다들 한 방에 크게 성공하는 법만을 찾다가 실패한다
플라이휠을 돌려라에서 뽑은 37개의 핵심 파트
아마존의 성장과 함께 플라이휠(Flywheel)이라는 개념이 크게 주목받기 시작했다. 베조스가 냅킨에 그린 아마존의 플라이휠 그림은 너무나도 유명하고. 아마존과 베조스 덕분에 플라이휠이 널리 알려졌지만, 베조스가 이 개념의 창시자는 아니다.
플라이휠 개념의 창시자는 짐 콜린스다. 그리고 이 책은 짐 콜린스가 플라이휠에 대해 아주 정확하고 쉽게 설명해주는 책이다. 플라이휠을 한 마디로 요약하면 성장을 만드는 선순환 구조다. 책은 좀 더 기업과 비즈니스에 초점이 맞춰서 플라이휠을 설명한다. 하지만 개인 관점에서도 커리어 혹은 특정 분야에서 성장을 이뤄내고 무언가를 성취해내고 싶다면 이 책을 꼭 읽어봐야 한다.
성장과 성취의 핵심은 지속성이고, 이 지속성을 오랫동안 유지할 수 있는 핵심 방법이 바로 이 플라이휠이기 때문이다. 끝없이 성장하고, 성취를 이뤄내고 싶은 조직과 개인이라면 꼭 읽어보기를 추천한다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환이 만들어지는 과정에는 결정적인 행동 한 방이나 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 혼자만의 행운, 한 순간의 기적 같은 것은 없다. 전환은 오히려 거대하고 무거운 플라이휠을 돌리는 일과도 같다.
2. 훌륭한 결정과 탁월한 실행이 거듭될 때마다 이전의 성과 위에 새로운 성과가 차곡차곡 쌓이며 조합된다. 이것이 위대한 것을 만들어내는 방법이다.
3. 거대한 플라이휠의 힘을 절대 과소평가하지 마라. 플라이휠이 매우 오랫동안 조합 추진력을 쌓아갈 때는 더더욱 그렇다. 당신의 플라이휠을 올바로 찾는 순간, 당신은 수년이고 수십 년이고 그 플라이휠을 계속 개량하며 확장해가기를 원하게 된다. 결정을 내릴 때마다, 행동할 때마다, 기회를 맞을 때마다, 각각의 순환고리에 효과가 누적된다. 그러나 최고의 성과를 내려면 ‘당신의 특수한 플라이휠'이 어떻게 돌아가는지 이해할 필요가 있다. 당신의 플라이휠은 아마존의 플라이휠과 거의 틀림없이 다르겠지만, 그것만큼 명료해야 하고 논리도 그만큼 견실해야 한다.
4. 뱅가드의 사례는 최고의 플라이휠이 어떻게 작동하는지 그 핵심적인 면을 설명해준다. 당신이 한 가지 구성 요소를 완수하면 자동으로 다음 구성 요소로 밀려 보내지고, 또 다음으로, 다음으로, 다음으로, 흡사 연쇄 반응처럼 자동 추진된다는 것이다 자신의 플라이휠을 생각할 때 절대적으로 중요한 사항이 있다. 플라이휠을 절대 단순히 하나의 원으로 그려진, 정지된 목표의 불과하다고 여겨서는 안 된다. 플라이휠은 추진력에 불을 댕기고 가속시키는 일련의 ‘순차적' 과정을 담고 있어야 한다.
5. 사업과 인생에서의 가장 큰 위험은 명백하게 실패했을 때가 아니라 자신이 성공한 이유를 전혀 알지 못한 채 성공을 달성했을 때 온다.
6. 흔히 범하는 큰 전략적 실수는 거창한 승리를 집요하게 공격적으로 추구하다가 실패하는 것이다.
7. 진정으로 위대한 기업에게 ‘큰 한 방'은 어떤 특정한 사업 방침이나 제품이나 아이디어나 발명품이 결코 아니다. 그들의 ‘큰 한 방'은 적절하게 창안된 플라이휠의 기반 구조다. 당신이 자신의 플라이 휠을 올바르게 포착하면, 그것이 최소한 10년 간, 어쩌면 그보다 훨씬 긴 기간 동안, 개량과 확장을 동반하며 추진력을 인도하고 구동할 수 있다. 아마존, 뱅가드, 인텔은 격변하는 세계에 반응하여 자신의 플라이휠을 파괴하지 않았다. 그들은 자신의 플라이휠을 계속 돌려 주위 세계에 균열을 만들었다.
8. 나만의 플라이휠을 포착하는 7단계
1) 당신의 기업이 성취해온 성공 리스트를 만든다. 뜻깊고 반복 가능한 성공으로, 기대를 훌쩍 뛰어넘은 새로운 창안이나 제품 같은 것들이다.
2) 실패와 실망 리스트를 만든다. 명백한 실패로 끝났거나, 기대에 훨씬 못 미친 새로운 창안이나 제품들이 포함된다.
3) 성공과 실망 리스트를 비교하며 물어본다. “이 성공과 실망의 목록에서 우리 플라이휠의 잠재 구성 요소에 대해 알아낼 만한 것이 있는가?”
4) 당신이 식별해낸 구성 요소들을 이용하여 (네 개에서 여섯 개 정도를 고르라) 플라이휠을 그려본다. 플라이휠의 출발점은 어디일까? 순환고리의 정점에는 무엇을 놓을까? 다음은 무엇일까? 그다음은? 각각의 구성 요소가 앞선 요소의 뒤를 따르는 이유를 설명할 수 있어야 한다. 순환고리의 정점으로 되돌아가도록 경로를 설계하라. 이 순환고리가 어떻게 자체 순환하며 추진력을 더하는지 설명할 수 있어야 한다.
5) 구성 요소가 여섯 개가 넘으면 플라이휠을 너무 복잡하게 만든 것이다. 통합하고 단순화하여 플라이휠의 정수를 포착하라.
6) 당신의 성공과 실망 리스트에 견주어 플라이휠을 검증해본다. 당신의 실제 경험이 그것을 입증하는가? 당신의 가장 큰 반복적 성공이 플라이휠에서 직접 유발되는 성과로, 그리고 당신의 가장 큰 실망이 플라이휠을 실행하거나 고수하지 못한 결과로 설명될 수 있을 때까지 도해를 수정하라.
7) 당신의 고슴도치 콘셉트의 세 원에 견주어 플라이휠을 검증해본다. 고슴도치 콘셉트는 다음 세 개의 원이 교차하는 부분에 대한 깊은 이해로부터 흘러나오는 간단명료한 개념이다. (1) 당신이 깊은 열정을 가진 일, (2) 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (3) 당신의 경제나 자원 엔진을 움직이는 것. 플라이휠이 당신이 깊은 열정을 가진 일, 특히 기업을 인도하는 핵심 목표와 영속하는 핵심 가치에 부합하는가? 플라이휠이 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일을 기반으로 하는가? 플라이휠이 당신의 경제나 자원 엔진에 연료를 공급하는가?
9. 플라이휠이 전적으로 독창적일 필요는 없다. 성공한 두 조직이 유사한 플라이휠을 가질 수 있다. 중요한 것은 당신이 자신의 플라이휠을 얼마나 잘 이해하여 일련의 장기 반복 과정 중 각 구성 요소에 그것을 얼마나 잘 구현하느냐다.
10. 승자를 진실로 승자로 만든 것은, 비록 선구자들보다 늦게 출발했다 하더라도 초기의 성공을 줄기차게 돌아가는 플라이휠로 전환시키는 능력이었다.
11. 조직의 하위 단위 수준에서 독자적인 위대성을 창출하는 리더들은 자신이 속한 조직이나 시스템에서 뭔가가 완성돼 나오기를 가만히 앉아서 기다리지 않는다. 그들은 자신이 책임진 단위 안에서 플라이휠 효과를 활용할 방법을 구상한다. 당신의 인생 경로가 어떠하든, 당신의 회사가 크든 작든, 영리 조직이든 비영리 조직이든, 당신이 CEO든 단위 리더든 상관없이, 이 질문에 답하라. “당신의 플라이휠을 어떻게 돌릴 것인가?”
12. 당신이 일단 플라이휠을 올바르게 정립하고 나면, 다음으로는 추진력을 가속하기 위해 무엇을 더 잘해야 할 것인가를 고민해야 한다. 플라이휠의 기본 속성은 ‘올바른 순서 설정이 중요하다'는 것과, ‘개개의 구성 요소가 다른 모든 구성 요소들에 의존한다'는 것인데, 이는 어느 한 가지 주요한 구성 요소라도 불안정해지는 날에는 추진력이 지속될 수 없다는 뜻이다.
13. 플라이휠이 올바르게 구상, 실행되면 지속력과 변화를 ‘동시에' 만들어낸다. 이때 한편으로는 조합의 효과를 최대로 얻을 수 있을 만큼 긴 기간 동안 플라이휠의 상태를 지속시키면서 다른 한편으로 플라이휠이 계속 돌아가게 하기 위해 개개의 구성 요소들을 지속적으로 개량하고 개선할 필요가 있다.
14. 정지되거나 고착된 플라이휠에 대해서는 두 가지 설명이 가능하다. 설명 1: 밑바탕 플라이휠은 아무 이상 없으나, 개개의 구성 요소에 대한 혁신과 실행을 훌륭하게 수행하지 못하고 있는 경우다. 플라이휠에 다시 활력을 불어넣을 필요가 있다. 설명 2: 밑바탕 플라이휠이 더 이상 현실에 맞지 않아 상당한 수준의 변화를 가해야 하는 경우다. 시급히 정확한 진단을 내려야 한다.
15. 플라이휠의 순서나 구성 요소들에 근본적인 변화를 지속적으로 가해야만 한다고 느낀다면, 당신이 어쩌면 애초에 자신의 플라이휠을 올바르게 정립하지 못한 것일 수도 있다. 거대한 플라이휠이 잠재력이 다하거나 근본적으로 망가져서 정지하는 경우는 드물다. 가동을 잘못하거나 기본적으로는 튼튼한 플라이휠의 구조를 개량하거나 확장하지 못해서 추진력이 멎는 경우가 더 흔하다.
16. 크게 성공한 기업들은 이 도박이 과연 승산이 있을지 경험적 검증을 거친 후에 도박을 거는 경향이 있었던 반면에, 덜 성공한 기업들은 경험적 검증을 하기에 앞서 큰 도박을 거는 경향이 있었다.
17. 우리의 모든 연구조사에 등장하는 위대한 기업들의 역사를 쭉 훑어보면, 자주 보이는 패턴 하나가 있다. 그들은 대개 특정한 사업 분야에서의 성공으로 시작하여 초창기 큰 투자의 대부분을 거기에 쏟는다. 그러나 그들은 곧 ‘사업 운영'에서 ‘플라이휠 돌리기'로 콘셉트를 전환한다. 시간이 가면서 그들은 총알을 쏘고 이어서 대포알을 쏘면서 자신의 플라이휠을 키운다. 그들은 처음 성공한 분야에서 플라이휠을 계속 돌리는 한편, 그와 동시에 총알을 쏘아가며 될 법한 것을 새로 찾고 불확실성으로부터의 위험을 피한다.
18. 큰 조직은 모두 결국에는 저마다 미묘한 차이를 보이며 빙글빙글 돌아가는 다수의 서브 플라이휠(부수적인 플라이휠)을 갖게 된다. 그러나 추진력을 최대로 끌어올리려면 그것들이 근저에 깔린 논리에 따라 하나로 결속돼야 한다. 그리고 개개의 서브 플라이휠이 내부에서 꼭 맞물려 전체에 기여해야 한다.
19. 가장 중요한 것은 치열한 창의성과 가차 없는 규율로 플라이휠 전체가(모든 구성 요소와 서브 플라이휠도 함께) 계속 돌아가게 하는 것이다.
20. 크게 승리하는 자들은 플라이휠을 낑낑대며 열 바퀴 돌리다가 새로운 플라이휠을 찾아 다시 열 바퀴 돌리고 또 다른 새로운 플라이휠을 찾아 다시 열 바퀴 돌리고 또 다른 새 플라이휠에 에너지를 분산시키고 그러면서 다른 플라이휠을 찾아 나서는 사람이 아니라, 한 플라이휠을 열 바퀴에서 십억 바퀴까지 계속 돌리는 사람이다.
21. 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 플라이휠을 맨 처음 끽끽거리며 한 바퀴 돌릴 때만큼이나 치열하게 당신의 창조력과 규율을 적용하라.
22. 우리의 연구 결과에 두루 등장하는 대단히 중요한 주제 중 하나가 위대한 조직과 평범한 조직을 구별할 때의 규율의 역할이다. 진정한 규율에는 가치, 실적 기준, 장기 비전에 부합하지 않는 방식을 따르라는 압력을 거부하는 정신적 독립이 필요하다. 규율의 정당한 형태는 자기 규율로서, 내면의 의지를 갖고서 훌륭한 결과를 내기 위해 필요한 것은 아무리 어려울지라도 무엇이든 하는 것이다.
23. 규율 있는 사람들이 있으면 위계질서가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료주의가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가의 윤리와 결합시킬 때, 위대한 성취와 상관관계가 있는 강력한 합성물이 나온다.
24. 불멸의 위대한 조직을 만들려면, 비즈니스에서든 사회적 영역에서든 규율 있는 사고를 하고 규율 있는 행동을 하며 우수한 성과를 만들어내고 세상에 특별한 영향을 끼치는 규율 있는 사람들이 필요하다. 다음으로 필요한 것은 오랫동안 추진력을 지속시키며 오래 버틸 수 있는 기초를 놓는 규율이다. 이로부터 체계의 골조가 형성되는데, 기본 네 단계는 다음과 같다.
단계 1: 규율 있는 사람들
단계 2: 규율 있는 사고
단계 3: 규율 있는 행동
단계 4: 창업에서 수성까지
25. 좋은 조직을 위대한 조직으로 이끈 리더들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고(부적합한 사람을 버스에서 내리게 하고) 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각한다. 그들은 항상 ‘누구'를 먼저 생각하고 다음에 ‘무엇’을 생각한다. 혼돈과 불확실에 직면하여 코너를 돌면 무엇이 나타날지 예측하는 게 거의 불가능할 때 최선의 ‘전략'은 다음에 뭐가 나타나든 훌륭하게 적응하며 성과를 낼 수 있는 사람들을 버스에 가득 태우는 것이다. 위대한 사람들 없는 위대한 비전은 무의미하다.
26. 생산적 변화는 당신이 냉혹한 사실을 직시하는 규율을 가질 때 시작된다. 좋은 조직을 위대한 조직으로 이끌기 위해 가져야 할 최선의 마음가짐은 스톡데일 패러독스로 제시된다. 어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공할 거라는 절대적인 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞의 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 발휘해야 한다는 것이다.
27. 결말이 제아무리 극적일지라도 위대한 기업의 건설은 결코 일거에 진행되지 않는다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 혼자만의 행운, 한 순간의 기적 같은 것은 전혀 없다. 오히려 그 과정은 거대하고 무거운 플라이휠을 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 후로도 줄기차게 한 바퀴 한 바퀴 가차 없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해가는 것이다.
28. 당신이 실수에서 배움을 얻을 수 있는 유일한 때는 거기서 당신이 살아남았을 때뿐이다.
29. 카리스마 있는 몽상가, 즉 모든 것이 그에게 의지하는 ‘천 명의 조력자를 가진 천재'로서 조직을 이끄는 것은 시간을 알려주는 것이다. 어떤 단일한 리더가 떠난 지 한참 지난 뒤에도 번성할 수 있는 문화를 만드는 것은 시계를 만드는 것이다. 조직 성공의 기반이 되는 단 하나의 위대한 아이디어를 찾아내는 것은 시간을 알려주는 것이다. 위대한 아이디어들을 많이 창안해낼 수 있는 조직을 건설하는 것은 시계를 만드는 것이다. 불멸의 위대한 기업을 만드는 리더들은 대체로 시간 알려주는 사람이 아니라 시계 만드는 사람들이다.
30. 불멸의 위대한 조직들은 극적인 이중성의 구현체다. 한편으로 그들은 시간이 흘러도 변함없이 유지되는 변치 않는 핵심 가치와 핵심 목적(존재 이유)을 갖고 있다. 다른 한 편으로 그들은 발전(변화, 개선, 혁신, 갱신)을 향한 가열찬 욕구를 갖고 있다. 위대한 조직들은 (거의 변하지 않는) 자신들의 핵심 가치나 목적과 (변화하는 세계에 끝없이 적응하는) 운영 전략이나 문화적 실천 간의 차이를 이해한다.
31. 우리의 연구는 위대한 기업들이 비교 기업들보다 대체로 운이 더 좋지는 않았다는 걸 보여주었다. 그들은 운이 더 많이 따랐던 것도 아니고, 불운이 적었던 것도 아니고, 행운의 꽃다발이 더 컸던 것도 아니고, 행운의 타이밍이 더 좋았던 것도 아니다. 대신에 그들은 행운당 더 높은 수익을 얻어 다른 기업들보다 더 많은 행운을 빚어냈다.
32. 중요한 질문은 “당신이 행운을 잡을까"가 아니라, “당신이 잡은 행운으로 당신은 무엇을 할까"이다.
33. 그런데 위대한 조직을 정의하는 산출물은 무엇일까? 여기에 어떻게 도달하느냐가 아니라, 무엇이 위대한 조직인가, 위대함의 기준은 무엇인가 하는 물음이다. 여기 세 가지 검증 기준이 있다. 수월한 성과, 특유의 영향력, 충분한 지구력이다.
34. 비즈니스건 사회적 영역이건, 최상급의 성과를 달성해야 한다. 스포츠팀에 비유하자면, 우승해야 한다. 자신이 선택한 게임에서 우승의 길을 찾지 못한다면, 당신은 진정 위대해질 수 없다.
35. 진정으로 위대한 기업은 자신이 관여하는 사회에 특유의 기여를 하고 자신의 일을 정말로 우수하게 해냄으로써, 그 기업이 사라질 경우 지구 상의 다른 어떤 조직으로도 쉽사리 채울 수 없는 구멍을 남긴다.
36. 진정으로 위대한 조직은 위대한 아이디어나 시장의 기회, 기술 사이클, 기금을 풍성하게 받은 프로그램을 뛰어넘어 오랜 기간 번성한다. 일이 차질을 빚어 큰 타격을 받았을 때는 이전보다 더 강한 조직으로 다시 튀어 오를 길을 찾는다. 위대한 기업은 어떤 비상한 리더 한 명에게 의존하는 것을 초월한다. 당신 없이는 당신의 조직이 위대할 수 없다면 그것은 아직 진정으로 위대한 조직이 아니다.
37. 마지막으로, 당신의 조직이 궁극적인 위대함을 성취했다고 믿는 사람들에게 경고한다. ‘좋은 조직에서 위대한 조직으로'는 결코 완수되지 않는다. 얼마나 멀리 갔든, 얼마나 많은 것을 성취했든, 우리가 다음에 할 수 있는 것에 비하면 그저 좋은 수준일 뿐이다. 위대함은 최종 목적지가 아니라 본디 다이내믹한 과정이다. 스스로를 위대하다고 생각하는 순간, 평범한 조직으로 향하는 당신의 미끄러짐은 이미 시작됐을 것이다.
