누가 먼저랄 것도 없이
조직문화 Letter. 38
일을 하다 보면 많이 느끼게 됩니다. 남들이 내 맘 같지 않다는 것을.
오늘은 일을 시키는 사람과 일을 하는 사람에 대한 이야기를 해보고 싶습니다.
우리 대부분은 누군가에게 업무지시를 받고 업무를 수행합니다.
업무 지시를 받지 않더라도 일을 척척 해내는 사람도 있겠지만
대부분은 상급자의 업무지시와 그에 대한 기대에 부응하도록 일을 하게 됩니다.
일을 지시한 사람이 원하는 퀄리티와 타임라인을 모두 충족하며 일을 했을 때
일을 한 사람은 신뢰를 얻게 됩니다.
이에 더해 시키지 않은 일에 대해서도 능동적으로 먼저 고민하고 실행하는 사람에게는
더 큰 역할과 권한을 부여하게 됩니다.
그런데 이런 과정이 모든 리더와 구성원 사이에서 일어나는 행복한 일은 아닙니다.
리더와 구성원 모두 각자의 기대가 달라서 그 부분에서 합치를 이루는 데는 시간이 소요됩니다.
시간이 걸리더라도 그 기대를 맞출 수 있으면 다행이련만 합치를 이루지 못하기도 합니다.
리더의 기대가 구성원의 역량보다 높을 수 있고
반대로 구성원의 역량은 뛰어나지만 리더가 보내는 기대와 신뢰가 낮을 수도 있습니다.
지시와 업무수행이 잘 이루어졌을 때 탈 수 있는 신뢰와 권한부여의 사이클은
왜 모든 관계에서 발생되지 않는 걸까요?
제 경험에 비춰보건대 이는 개인의 역량이나 업무의 중요성에 따라 달리지는 것이 아닙니다.
많은 사람들은 개인의 역량이 뛰어나면 리더의 기대를 무조건 충족할 수 있을 거라 생각합니다.
또는 중요한 업무를 맡은 사람이 리더의 신임을 얻을 거라고 생각합니다.
물론 그런 경우도 있겠지만 절대적 진리라고 할 수 없습니다.
현실에서는 사실 순서가 바뀌는 경우가 많습니다.
리더의 기대를 충족한 사람이 성과를 내고 이런 과정을 통해 역량을 쌓게 됩니다.
리더의 신임을 얻게 된 사람이 중요한 일을 맡게 되어 성과를 냅니다.
그렇다면 결국 리더의 기대와 신임을 얻기 위해 구성원은 어떤 노력을 해야 할까요?
나는 아직 주니어고 중요한 일을 하고 있지도 않은데,
어떻게 하면 리더의 기대를 충족시키며 중요한 업무에 Assign 될 수 있을까요?
그 방법은 매우 간단합니다.
사실 결국 일을 대하는 태도와 마음가짐에서 출발합니다.
맡은 일이 작아도 일의 배경과 이를 통해 해결할 문제들을 정의하고
전후방효과를 고려한 다양한 옵션들을 검토하고 적용해 보며
최적의 문제해결 방안을 실행하고 실패를 거듭하며 결국 문제를 해결하는 과정은
일의 경중을 떠나 모든 일에 적용될 수 있습니다.
이런 과정들을 반복하게 되면 사람들이 흔히 말하는 '일머리'를 깨닫게 됩니다.
그리고 이런 과정들 속에서 나의 역량도 리더의 신임도 얻게 되는 것입니다.
그리고 설사 리더가 내 마음에 들지 않는 리더일지라도
그 사람을 인간적으로 이해하고 리더의 고충과 고민들을 해결해 줄 수 있는
마음가짐을 갖고 일을 한다면, 기왕 하는 일이지만 더욱 큰 성과를 낼 수 있습니다.
구성원뿐 아니라 리더 역시 돌이켜 봐야 합니다.
내가 구성원의 역량과 역할에 맞게 업무지시를 하고 있는지 고민하고
일을 더 잘할 수 있는 구성원에게는 기회를,
현재 업무를 버거워하는 구성원에게는 배려를 통해서
구성원에게 성장과 동기를 부여할 수 있어야 합니다.
리더 입장에서 구성원을 Care 하고 육성하는 일은 부수적인 일처럼 느껴질 때가 있습니다.
구성원과의 소통보다는 업무적으로 성과를 내는 것이 당면과제라고도 생각합니다.
하지만 결국 나의 손과 발이 되어 함께 성과를 만들 구성원들을 육성하고
그들과의 신뢰를 쌓아 더 많은 일들을 믿고 맡길 수 있는 구조를 만드는 것이
장기적으로 더 많은 일을 더 오래 잘할 수 있는 힘이 될 것입니다.
누가 먼저랄 것도 없이 리더는 구성원을, 구성원은 리더는 배려하고 생각할 때
우리는 서로의 신뢰가 바탕이 되어 더 큰 원동력을 갖출 것입니다.
기대와 실망을 반복하는 것이 아니라 배려와 신뢰를 반복하는 관계가 되었으면 합니다.
오늘도 파이팅!
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