아, 일하기 싫다! 일이 아니라 사람이 싫어서...

왜 우리는 좋은 조직문화를 가져야 하는가?

우리의 목표는 ‘행복’

"직장인들이 회사에서 보내는 평균 노동 시간 2113시간. 회사에서 소외감을 느낀다고 대답한 직장인 73%. '내가 돈 버는 기계처럼 느껴진 적이 있냐'는 질문에 '그렇다'라고 대답한 직장인 53%. 삶의 목표가 무엇이냐는 대답에 가장 많은 직장인들의 대답은 '행복'이었다." - 2016 무한상사 첫 내레이션.

행복이란 게 별 건가.

만족스럽고 마음이 편안한 상태가 행복이다.

일터에서의 행복. 가능할까? 가능하다. 아니, 반드시 해야 한다.

그게 행복한 인생을 만드는데 가장 효율적이기 때문이다.

살면서 일을 제외한 시간이 얼마나 될까?

잠자는 시간, 밥 먹는 시간, 씻는 시간, 청소, 빨래, 설거지 시간을 제외하면?

많아야 서너 시간, 적게는 두어 시간밖에 없는 것이 우리네 인생이다.

심지어 그 시간조차 일을 더 잘할 수 있는 기술을 배우거나, 버틸 수 있는 체력을 기르기도 한다.

그런 일터에서 불행한데 삶이 행복할 수 있을까?

모든 것이 불확실한 세상, 이 것 하난 확실하게 말할 수 있다.

일터에서 조금이라도 나아지면, 삶이 나아진다. 이건 분명하다.

아, 일하기 싫다. 일이 아니라, 사람이 싫어서…

수많은 이들의 고충이다. 왜, 어떤 사람들이길래 하루의 대부분을 보내는 일터를 고통스럽게 만드는 걸까?

새로운 조직원이 합류할 때 리더는 바란다. 의욕적인 태도는 변하지 않고, 역량은 성장하기를. 그렇게 영향력을 키워서 조직을 더 발전시키는 핵심 자원이 되어 주기를. 하나 시간이 흐른 후, 기대에 부합하기는커녕 주변을 오염시키는 빌런이 되는 조직원들도 많다. 왜 그런 일이 일어날까?

빌런 (Villain)

부정적인 태도와 시선으로 매사를 바라보고, 의욕이라곤 찾아볼 수 없는 사람들.

‘동료’ 임에도 불구하고 마치 적, 원수를 대하듯 무례하고 기분 나쁜 언행으로 주변을 존중하지 않는 악당들.

성장은커녕 하던 일도 제대로 수행하지 못하고 도무지 인정받고 싶은 생각이 없는 것만 같은 무기력자들.

소속감? 기여? 상상조차 할 수 없이 피해의식으로 불평만 가득 늘어놓는 피해자들.

그들의 동료들은 외친다.

‘왜 저런 사람이 우리 회사에 있지? 하필 왜 내 주변에 있을까?’

물론 개개인의 인성, 역량과 성향을 무시할 수는 없다.

못돼먹고 한심한 사람들이 없다고 말할 수는 없다. 하지만 수많은 영화나 소설에서처럼, 빌런도 처음부터 악인이 아니었을 수 있다.

그래서 who가 아닌 what, how로 바라볼 필요가 있다. 왜 빌런이 생길 수밖에 없는 조직인지 구조적,환경적 관점으로 생각해 볼 필요가 있는 것이다.

좋은 신입, 나쁜 신입?

구성원 개인만의 문제로 바라보면 해결책은 없다.

뽑은 직원, 새로 오는 팀원이 좋은 사람이길 기도할 수밖에 없다면, 리더 자격이 없는 것이다.

새로운 사람을 뽑을 때, 대부분 엄격한 기준으로 검증을 거쳐 선발한다.

그러니 기준 이상의 태도와 역량을 가진 사람들이 모인 것이다.

그런데 왜 누군가는 잘 적응해서 능동적인 자세로 훌륭한 모습을 보이고, 누군가는 그렇지 못하게 되는 걸까? 개인 차이로 본다면 애초에 뽑을 때 선별을 더 잘해야만 하는 건가?

하지만 인간은 상황의 동물이다.

다양한 상황에 어떻게 반응할지 미리 알 수는 없지 않은가? 애초에 모든 상황을 고려하는 게 가능한가?

입사 시절의 초심을 잃었다고 비난할 수는 없다.

면접 시절의 의욕 넘치는 태도를 평생 유지할 수는 없다.

의지의 차이일까?

의지는 소모되기 마련이며, 충전 속도보다 소모되는 속도가 훨씬 빠르다.

내버려 두면 결국 소진되어 주저앉게 되는 것이다.

발전 없이 정체된 채 방전되어 의욕 없는 구성원을 떠올려보라.

그에게도 의지가, 에너지가 넘치던 시절이 있었을 것이다.

심지어 좋지 않은 환경, 즉 조직문화 아래에서는 주저앉게 되면 제자리가 아니라 퇴보하게 된다.

안 좋은 조직문화는 목적지의 반대 방향으로 된 무빙워크와도 같다.

개인의 의지를 정상적으로 발휘한다 해도 지칠 수밖에 없다.

<그림1>처럼 평범한 환경에서 1미터 걷는데 1의 에너지가 든다고 가정하자. 이대로 쉼 없이 걸으면 10미터를 갈 수 있다. 무난하고 평범한 조직문화에서도 의지를 유지하기 위해 에너지는 소모되기 때문에, 중간에 휴식과 충전이 필요한 것이다.

평범한 조직문화 <그림1> 그림. 황서영

반면, 거꾸로 된 무빙워크와도 같은 안 좋은 조직문화에서는 <그림2>처럼 2의 에너지를 쏟아야만 1미터를 갈 수 있다. 즉, 뒤로 밀리지 않고 그 상태를 유지하는 것만으로도 에너지를 써야 할 정도다.

안 좋은 조직문화(거꾸로 된 무빙워크)<그림2> 그림. 황서영

좋지 않은 조직문화에서 10의 에너지를 가지고 10미터 목표를 향해 출발한다면? <그림3>처럼 5미터 밖에 가지 못하고 나가떨어지게 된다. 그렇게 소진된 그는 오히려 출발지보다 더 뒤로 밀려나게 되는 것이다.

급격히 소진시키게 된다. <그림3> 그림. 황서영

결국 1의 에너지가 1미터가 되는 환경을 넘어서 에너지 1이 2미터, 3미터로 갈 수 있게끔 무빙워크의 방향을 제대로 잡아주는 게 바로 올바른 조직문화 형성이다. <그림4>

좋은 조직문화에서는 의지를 발휘하지 않아도 성장하고 나아갈 수 있다. <그림4> 그림. 황서영

리더에게는 구성원의 의지가 유지될 수 있는 환경, 함께 하기만 해도 성장과 발전하게 만드는 올바른 조직문화를 제공해 줄 책임이 있다. 그리고 그 책임은 리더 홀로 지고 가는 것이 아니다.

조직의 시스템과 역량, 자원을 모두 모아야 한다.

함께 하는 사람들 모두가 조직문화 개선을 위해 힘써야 한다.

좋은 문화가 있어야 좋은 상태가 되어, 좋은 동료와 함께 할 수 있다.

다시 한번 말하지만,

일터에서 조금이라도 나아지면 삶이 나아진다. 이건 분명하다.