쉬움이 많이 남지만 실제 이런 일들을 많이 목격하였다. 그냥 보고서로 끝나는 프로젝트들, 나는 실행이 되지 않으면 나의 노력이 모두 공중에 날아가는 것만 같았다. 하지만 이러한 고민이 과업의 범위를 떠나 단지 전략을 수립하는 것에서 전략을 실행할 수 있는 방안까지 생각할 수 있는 계기가 되었다.

무엇이 문제일까? 왜 실행이 되지 않는 걸까?

결국 전략 실행은 사람이 하는 것이다. 결국 사람을 움직이게 만들 수 있다면 전략은 실행시킬 수 있다. 조직 구성원과 전략을 연결시키자. 조직 구성원이 전략을 실행할 수 있는 환경이 필요했다.

고민 끝에 사업, 자원, 제도, 리더십이 전략 실행에 있어 중요한 요소라는 것을 알게 되었다. 기존의 사업과 연계될 수 있게 만드는 작업이 필요했다. 일종의 넛지 전략, 즉 사람들의 행동을 미묘하게 유도하는 전략이다. 기존 사업을 수행하는데 전략이 실행될 수 있도록 연계 구조를 만드는 것이다.

다음으로는 전략을 실행할 수 있는 자원을 배분하는 것이다. 전략별 예산과 조직에 책임을 부여할 수 있도록 했다. 동기부여할 수 있는 제도도 필요했다. 전략 성과관리를 바탕으로 앞으로 평가체계는 전략을 기반으로 조직 및 개인평가가 이루어질 수 있도록 했다.

마지막은 리더와 연결시키는 것이었다. 본부장들에게 책임을 부여해야 했다. 하지만 이것이 가장 어려웠다. 조직을 움직이게 하는 것은 결국 리더이기 때문이다.

하지만 환경은 생각보다 중요하다. 전략을 기반으로 사업, 자원, 제도 등을 조직 구성원들을 연결시켜 놓으며 자연스럽게 리더도 움직일 수 있는 환경이 된다. 무엇보다 리더들도 전략적 지시를 했을 때 바로 실행되는 환경을 원한다. 하지만 이러한 환경을 갖추는 것이 쉬운 것은 아니다.

전략을 실행시키고 싶은가?

조직 구성원이 전략을 기반으로 움직일 수 있는  조직 문화가 되도록 전략 실행요소를 연결시키자. 조직 내 구성원이 그 전략에 동참할 수 있는 환경을 조성하는 것이 전략 실행의 핵심이다.

* Strategy Wheel , OGSM과 같은 전략 프레임워크가 나온 이유도 여기에 있지 않을까 생각한다.