[핵심문장] 권도균의 스타트업 경영 수업

사회 경험도 없고 창업의 역사도 짧은 스타트업이 초기 성장을 달성하고 자본을 유치한 후에 꼭 필요한 것은 시간과 경험을 가진 능력 있는 사람들의 수혈이다. 단계별로 자신보다 더 큰 사람을 품어야 한다.

21년간 창업을 경험하고 스탠포드대학에서 경영을 가르치는 스티브 블랭크(Steve Blank) 교수는 ‘스타트업은 대기업의 작은 모형이 아니다(Startup is not just a smaller version of larger companies)’라며, 대학에서 가르치는 경영학 이론들은 스타트업이 아니라 대부분 대기업을 위한 것이고 스타트업을 위한 경영 이론은 달라야 한다고 말한다.

스티브 블랭크 교수의 스타트업에 대한 정의를 들어보자.

“스타트업은 탐색을 위한 임시적인 조직이다.”

여기서 탐색이란 바로 비즈니스 모델을 검증하는 과정을 말한다

성공의 시작점은 ‘뒷걸음질’과 ‘쥐 잡기’와 같은 우연처럼 보이는 활동의 산물인 것은 사실이다.

그러면 스타트업 경영의 원리는 ‘운’과 ‘우연’인가?

아니다. 우리가 배워야 하는 것은 그 우연처럼 보이는 활동의 성공률을 높이는 과학적 방법과 그에 대한 연구이다. 땅굴을 찾기 위해 혹은 유정(油井)을 찾기 위해 신중하고 꼼꼼히 땅속에 탐침을 박으면서 탐색하는 과정과 같다.

우연처럼 보이는 기회가 내 손에 들어왔다 나갔다 하고 있을 때 그것이 성공의 시작점이라는 것을 알아보는 눈을 가져야 한다. 영웅적인 활동과 실행이 아니라 지극히 지루하고 반복적이며 끝이 없어 보이는 탐침 활동의 연속이 바로 불확실한 미래로 점프하는 창업가의 성공 자질이다. 이것이 스타트업 경영의 첫걸음이자, 바로 린 스타트업 방법이다.

시대가 요구하는 창업은 좋은 머리나 재능을 타고나거나 운이 있어야만 할 수 있는 것이 아니다. 창업은 사람과 아이디어를 연결하고 정해진 틀을 벗어나고자 시도하고 이뤄나가는 하나의 과정이며 새로운 가치를 창조하는 기회이다.

스티브 블랭크 교수는 린 스타트업의 원리를 세 가지로 정의했다. 첫째, 창업가 스스로가 가진 것은 ‘실험해본 적 없는 가설’뿐이라는 것을 받아들이고 제품이나 사업 계획서를 만들기보다 자신의 사업의 가설이 무엇인지를 먼저 규정한다.

둘째, 사무실에 앉아서 탁상공론(卓上空論)하지 말고 사무실 밖으로 나가 잠재 고객을 만나서 가설을 검증하는 과정, 즉 고객 개발(customer development)을 한다.

셋째, 애자일 개발 방식을 따라 MVP(최소 기능 제품, Minimum Viable Product)를 만들어 이를 통해 고객의 문제점을 하나씩 해결하고 고객의 반응을 확인하며 배우는 과정을 반복적으로 수행하면서 점진적으로 발전한다.

신규 사업의 실패를 단지 신규 사업 조직과 권한의 독립성 문제로만 보는 것은 좁은 시각이면서 무책임하고 무지한 경영이기도 하다. 진짜 문제는 신규 사업을 실행할 경영적 방법을 찾지 못했기 때문이다

사업과 고객에 대해 성급히 예단하지 마라. 성급히 쉬운 해석으로 추론하려 하지도 마라. 쉬운 답을 취하면 편안함과 안정감은 느끼겠지만 그 너머에는 오류의 절벽이 기다린다. 질문 자체를 계속 붙잡아라. 미해결 상태의 불안을 견뎌라. 개똥철학으로 아는 척하며 고객의 생각과 상황을 미리 재단해서 요리하지 마라. 설익은 과일을 미리 따면 먹지도 못하고 익지도 못하게 만든다.

‘몰랐는데 새로 알게 된 것’, ‘내가 잘못 생각했던 것’, ‘예상치 않았던 성공과 실패의 현상들로부터 배운 것’을 주로 이야기하는 CEO에게서는 건강한 미래가 보인다. 지금 아는 것도 ‘지금까지’ 알아낸 것에 불과하다. 스타트업 경영은 연구자의 길이며, 실험하는 길이며, 배움의 길이다.

초심과 겸손함을 잃고 영원히 잘할 수 있을 것 같은 착각과 욕심으로 무리한 신규 사업 추진과 확장에 열을 올리다가 넘어진다. 회사를 사적인 소유물로 생각하고 지나친 욕심을 부리다 엑시트(exit, 투자 회수)의 타이밍을 놓친다.

물론 이윤 추구나 명예욕이 무조건 나쁘다거나 가지면 안 된다는 말이 아니다. 다만 그것이 첫 번째 목적이거나 유일한 목적이 될 때는 길을 잃고 타락하게 된다. 도박과 사업은 겉보기에는 다른 것처럼 보이지만 내면으로는 매우 유사한 속성을 가지고 있어서 앞으로도 이 둘을 자주 비교하게 될 것이다.

동네에서 20년 동안 장사하는 10평짜리 허름한 중국집에서 짜장면을 먹으면 ‘인테리어도 현대적으로 바꾸고 브랜드도 예쁘게 디자인하고 적극적으로 온라인 마케팅을 해서 프랜차이즈를 모으면 크게 성공할 수 있을 텐데 왜 이렇게 밖에 하지 못하나?’라고 생각한다. 그러나 퇴직금으로 식당을 창업하고 2~3년 만에 문을 닫은 경험을 해본 후에는 그 허름한 중국집 주인아저씨가 알고 봤더니 재야에서 은둔하고 있던 무림의 고수였다는 것을 깨닫는다. 동네 뒷골목 허름한 식당이라 하더라도 그 자리에서 10년, 20년을 생존하는 것이 얼마나 어려운 일이며 또 얼마나 대단한 능력의 결과라는 것을 자신이 경험해본 후에야 알게 된다.

항상 현재보다 미래를 생각하고, 미래에 무게중심을 두고 결정해야 한다. 현재의 번듯함이 미래에 더 긴 고통을 가져올 것이다. 현재의 풍족함과 편안함이 미래에 더 긴 부족함과 불편함을 가져올 것이다. 더 큰 도전은 인간 수명이 연장되면서 그 미래가 상상을 초월할 만큼 더 길어질 가능성에 있다는 것이다.

일의 의미나 미래의 희망은 그 일에 충실한 사람에게만 보이는 파랑새다. 일의 의미와 재미를 발견한 사람만이 생존의 문제라는 중력의 힘을 뚫고 성층권까지 올라갈 수 있다. 성층권으로 올라가면 그 분야에도 크고 많은 기회가 있다는 것이 보이기 시작한다. 그때가 바로 직장학교를 졸업하고 자신의 일을 시작할 ‘때’이다.

창업 단계에서 무엇을 하면 성공할 수 있는지 묻는다면 나는 이렇게 대답하고 싶다.

“아쉽게도 성공 요인 대부분은 창업 단계에서 이미 결정되었다. 확인하고 싶다면 당신이 과거 5년 혹은 10년간 무엇을 하고 살았는지 돌아보라. 그것이 답을 말해줄 것이다.”

직장인이라면 정말 열심히 현재 맡은 일을 하라. 거기에서 당신만의 행운을 발견하게 될 것이고 기회의 문이 열릴 것이다. 성공의 비결은 ‘찰나의 순간’에 있는 것이 아니라 지난한 ‘과정’ 속에서 자라난다.

진짜 큰 기회를 찾는다면 트렌드로부터 가능하면 멀리 떨어져라. 트렌드와 타이밍을 논하는 디지털 점쟁이들의 말을 믿지 마라. 자신이 가진 것이 무엇이고 얼마나 준비되었느냐가 더 중요하고 거기가 출발점이다. 기회를 놓칠 것 같은 조급함이 트렌드를 신경 쓰게 만든다. 조급한 마음은 판단력을 흐리게 만들 뿐이다. 자신의 것이 아닌 트렌드에 성급하게 올라타지 마라. ‘설국열차’의 꼬리 칸에 탄 자신을 발견하게 될 것이다. 남이 만든 판에 들러리를 서서 그 판의 잠재성을 현실로 만드는 데 기여하며 그 판을 만든 사람이 성공하는 데 일조하면서 자신은 장렬히 희생당하고 있을 가능성이 높다.

사업의 기회는 무궁무진하고 영원하다. 인간의 욕구는 끝이 없기 때문이다. 조급해할 필요가 없다. 소비자는 지금 만족하더라도 금방 더 편하고, 더 빠르고, 더 싼 것, 더 고급스러운 것에 갈증을 느낀다. 더 좋은 것으로 옮겨가는 것이 인간의 본성이다. 인간 욕구의 진화가 중단되면 사업의 기회도 중단된다. 그러나 그런 일은 결코 일어나지 않을 것이다. 사업하기에 적합한 시기란 없다. 항상 좋은 시기이니까.

노자(老子)의 《도덕경(道德經)》에는 ‘기자불립(企者不立) 과자불행(跨者不行)’이란 말이 있다. ‘높이 서고자 발끝으로 서는 사람은 단단히 오래 설 수 없고, 다리를 너무 벌리는 사람은 멀리 걸을 수 없다’는 말이다. 사업은 장거리 경기일 뿐 아니라 무리하면서 가짜로 무언가를 이룰 수 없는 것이다.

낙관주의, 주도성, 책임감, 결과중심적 사고가 기업가 정신의 네 가지 특징이다.

자신의 책임을 인정하는 사람이야말로 작은 실패로부터 배우며 그것을 딛고 큰 성공을 만들어낼 수 있다.

사업을 구상할 때 가장 먼저 해야 할 일은 유사 경쟁 상품의 검색과 조사다. 유사 경쟁 상품들을 깊이 연구하면, 처음에는 같아 보였던 여러 제품들이 같은 제품이 아니라 조금씩 다르다는 것을 발견하게 된다. 미국의 경제학자 시어도어 레빗(Theodore Levitt)도 “똑같은 상품은 존재하지 않는다. 모든 제품과 서비스마다 차이점이 있다”고 했다. 집중하는 고객의 집단과, 그들의 문제점과 해결하는 방식이 다르다는 것을 발견할 수 있다.

스타트업 창업자들은 제품 개발의 완료가 사업의 시작이라고 생각한다. 자신의 생각을 검증하는 것을 목표로 잡지 않고 자신의 생각을 구현하는 데 집중해 외주를 들여 제품부터 만든다. 고객의 필요를 찾아 진화하는 과정을 거친 제품의 완성은 스타트업 여정의 최종 목표 지점이다. 그런 측면에서 비즈니스 모델이란 가설과 검증이라는 좌표에 찍힌 점들을 연결한 선의 벡터(vector) 값으로 이루어진 방향성이다. 처음 가진 아이디어에 담긴 가설을 확인하기 위해 실험한 정량적인 결과가 그래프에 한 점 두 점 찍힌다. 그로부터 새로운 가설을 세우고 또 그것을 확인하기 위한 실험을 설계하고 실행한다. 그 결과는 정량적으로 산출되고 그래프에 점으로 기록된다. 이 점들을 연결하고 해석하면 하나의 일관된 방향이 보이기 시작한다. ‘시장의 필요와 고객의 고통’이 점점 명확하게 보이기 시작한다. 그 화살표가 가리키는 방향으로 한 걸음 한 걸음 전진하는 과정을 묘사하는 것이 바로 비즈니스 모델이다. 시간이 지날수록 더 정교한 실험과 결과물로 가설을 덮어나가는 과정이 비즈니스 모델의 동적인 특징이다.

진짜 왜 망했을까?

잘못된 질문을 하고 열심히 문제를 풀었기 때문이다. 옳은 질문을 하는 것에 집중해야 하는데, 문제 푸는 데 앞서 나갔고 고객과 멀어졌다. 많은 스타트업 창업자들이 사업 계획서를 검토해달라고 자료를 보낸다. 열어 보면 사업 계획서가 아니라 제품 기획서다. 제품이 어떤 기능을 가지고 있는지가 중요한 것이 아니라 무엇을 할 것인지, 무슨 가치를 고객에게 줄 것인지를 정리하는 것이 사업 계획서의 출발점이다. ‘무엇을 만들 것인지’를 생각하지 말고, ‘왜 그것이 하고 싶은지, 그리고 하고 싶은 것이 무엇인지’를 물어야 한다. 프로그래밍이나 홈페이지나 데이터 베이스, 회원 가입이 없어도, 종이와 연필과 프린터로도 그것이 동작하는지 실험할 수 있다. 스타트업이 투자자에게 보여줄 첫째 목표는 ‘내가 제품을 만들 능력이 있다’가 아니라 ‘내 사업 가설이 동작한다’이어야 한다.

‘구체적인 고객의 구체적인 문제점이 없는’ 제품을 만들고 있다면 스티브 잡스의 할아버지가 멘토로 오셔도 두 손 두 발 다 들고 되돌아가실 것이다.

고객의 문제점을 발견하고 기존의 해결책보다 좋은 해결책을 제시하면 사업은 순항할 것이다. 이것이 바로 스타트업 비즈니스 모델의 핵심이다. 사업은 쉽다. 흐르는 강물에 배를 띄워라.

대기업은 이미 검증된 시장과 기존에 판매하던 상품을 가지고 어떻게 더 잘할 수 있는가를 고민한다. 이때 ‘나’ 혹은 ‘우리 조직’을 중심에 세우고 나의 존재를 전제로 어떻게 고객과 시장에 효과적으로 접근할 것인지에 대한 ‘계획’을 세우는 것은 맞는 접근이다. 스타트업은 아직 ‘나’ 혹은 ‘우리 조직’ 혹은 ‘우리 사업’이라는 전제나 기반을 갖지 않은 상태다. 스타트업은 ‘나’ 혹은 ‘조직’이 발을 디딜 단단한 땅 한 뼘이 없다. 그 땅 한 뼘은 오로지 고객과 시장으로부터 얻을 수 있다. 나로부터 출발해서는 안 된다. 내 생각이 중요하지 않다. 내 계획과 바람 위에 올라서지 않는다. 스타트업은 그 땅 한 뼘을 찾는 일이 주된 임무다.

그러므로 스타트업에게 적합한 용어는 ‘계획’ 혹은 ‘기획’이 아니라 ‘탐색’이다. 접근 방법도 ‘문서 작성’보다는 ‘가설 검증’이 더 적합하다. 책상에 앉아서 토론하고 자료 찾고 문서 작성하는 것보다, 문밖으로 나가서 잠재 고객을 직접 만나고 이야기 나누고 잠재 고객의 생각을 확인하는 활동을 통해 얻은 숫자와 배움에서 누적된 지혜가 더 중요하다. 수학 문제를 푸는 것과 같은 비즈니스 모델의 ‘해법 공식’을 확보해야 한다.

밖으로 나가 행동하지 않고 책상에서 공동 창업자들과 생각만 하고 토론만 하면 비즈니스 모델이라는 우물은 더 깊어지고 스스로 갇혀 벗어나기 힘들어진다

전략계획은 미래에 실행할 일을 계획하는 것이 아니다. 그것은 ‘게으른 회피’를 멋지게 포장한 것이다. 전략계획의 중요한 조건은 바로 미래에 영향을 미칠 수 있는 ‘오늘 할 일’을 ‘지금 결정’하고 ‘당장 시작’하는 것이다.

명의 고객이 생겼는가? 단돈 1000원이라도 벌었는가? 아니면 목표로 하는 잠재 고객과 시장에 대해 이전에 알지 못했던 것 어떤 하나라도 새로운 사실을 알게 되었는가? 그렇지 않으면 한 걸음도 전진하지 않은 것이다.

창의는 온갖 잡음 속에서 원리를 이해하고 기본 위에 서는 것에서 시작한다. 그리고 ‘혁신’은 그 기본을 지금보다 조금 더 잘하는 것이다. 이미 형성된 시장, 즉 흘러가고 있는 물줄기를 조금 바꾸는 것이다. 운하를 파서 없는 물줄기를 새로 만들려 하지 말자. ‘What’에 대한 혁신, 즉 지금 있는 것을 부정하고 뒤집어엎은 후에 새로운 ‘무엇’을 만드는 것이 아니라, ‘How’에 대한 혁신, 즉 지금 있는 것을 ‘어떻게’ 더 잘할 것인가에 집중하는 것이 혁신이다.

아트 마크맨(Art Markman) 텍사스대학 교수가 《패스트 컴퍼니(Fast Company)》라는 매체에 기고한 ‘창의적인 사람의 다섯 가지 습관(Five Habits of Creative People)’이라는 제목의 글에서 이렇게 말했다.

“창의적인 천재는 자기 파괴적인 삶에서 영감을 얻은 것 같지만 이는 오해다. 그들은 잘 규율된 일상을 유지했고 그런 일상에서 창의가 나왔다. 소설가 스티븐 킹은 매일 아침 글을 썼다. 그는 ‘창의성을 만들기 위한 일상은 매일 잠자리에 드는 것 만큼이나 규칙적인 것’이라고 말했다. 순간적이고 번뜩이는 영감은 창의성이나 혁신과는 상관없다. 혁신은 진부한 일상 안에 있는 흥미로움에 대해 아주 작지만 서서히 영감을 쌓아가는 과정이다. 이것은 마치 진주조개가 자신의 속살을 상처 내는 모래를 겹겹이 에워싸는 과정에서 마침내 진주를 탄생시키는 것과 같다. 혁신은 오랜 시간 열심히 일하는 과정에서 서서히 스며드는 것이다. 뮤즈(Muse)가 어느 순간 나타날 것이라 기대하지 마라. 묵묵히 열심히 일을 해라.”

‘창의와 혁신’을 원하는가?

지금 하던 일을 더 열심히, 깊이 들여다봐라. 창의와 혁신을 과대 포장하는 사람들에게 현혹되지 마라.

스타트업들은 어쨌거나 작게 유지하라, 날카로워라. 작으면 절대 안 망한다. 작을수록 날카롭다. 날카로우면 큰 놈을 이긴다. 그리고 하나만 집중하라. 한 놈만 패라! 깐 데 또 까라. 그러면 승리한다.

스타트업 CEO들은 자기 제품을 자신이 가장 잘 안다는 착각에 빠져 있는데, 파워 고객만큼이나 자기 제품에 관심을 가지고 써보면서 잘 아는 CEO가 있다면 그 회사는 성공할 것이다. 심지어 CEO가 직접 설계하고 개발한 제품조차 고객이 어떤 식으로 사용하는지, 왜 그렇게 쓰는지, 또 고객이 사용하는 제품의 활용처가 창업가가 생각했던 것과 완전히 다르다는 비밀을 잘 모른다. 제품 기능보다 고객에 대한 관심과 정성이 CEO에게 성공의 눈을 열게 한다.

어떤 사업 분야의 후발 주자로 시작하는 스타트업이 자신의 전략은 ‘싼 가격으로 시장을 장악한 후에 그때 가서 가격을 올릴 예정’이라고 한다. 나는 말한다. “시장 장악을 너무 만만하게 보는 것 같습니다. 단지 가격이 싸다고 시장이 장악되는 것도 아니고, 시장은 단기간에 장악되는 속성을 가지지도 않습니다.”

고객이 진정으로 가치 있게 여기는 것에 상품의 가격이 매겨져 있으면 그 사업은 성공한다.

자신의 손으로 성공의 초석을 만들고 나서 직원을 채용하라.

나는 과거 여러 곳에서 창업가들에게 “남이 내 돈 안 벌어준다는 사실을 염두에 두라”고 자주 이야기했다.

피터 드러커가 말했다.

“경영의 목표는 뛰어난 사람들을 데리고 훌륭한 결과를 내는 것이 아니라, 평범한 사람들을 데리고 탁월한 결과를 내도록 만드는 활동이다. 세상에 뛰어난 사람들은 항상 부족하기 때문이다.”

평가는 직원의 동기부여를 위해 사용할 수 있도록 제공하는 도구이다.

회사에는 두 종류의 사람이 필요하다. 이미 하고 있는 일을 지속적으로 잘하는 ‘연장선의 능력’을 가진 사람, 그리고 이미 하고 있는 일보다 더 좋은 방법을 찾아내는 ‘변곡점의 능력’을 가진 사람이다.

가장 뛰어난 실행가는 스스로를 관리할 수 있는 능력이 있는 사람이다

막힌 천장이 있는 것처럼 한국 스타트업은 일정 수준에서 성장의 한계를 만난다. ‘첫 번째 성공 증후군’을 앓고 벗어나느라 성장 엔진이 꺼져버리거나, 회사와 경영자에게 장애 같은 후유증이 생기기 때문이다.

사람들은 창업가들이란 위험을 감수하고 모험을 하는 사람이라 한다. 틀린 말이다. 창업가들이야말로 진짜 위험을 싫어하고 피하려고 전전긍긍한다. 욕심을 절제하고 최악의 상황을 고려해 위험이 없는 가능성을 지향한다. 누가 위험을 감수하면 성공한다고 부추기는가? 욕심과 교만으로 기꺼이 위험에 자신을 던진 사람들이 더 크게 실패한다.

대부분 사업이 잘나가다가 갑자기 어려워져 실패했다고들 한다. 실패는 순간에 일어나는 것이 아니라, 연속된 실패가 누적된 과정의 결과이다. 피하거나 만회하거나 일부 손실을 감수하고 중단할 기회가 항상 여러 번 있다. 그럼에도 연속된 실패의 과정을 걸어서 수렁으로 들어가 회복할 수 없는 순간이 와서야 갑자기 어려워진 것처럼 외부에 드러난다.

실패로부터 배우지 못한 실패도 많다. 실패는 같은 과정을 반복하기 쉽다. 실패를 숭배하지 말자. 스타트업은 작은 성공 경험을 통해 성장하는 것이 더 중요하다. 피터 드러커는 어느 인터뷰에서 “한 가지만 당부하자면 다른 사람의 실수로부터 배우려 하지 말고, 다른 사람의 성공으로부터 배우도록 하라”고 충고했다. 그러면 실패로부터 배우는 길은 없는가? 실패를 인정하고 받아들이는 자가 과정의 작은 실패를 결과적인 큰 실패로 끌고 가지 않는다. 성공도 역시 수많은 실패와 회복의 반복적인 과정의 결과다. 작은 실패에서 배우고 회복하는 작은 성공들이 모여서 결과적인 큰 성공을 만들어낸다. 꿀벌이 꿀을 모으듯 작은 성공들을 차곡차곡 모아라.

창업가는 고뇌하는 철학자여야 한다.

제럴드 버스텔(Gerald Berstell)이란 마케터가 매장에 죽치고 앉아 밀크셰이크를 사는 고객을 관찰했다. 그는 아침 출근 시간에 드라이브 스루(Drive Thru)를 통해 밀크셰이크의 40퍼센트가 판매된다는 것을 발견했다. 고객들에게 밀크셰이크는 아침식사 대용이자 먼 거리 출근길에 자동차에서 지루함을 달랠 수 있는 음료였던 것이다. 이런 생각을 바탕으로 밀크셰이크에 곡물을 첨가해 빨대에서 더디게 통과하도록 걸쭉하게 만들었고 그 결과 판매량은 급속히 증가했다. 전문가들의 방법으로 하는 시장조사와 그 결과물들을 가지고 고객을 이해할 수 있다고 잘못 생각한다. 컨설턴트들이 만든 프레임으로 고객을 삐뚤게 보고 있을 뿐이다.

고객의 진짜 속마음은 많은 시간과 관심과 애정을 들여 관찰하고, 실험하고 직접 대화를 해서만이 볼 수 있다는 것을 스타트업 CEO는 모른다.

조직이 커질수록 ‘말하고 지시하는 것’이 CEO의 주된 역할이 아니라, ‘듣고 판단하고 결정하고 보조하는 것’이 주된 역할이어야 한다

스타트업은 CEO의 솔선수범이라는 엔진으로 달리는 기차다. 말보다는 행동이 더 효과적인 커뮤니케이션 도구다.

통계 수치를 믿기보다 믿을 만한 수치를 근거로 거시적 방향을 확인하고 방향을 잡는 것이 더 중요하다. 그래야 길을 잃지 않는다.

실제로 많은 창업가들이 자기 사업을 제대로 키워보지도 못한 채 엉뚱한 일들을 벌여 좌초했다

창업의 과정은 일종의 행동을 배우는 과정이다

대기업에게 기대서 얻고자 하는 기대를 갖거나 내 노력을 넘어 대기업 득을 보려고 하지 않는다면 대기업이라는 호랑이는 단지 종이 위에 그려진 것에 불과하다. 몸집이 크다고 너무 두려워하지 마라. 크다고 이기는 것이 아니라 고객을 만족시키는 자가 이긴다.

투자는 없어도 괜찮고(사실은 괜찮지는 않고 힘들고 어렵지만) 있으면 속도가 더 빨라지는 자동차의 연료 첨가제라고 생각하라. 연료 첨가제만 계속 넣어서 달리는 자동차는 없다.

모든 사업가들에게 분명하고도 단호한 임계점을 정해놓고 부채를 결정하라고 조언하고 싶다.

스타트업에게 부채란 사업을 도박으로 전환시키는 촉매제라는 점을 잊지 마라.

비전보다 생존이 우선이다. 스타트업에서 의사 결정할 때 항상 고려해야 하는 공식이다.

예술가는 자신의 내면 정신과 욕구와 예술성에 집중한다면, 사업가는 외부 고객의 문제 해결에 집중하는 사람이다.

결국 사업은 고객 만족 그 자체다. 그리고 고객의 관점에서 만족스런 제품이 바로 우리의 사업이다.