#art-k 변화관리 상식꺼리01.

경쟁력 있는 조직을 만드는 변화관리

왜 변화가 어려운가?  
무엇보다 대부분의 사람들은 자기 습관을 바꾸고 싶어 하지 않는다. 사실 과거의 방식대로 일하는 것이 가장 좋기 때문이다. 심각한 위협이 없다면 직원들은 자기들이 항상 해왔던 대로 계속하기를 원한다. 직원들에게 희생과 자기 수양에 대한 요구를 하는 것은 냉소주의와 회의주의, 반사적인 저항에 부딪히게 될 뿐이다. 이 때문에 변화를 수용할 수 있는 환경 조성은 가장 우선시 되어야 한다.직원들에게 급격한 변화가 불가피하다고 확신을 시켜주고, 왜 새로운 방향이 맞는지를 보여준다. 또한 사전 계획을 배치하고 틀을 잡아 반응을 모으고, 최종 버전의 계획을 발표하는 것이다. 이후에 꾸준한 소통으로 직원들의 분위기를 관리하고 후퇴를 막기 위한 행동 지침을 강화 하고, 계획을 발전 시키는 것이다.

조직은 어떻게 변화하는가?
미국 스탠퍼드대 교육대학원 조직행동학 전공인 데브라 메이어슨 부교수의 연구결과에 의하면, 조직은 주로 두 가지 방식으로 변화한다는 것이다. ‘극적인 행동’ 혹은 ‘진화적인 적응 과정’으로 변화가 일어난다고 한다. ‘극적인 행동’의 경우 변화가 불연속적이거나 조직에서 강요될 때, 혹은 주요한 기술 혁신이 일어나면서 최고경영자층이 명령으로 지시할 때, 중요한 자원이 부족하거나 넘쳐날 때 등이다. 이런 환경에서는 변화가 신속하게 이뤄지는 편이지만, 엄청난 고통을 수반하는 경우가 많다. 반대로 ‘진화적인 적응 과정’에 의한 변화는 부드럽고, 점진적이며, 분산돼서 일어난다. 또한 긴 시간에 걸쳐 일어나므로 더 넓고 오랫동안 지속되는 전환을 초래한다.

개인이 행동이란 사람들이 취하는 조직의 역할에 따라 강력하게 형성된다. 그래서 행동을 변화하는 가장 효과적인 방법은 사람들을 새로운 조직 맥락에 넣은 후 새로운 역할, 책임 관계를 그들에게 부과하는 것이다. 강제된 변화 프로그램은 최악의 경우 변화를 방해할 뿐이다. 계획에 의한 변화는 결국 직원들로 하여금 냉소주의를 키우면서 실제적인 것에 저항하도록 만들고 있는 것이다.

때문에 효과적인 변화를 위한 여섯 가지 단계를 아래와 같이 소개한다.(미국 하버드대 교수팀 연구)
1단계: 여럿이 함께 문제들을 진단하고 변화에 대한 헌신을 모아라
2단계: 경쟁력을 갖추기 위해 어떻게 조직할지에 대한 공유할 만한 비전을 발전시켜라
3단계: 새로운 비전에 대한 합의와 그것을 세울 역량, 그것을 전개시킬 응집력을 발전시켜라
4단계: 고위층의 강요가 아닌, 모든 부서에 활력을 전파할 수 있는 진짜 방법을 찾아라
5단계: 당신의 새로운 접근법이 가동된 이후에는 공식적인 정책이나 시스템, 구조를 통해서 활력을 제도화하라
6단계: 문제에 대한 반응에 적응하면서도 활력을 찾는 과정을 모니터링하라
결국 변화의 목적은 변화하는 경쟁적 환경에 적응할 수 있는 학습 조직 같은, 전에는 존재하지 않았던 자산을 창출하는 것이다. 조직은 어떻게 하면 지속적으로 그 행동을 모니터링할 수 있을지, 또 실제로 어떻게 배우는지 알아야 하며, 변화 과정의 모니터링은 공유돼야 한다.
최고경영진은 개별 부분마다 노골적인 관심과 노력이 필요하다. 모든 운영에 요구되는 기준을 세우고 매니저들이 그것들에 책임지게 해야 한다. 무엇보다 경영진의 지속적인 관심과 지원은 필수다.

존 코터 교수는 조직을 변화시키는 8단계 방법을 제시하고 있다. ‘시급하다’는 인식을 구축하고, 강력한 변화선도팀을 형성하고, 비전창출을 노력과 비전 소통을 통해 직원들에게 새로운 행동 방향을 가르치는 것이다. 또한 조직변화 진행과정에서 발생되는 장애물을 제거하고 단기적인 승리 기획 및 창출을 위해 눈에 띄는 성과 향상의 기획하여 관여한 직원에게 보상을 해준다. 또한 향상 유지 및 더 강력한 변화 생산을 위해 비전을 실행할 수 있는 직원들을 채용하고, 발전시키는 것도 매우 중요하다. 마지막으로 새로운 행동과 기업 성공 간의 관계를 분명히 하기 위한 새로운 접그 제도화를 꿰하는 것이다.
  그러나 대부분 조직은 ‘변화의 시급성’인식에서 부터 실패한다. 이 단계는 매우 중요하다. 동기가 없다면 아무련 변화 시도도 하지 않기 때문이다. 마찬가지로 변화를 위한 강력한 팀을 만드는 것은 필수다. 너무 소극적으로 비전을 소통해서도 안된다. 새로운 비전에 존재하는 장애물을 방치하는 것 역시 치명적이다. 변화 지속을 위한 기업 문화 제도화 역시 중요하다. 새로운 태도가 사회적인 규범과 공유하는 가치 속에 뿌리내릴 때 까지 지속시켜야 한다.

그럼에도 불구하고, 대부분의 기업의 변화관리 시도는 비참하게 끝났거나, 진행되고 있는 경우가 많다. 미국 하버드비즈니스스쿨 명예교수인 존 코터는 지난 10년간 100개 이상의 기업들이 더 경쟁력 있는 회사로 거듭나기 위해 노력하는 것을 관찰했다. 기업들의 변화를 위한 노력은 종합적 품질관리, 조직재충전, 구조조정, 문화변동 등 다양한 슬로건으로 포장 됐으며, 거의 모든 경우에 가장 기본적인 목표는 동일 했다. 더 새롭고 도전적으로 변한 시장을 헤쳐나기기 위해 비즈니스 수행 방식에서부터 근본적인 변화를 만드는 것이었다. 성공적인 사례의 경우 이들의 변화 과정은 종합적인 일련의 단계에 따라 진행되며, 보통 꽤 오랜 기간이 필요하다는 것이다. 보폭을 크게 해 발걸음 수를 줄이는 것은 빨리 도착할 것이란 환상만 심어줄 뿐, 전혀 만족스러운 결과로 이어지지 않는다는 것이다.
  변화는 여러 단계들을 하나하나 수행해갈 때 점차적으로 실행된다. 때때로 과정을 가속화하는 압력을 받아서, 단계를 뛰어 넘어넘을 수도 있지만 지름길은 통하지 않는다. 성과를 거두기 위해서는 경쟁자들, 시장, 기술의 구조적인 변화에 유연하게 대응해야 한다.

변화란 새로운 시스템을 창출하는 것이며, 새로운 시스템은 결과적으로 리더십을 요구한다. 또한 한 조직이 좋은 지도자를 새로 맞이하고, 그가 변화에 대한 필요성을 절감할 때 비로소 시작된다.