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by 제이올로스 Jul 08. 2019

『초격차』다르게 읽어보기(5) - 3장 전략

권오현 회장이 하고 싶었던 그 핵심이 여기에 담겨있다.

초격차라는 책의 핵심이 이 3장 전략이라는 챕터에 담겨 있다. 이 "전략"을 설명하기 위해서 앞에 페이지들은 이해를 돕기 위한 서두에 불과했다.

(1) 생존과 성장

권오현 회장은 전략이란 거창한 제목의 챕터에 "생존과 성장"이라는 세부 장을 설정해 놓았다. 그러면서 "너 자신을 알라"라고 말한다. 결국 자기 자신의 현재가 스타팅 포인트가 되고, 그 자리에서 미래를 꿈꾸는 것이 목표가 되기 때문이다. 결국 스타팅 포인트와 파이널 골을 확실히 알아야 한다고 강조하고 싶은 것이다.

비즈니스는 서바이벌 모드 , 지속 성장 모드, 스타트업 모드 이렇게 성숙도에 맞추어 설명도 가능하고, 사업 영역에 따라 제조업과 서비스업으로 나누어 접근하기도 한다. 이러한 범주에서 가장 중요한 것은 제조업은 실력의 절대치, 즉 기술이 남이 따라올 수 없는 세계 1등 그것도 압도적 1등이 되어야 한다고 설명하고 있다.

(반면 서비스는 절대치의 1등이 불가능하기 때문에 상대적 1등을 지향해야 한다고 설명하고 있다.)

삼성전자는 제조업이기 때문에 그 압도적 일등을 만들어야 했고, 그 1등을 어떻게 만들었는지 자세히 설명하고 있다.

일단 삼성전자의 경우 든든한 캐시카우를 갖고 있다. 창업을 할 경우에 가장 먼저 지치고 뻗는 이유가 총알이 딸려서라는 말을 많이 한다. 사업이 자리를 잡기까지 투자자 건 개인이건 비용을 계속해서 쏟아부어야 하는데 그것이 여의치가 않아서 사업을 도중에 포기하는 경우가 매우 많다는 것이다.

삼성의 경우 워낙 돈이 많은 회사이니 이 부분에 대해서는 딱히 할 말은 없다. 하지만 목표를 어디까지로 잡느냐 얼마의 수익을 낼 경우 우리가 성공했다고 보느냐 이런 식으로 목표를 잡지 않는다 할 거만 확실히 한다는 초격차 전략이 아무래도 삼성의 전략이며 삼성의 정신이다. 신규 업무에서도 2등은 존재하지 않는다. 1등을 한다 다만 남이 따라올 수 없을 정도로 확고한 1등을 만든다는 것이 삼성의 정신이다.

그러면 모든 분야에서 일등을 노리면 되는가?

아니다 모든 분야에서 일등을 노리지 않는다. 여기서 가장 기본이 되는 경영학 지식이 "선택과 집중"이라는 이야기다. 선택을 하고 집중을 한다. 그다음은 무엇을 선택하고 집중을 할 것인가라는 질문이 온다.

참 어리석은 것이 대부분의 경영자들은 어떤 것을 선택해야 하고 어떤 것에 집중을 해야 하는지 모른다. (이 글 끝에 추가 설명이 있다.)

이 부분이 권오현 회장이 특출 난 부분이라고 필자는 생각한다.

삼성은 그 선택의 기준을 "미래"로 잡고 있다. 미래를 절대적 기준이라고 강조한다. 미래에 없어지더라도 현재에 가치가 있으면 남겨두자는 말을 하는데, 이 부분에 있어서도 권오현 회장을 철수를 과감히 제안한다. 그 대표적인 예로 하만을 인수한 사례, 그리고 HDD 사업부를 WD에 매각한 사례에 대해서 설명을 한다. 그리고 미래의 중요한 가치가 현재의 강점과 시너지를 낼 수 있도록 연결을 짓는 것이 신규사업의 핵심이라 설명한다.

(2) 초격차 전략

이 세부 장에서는 (1) 장에서 언급한 내용의 예와 추가적 설명을 하고 있다. 제조업에서 앞선 초격차 1등은 어떻게 만드는지에 대해서 설명을 하고 있다. 결국 가장 중요한 것은 1등이 된 후 자신이 그 시장의 판을 짜는 것이다. 반도체에 대해서 이야기를 하는데, 생산과 공급도 결국 삼성이 조절하게 되고, 신기술도 삼성이 하게 되고, 앞으로 이 기술이 어떻게 발전하고 어떻게 쓰일지도 삼성이 결국 판을 짠다. 필자는 판을 짜는 행위가 결국 초격차를 만드는 핵심 기술이라 생각한다.

(3) 혁신 전략

앞 세부 장에서 어떻게 초격차를 만드는지 결국 판을 짜는 행위가 초격차를 만드는 행위라고 설명을 했다. 그럼 어떻게 무엇이 초격차를 만드는 행위인지 이 장에서 설명한다.

권 회장은 기존 기능의 개선을 요구하지 않는다 혁신을 요구한다. 세탁기의 어떠한 기능을 추가하고 일반 통돌이 세탁기에서 드럼세탁기로 의 변형 개선을 요구하지 않는다. 물론 예를 들지는 안았지만, 그가 말하는 것은 LG의 스타일러 개념이다. 세탁을 해서 개선을 만드는 것이 아니라 스타일러처럼 새로운 개념의 필요를 만드는 것을 주문하고 있다 나아가서 빨랫감을 넣으면 알아서 빨래를 하고 다려서 나오는 개념의 세탁기를 원하고 있다.

(4) 선택 전략

▲ 리더가 선택을 해고 책임을 져야지, 왜 팔로워가 책임을 지고 광은 리더가 파나?

(1) 장에서 선택과 집중에 대해서 이야기했다. 이 부분을 권 회장은 더 자세히 설명하고 있다. 일을 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다는 설명을 한다. 실무자 입장에서 정말 공감을 하는 부분 중 하나인데 일을 만들면 수만 가지를 만들 수 있다. 내가 위임하지 않고 계속 붙잡고 있으면 밤새워서 일할 수 있다. 무료로 야근을 하고 주말에 야근을 하면 사장님은 열심히 일하네 하면서 칭찬을 한다. 하지만 관리자로 갈수록 일을 위임을 하고 효율적으로 해야 한다. 앞서 말한 대로 자신이 일을 계속 붙들고 있는 것은 결국 일을 하는 것이 아니라 일을 비효율적으로 하는 척만 하고 있을 뿐이다. (물론 일을 다 넘기고 책임도 안 지는 뺀질이 상사 이야기는 다음에 하자)

권 회장은 선택을 할 때 우선순위를 명확히 하라고 한다. 모든 것을 다 잘할 수 없고 모든 것을 다 하려다 보면 결국 모든 것을 다 놓치는 일이 발생하기 때문이다.

그러면서 리더의 역할을 강조하는 데 각 부서들이 일의 우선순위를 함께 지켜나갈 수 있도록 독려하는 것이 중요하다고 강조한다. 그리고 일의 우선순위를 정하는 것에 신중해야 하고, 구성원들 간에 혼선이 발생하지 않도록 하는 것이 중요하다고 한다.

(5) 신규 사업 전략 ( 인적 자원 관리)

▲ 합당한 보상 없이 직원을 노예처럼 부리면 안 된다.

이 세부 챕터를 강조하고 싶다. 결국 모든 사업은 사람이 하는 것이고 사람을 통해서 수익을 벌어 오는 것이니까

능력 있는 사람을 만드는 것보다. 의욕이 넘치는 사람을 신규 사업에 들어가는 것을 추천한다. 간단히 열정이 먼저라는 것이다. 열정이 넘치는 사람은 뭐라도 어떻게든 해온다는 의미다. 필자도 공감하는 것이 신규 사업에는 맨땅에 헤딩하는 경우가 많다. 자료도 없고 장비도 없고 힘든 상황이다 그렇지만 의욕이 넘치는 사람은 자료를 만들어서 장비를 만들어서 사업을 진행하는 경우가 많다.

또한 우리나라에서 스타트업이 성공하기 힘든 이유를 설명한다.

자유롭고 창의적이며, 실패도 용납되는 조직문화가 있어야 한다고 한다. 물론 시장도 커야 하지만, 확실한 보상이 보장될 때 인재들은 일을 한다고 말한다.

대분의 사장들 혹은 대기업의 상사들은 보상에 대해서 전혀 개념이 없다. 그냥 죽도록 일만 시키다 체력이 다하면 그냥 잘라버린다. 요새 직원들은 영특해서 체력이 다할 때까지 일하지도 않는다. 결국 서로 기분이 상하지 않게 성공에 대한 대가도 지불해야 결국 장기적 윈윈 관계가 성립된다.

그 보상체계의 날카로움이 결국 이 조직을 살리고 세계 최강으로 만든 것이 아닐까 싶다.

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