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by ASH Oct 06. 2021

크래프톤에게 배운 사람에 관한 61가지 인사이트

크래프톤 웨이에서 뽑은 61개의 핵심 파트

드디어 크래프톤 웨이를 다 읽었다. 게임은 안 하지만, IPO까지 성공시킨 성장한 스타트업의 비하인드가 궁금해서 집어 든 책이었다. 최근 읽은 책 중에서 가장 흡입력이 강한 책이라고 할 수 있다.


크래프톤의 사례로 보는 스타트업 성공 방정식에 관한 책이 아니다. 크래프톤 웨이는 사람에 관한 책이다. 창업자들 간의 갈등, 리더진과 실무진의 갈등, 개인의 마음속에서 일어나는 내적 갈등. 사람의 갈등을 다룬 책이다. 그리고 갈등 상황 속 당사자들의 심리, 대화, 분위기가 아주 솔직하게 드러난다.


크래프톤의 창업자들과 구성원들 모두 평균적인 사람들보다 좀 더 똑똑하거나 특출 난 재능이 있을 수는 있어도, 완벽한 인간은 아니다. 실수도 많고, 흠도 많았다. 그렇기 때문에 위기와 갈등을 계속해서 겪었다. 그러나 이들이 끝끝내 성공한 이유는 그 위기와 갈등 속에서도 최선의 답을 찾으려 노력하고, 안 되겠다 싶을 때도 어떻게든 발버둥 쳤기 때문이다. 또한 위기와 갈등은 그것대로 대처하며, 스스로를 극한까지 몰아붙이며 새로운 도전을 지독하게 시도했기 때문이다.


자신을, 도전하는 사람을, 조직 내 구성원을, 스타트업의 팀원을 조금 더 깊고 다차원적으로 이해하고 싶다면 꼭 읽어봐야 한다. 책을 읽으며 좋은 점은 배우고, 나쁜 점은 타산지석으로 삼아 다시 자신과 주변 사람들과 도전을 계속해나가길.


* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)




1. 창업팀은 지독스럽게 몰입해 업을 이끌어야 하고, 생산적인 충돌과 명료한 최종 의사결정을 거듭하며 성공을 넘어 실패까지 껴안아야 한다. 그래야 성공의 가능성이 열린다.


2. 기업의 존재 이유와 목적은 무엇일까요. 기업이 돈을 버는 건 사람이 숨을 쉬는 것과 같습니다. 숨을 못 쉬면 죽지만, 숨만 쉰다고 사람인 것은 아닙니다. 법인은 법이 만든 인간이란 뜻입니다. 꿈과 도전, 개척이 인간을 인간답게 만들듯 기업도 마찬가집니다. 기업의 목적이 이윤 추구에만 함몰되었을 때 기업답지 못합니다. 이윤 창출보다 중요한 것은 비전이나 꿈, 도전과 같은 가치를 확립하고 집중하는 것입니다. 오랫동안 잘나가는 기업은 비전과 핵심에 대해 집착에 가깝도록 집중합니다.


3. 우리에겐 노동자 대신 인재가 필요합니다. 노동자와 인재의 근본적인 차이는 무엇일까요? 바로 대체 가능 여부입니다. 노동자는 대체가 가능합니다. 공장에서 사람 하나 빠지면 2~3일 지나 곧바로 다른 인력으로 대체할 수 있습니다. 그런데 인재는 대체 불가능합니다. 그 사람이 하던 일을 다른 사람이 그 수준으로 못합니다. 인재는 회사가 싫어지면 회사를 나가면 끝입니다. 오히려 회사가 인재를 잃기 싫어 남아주도록 매달려야 하죠. 그만큼 인재와 노동자는 다른 것이고, 인재의 힘은 큽니다.


4. 스타트업의 필수 조건은 그래서 사람이다. 다만 그 사람은 인재이지 노동자가 아니다. 스타트업에서 사람이란 곧 아이디어, 지식, 역량을 뜻한다. ‘대체 불가능함'이야말로 대기업 노동자와 구별되는 스타트업 인재의 속성이다.


5. 인재는 성과를 내지 못하면 스트레스를 받습니다. 다시 얘기하지만 인재와 노동자는 다릅니다. ‘인재가 좋다’는 얘기가 아닙니다. 다르다는 겁니다. 인재는 성과를 내야만 합니다. 인재는 한 사람 한 사람 그 자체로 역할이 소중합니다. 그렇기에 개개인의 복리 후생 등에 신경을 쓰는 것이고, 그와 동시에 인재에게 더욱 많은 것을 요구하는 것입니다. 이런 면에선 공장 노동자로 사는 게 더 편할 수도 있습니다.


6. 그가(장병규)가 생각하는 좋은 사람이란, 일 잘하는 사람이기 이전에 대화가 통하는 사람이었다. 나아가서 자신의 이익보다는 전체의 이익을 위해 과감한 결단을 내릴 수 있는 사람이었다.


7. 인재는 스킬 의존적입니다. 성과에 대한 압박이 있고 평생 학습을 해야 합니다. 노동자들은 주어진 근무 시간에 일 잘하고, 퇴근해서 나머지 시간을 보내면 그만입니다. 인재는 그렇지 않습니다. 인재로 살려면 힘이 듭니다.


8. 경영자의 주요 역할과 책임은 의사결정 그 자체다. 합리적 추론, 이성적 토론, 과학적 판단, 다수결 등으로 결정할 수 있는 것들이 의사결정자에게 주어지지 않는다. 의사결정은 고유한 권한으로 입체적 관점에서 소신과 직관을 동반한 주체적 판단이며, 경영자는 자신의 판단을 말로써 설명해 상대방을 설득할 수 있어야 한다. 그리고 그에 따른 성과와 결과를 담담하게 받아들여야 하며, 필요한 경우 본인의 잘못을 인정하고 투명하게 공개해야 한다.


9. 라스트맨인데 고독하지 않다는 것은, 어쩌면 권한과 보상을 누리면서, 주체적이고 능동적으로 책임을 다하지 않고 있다는 방증일지도 모른다. 조직 내에서 고독을 느끼지 못한다면, 본인에게 주어진 역할과 책임이 그만큼 중요하지 않다는 의미일 수 있다. 그렇다. 의사결정은 라스트맨이 짊어져야 할 숙명이며, 그 과정은 고독하다.


10. 상급자가 어떤 의사결정을 내렸으면, 최소한 왜 이런 결정을 내렸는지 설명하고 공유하는 문화가 필요했다. “까라면 까"와 “따라주세요"는 엄연히 다르다. 팀원도 의사결정의 근거를 알 권리가 있다. 납득이 되어야 자발적으로 일한다.


11. 사람은 누구나 이기적이다. 이기적인 것 자체는 문제가 아니다. 진짜 문제는, 개개인의 이기심이 조직의 ‘공공의 선' 또는 ‘남의 이기심'까지 해치는 경우에 발생한다. 이기심의 폐해는 횡령과 같은 탈법보다 광범위하다. 조직의 전체 그림과 작동 원리에는 관심 없이, 본인의 일만 잘하면 된다고 생각하는 ‘의도치 않은 이기심’은 너무 자연스럽다.


12. 경영은 본질적으로 사람에 대한 문제를 다루는 것이기에 사람에 대한 애정이 없다면 사실상 멋진 경영은 끝난 것이나 다름없다.


13. MMORPG 개발사에 중요한 건, 일희일비하기보다는 긴 호흡과 안목으로 게임의 경쟁력을 꾸준히 업그레이드하는 뚝심과 의지가 아닐까 싶습니다.


14. 회사는 경쟁보다 고객에 집중해야 한다. 그것이 전체 사회에도 이롭다. 경쟁자를 눌러 독점하게 된 것과, 고객에 집중한 결과로 독점하게 된 것은 분명히 다르다. 사업에서 반드시 빠지지 않는 핵심 요소는 딱 하나, 고객이다. 사업마다 특징이 다르고 사업 모델이 바뀔 수도 있지만 모든 사업의 단 하나의 공통점은 고객이다. 고객이 있어야 사업은 존재할 수 있다. 집착에 가깝도록 고객에 집중해야 한다.


15. 동일한 역량과 태도를 가진 사람들 사이에서는 많이 일한 사람이 당연히 많은 성과를 얻습니다. 일한 성과로 판단하는 것은 당연하지만, 그것이 시간과 노력을 간과하는 자기합리화로 왜곡되지 않기를 기대합니다.


16. 우리 직원 중에는 평범한 사람이 많습니다. 평범한 사람은 남보다 더 노력해야 남보다 더 성과를 낼 수 있습니다. 우리는 남보다 더 성과를 내지 않으면 또다시 위기에 빠질 수 있습니다. 그런데 많은 직원이 자신을 대단한 지식 근로자인 것으로 착각합니다. 놔두면 알아서 일하고, 알아서 근태 관리하고, 그러면 성과도 나오는 줄 아는 것 같습니다.


17. 부속품이 아닌 대체 불가능한 인재가 되기 위해서는 자발적인 성장이 필수다. 그러려면 시간 관리를 하며 지속적으로 학습해야 한다. 인재는 현장에서 전문적인 지식을 습득해 효율적으로 일한다. 다른 구성원과 대화와 협업을 통해 의사결정을 내리고 결과적으로 조직의 성과와 목표에 공헌한다.


18. 결국 출발도 완성도 자기 자신에게 달렸다. ‘No Silver Bullet(왕도는 없다).’ 무릇 인재라면 스스로 고민하며 책을 읽고, 옆 동료와 대화하면서 자신을 제련해야 한다.


19. 진짜 승부는 막다른 골목에 몰린 상태에서 시작됩니다. ‘이건 풀릴 것 같지 않다' ‘이건 가능할 것 같지 않다' 그렇게 생각한 때에 역으로 무엇인가 극복해내려고 생각하는 것, 저는 그것이 인생에 있어서 노력의 진짜 의미라고 생각합니다. 그냥 열심히 최선을 다했다고 하는 것으로는 노력했다고 할 수 없습니다.


20. 도전을 끝까지 하려면, 끝까지 해서 성공하려면, ‘끝까지 하기 위한 지혜로운 실행’을 해야 한다. 실행 방법은 다양하지만, 원론적으로 조직에서의 도전은 2가지 질문에 대한 답에서 시작한다. 하나는 도전에 필요한 자금을 어떻게 마련할 것이냐이고, 다른 하나는 해당 자금을 누구의 책임하에 어느 시점에 집행할 것이냐다.


21. 수많은 도전은 대부분 실패한다. 성공하면 좋겠지만 어떻게 실패하느냐도 중요하다. 사업적 성공에 실패하더라도 구성원의 성장은 이뤄야 한다. 사업은 실패해도 조직이 혹은 개인이 실패하게 두어선 안 된다. 직은 경험을 통해 지속적으로 학습하며 앞으로 나아가야 한다.


22. 누군가와 함께 실패를 해보면, 그 사람을 명료하게 느끼게 된다. 도전의 결과가 나올 즈음 도전의 책임자에 관해 깊이 이해하게 된다. 그리고 다시 또 실패를 함께할 수 있을지 알게 된다. 실패를 어떻게 하는지에 따라 재도전 여부가 갈린다.


23. 도전을 시작한 누구라도, 여전히 가치 있는 도전인지, 실패해도 후회하지 않을지 등을 주기적으로 돌아봐야 한다. 대부분의 경우 무언가를 이루기 위해 도전하지만 실은 실패가 더 많다는 점을 인식해야 한다. 성취보다 그 과정이 훨씬 중요하다는 점도 인식해야 한다. 우리 삶은 성취의 결과물보다 도전의 과정으로 정의된다.


24. 크리에이티브한 일을 하는 사람들은 자신의 제작물에 대한 타인의 크리틱(비판)에 예민합니다. 그렇지만 그것을 극복하고 제때 공유하며 비평을 수용해야지만 개인과 팀의 결과물에 발전이 있습니다. 이 부분에 대한 이해를 거부하면 관리 비용이 상당히 많이 발생하는데, 크리틱을 양분 삼아서 창조적인 노력을 하지 않는 사람은 자칫 크리틱에 대한 반감으로 시키는 업무만 수동적으로 하기 때문입니다.


25. 지식 산업의 인재는, 제조 산업의 3요소인 토지, 노동, 자본에서의 노동과는 근본적으로 다르다. 인재는 전통적 노동자와 다르게 스스로 생산 수단을 갖는다. 인재는 쉽게 대체할 수 없는 역량과 경험을 자기 안에 지닌다. 노동 시간이 아닌 성과로 평가받는다.


26. 인재의 업무는 시행착오와 도전의 연속이다. 인재를 둘러싼 환경도, 인재가 사용하는 기술도 시간에 따라 빠르게 변한다. 꾸준한 성과를 위해서는 끊임없이 학습해야 한다. 큰 성과는 대부분 협업의 결과물이기에, 인재는 협업에 강한 사람이어야 한다. 경험한 만큼 안다는 사실을 인정하고, 배우고 소통하려는 자세가 인재의 덕목이다.


27. 지식 산업에서의 인재는 공동체 의식을 가지고 조직 전체를 고려해야 한다. 권한, 절차와 매뉴얼보다는 역할, 책임과 자율이 그 근간이다.


28. 지식 산업의 인재에게 자발적 동기와 의지는 특히나 중요하다. 어려운 도전일수록, 애매한 업무일수록 그렇다. 성공을 추구하되 실패 가능성을 염두에 두어야 하며, 실패를 두려워하지 않고 실패로부터 기꺼이 배울 각오를 갖춰야 한다.


29. 지식 산업에서 실패는 흔하다. 시행착오는 더욱 빈번하다. 시행착오와 실패는 쉽게 관리되는 영역이 아니다. 제조업의 상징으로 표현되는 6 시그마는 지식 산업의 핵심이 아니다. 지식 산업은 인재의 책임, 자율성, 의지 등이 중요한 산업이다. 첨단 제조업도 제조업이라는 점을, 제조업과 지식 산업은 근본이 다르다는 점을 인식해야 한다.


30. 조직과 팀은, 신뢰 위에서 올라가요. 법 위에서 올라가지 않아요. 법이라는 건 신뢰가 지켜지지 않을 때를 대비한 최소한의 안전장치입니다. 조직은 기본적으로 신뢰라는 강점을 기반으로 올라가야 돼요.


31. 제작 리더십엔 대가가 따릅니다. 제작 리더십으로 살기 위해선 인생을 걸어야 합니다. 제작 리더십은 그들의 삶으로 책임을 집니다.


32. 저는 조직 구성원은 역할과 책임에 맞게 일하면 된다고 생각합니다. 역할과 책임을 하려면 그에 맞는 권한이 있어야 하고, 당연히 그런 역할과 책임, 권한에 따른 적합한 보상도 받아야 합니다. 특정한 의사결정을 할 때엔 해당 의사결정에 관한 역할, 책임, 권한을 가진 사람들만 참여하면 됩니다.


33. 우리가 흔히 저지르는 실수 가운데 하나는 경영진이나 상급자가 실무진보다 역량과 경험에서 뛰어나다고 생각하는 것입니다. 과장하자면 직원들은 상급자를 전지전능하다고 생각합니다. 물론 일부 영역에서 분명히 뛰어나지만, 그들도 사람이기에 한계가 분명히 있습니다. 상급자는 언제든지 잘못된 판단을 할 수 있고, 특히 세부적인 실무 사항에 들어가면 거의 틀린다고 봐야 합니다. 그렇기에 경영진이나 상급자의 의사결정을 문자 그대로 받아들이면 조직이 멍청해지고, 결국 직원들은 그들을 뒤에서 탓하게 됩니다.


34. 부하 직원은 상급자가 왜 그런 결정을 했는지 이해하려고 노력하면서도, 틀렸다고 생각하면 언제라도 이의를 제기할 수 있어야 합니다. 또한 말과 글을 옮기기는 어렵다는 사실을 통렬히 인식해야 합니다. 경영진과 본부장의 생각이 동일한 것으로 보이더라도, 메시지가 팀원 수준까지 전달되면 분명히 다르게 이해될 가능성이 상당히 높습니다. 의도적으로 커뮤니케이션을 챙겨야 합니다.


35. 누군가에게 역할과 책임의 일부를 위임할 때에는 ‘그가 조직을 위하는가’ ‘주어질 역할과 책임에 비추어볼 때 역량과 경험이 적절하고 학습하여 성장하는가' ‘팀으로 협업을 잘하는가'라는 관점에서 깊이 고민해야 합니다. 고민의 답이 긍정적이라면 맡기고, 맡긴 이후에는 한동안 무조건 밀어줘야 합니다. 위임받은 사람의 세부적인 무언가가 마음에 들지 않을 수도 있겠지만, 다들 각자의 장점으로 승부해야 하는 것이죠. 그것이 대세에 영향이 없다면 함부로 관여하면 곤란하다고 생각합니다.


36. 개발 중단은 상처가 아니라 다음 성공을 위한 훈련 과정일 뿐이다. 실수한 순간에 그대로 멈추면 실패이지만, 딛고 일어서면 성공이 된다.


37. ‘성공해야지’라고 생각하면 보수적인 행동을 하게 되는데 ‘망해도 된다'고 생각하면 해보지 않은 일을 도전하게 된다는 것이다.


38. CD(Creative Director)는 제품의 비전을 제시하고 만드는 사람이다. 비전은 곧 제품의 가치를 정의하는 것이다. CD는 이 비전을 다양한 방법으로 제시하고 설득하며 현실로 만들어내는 역할을 한다. 비전이 실제 제품이라는 결과물로 만들어지기 전에는, 단지 추상적인 말과 글, 이미지 등으로 모든 게 표현된다. 따라서 비전을 들은 사람들은 모두 다른 그림을 머릿속에 그리고 있게 된다. 이것을 꾸준한 노력을 통해 일치하게 만들고, 결과물이 나올 때까지 비전을 현실화하는 것이 CD의 역할이다. 이런 과정에서 비전의 문구는 점차 구체화되고 수정 보완되며 진화한다.


39. 비전이 현실화되어 실제 제품으로 탄생하기 위해선 실제로 비전을 구현하는 사람들이 그 비전이 무엇인지 알아야 하고, 그 비전에 동의할 수 있어야 한다. 사람들을 설득하고 공감하게 만드는 것은 매우 어렵지만, 이를 하는 게 CD의 가장 중요한 역할이다.


40. 비전은 아직 결과물이 없는 상태에서 미래를 놓고 그린 추상적 가치다. 그 때문에 틀릴 수 있다. 모든 팀원이 비전이 실제로 이뤄질 수 있는지 개발 과정에서 작은 검증 과정을 마련해야 하는 이유다.


41. 추상적인 문구는 필연적으로 모호해지기 마련이다. 끊임없이 이 모호함을 줄이고 구체적인 기준이 될 수 있도록 노력해야 한다. 사례 하나하나마다 기준을 바꾼다면 비전의 모호함은 커질 것이다.


42. 많은 사람이 아이디어를 비전으로 착각한다. 사실 아이디어는 비전의 정반대에 위치해 있다. 아이디어는 거의 모든 사람이 가지고 있다. 좋은 아이디어가 비전이 되는 것도 아니다. 좋은 아이디어도 단지 아이디어일 뿐이다. 아이디어는 구체적인 것이고, 비전은 전체적인 제품의 가치를 표현하는 것이다.


43. CD는 스스로, 혹은 많은 사람들이 제시하는 아이디어 가운데 실제로 비전에 맞고, 현실적으로 구현이 가능하며, 중요도가 높은 아이디어의 가치를 평가할 수 있어야 한다.


44. 아이디어와 비전의 차이를 알지 못하면 좋은 CD가 될 수 없다. 그는 단지 우연히 좋은 아이디어를 생각해서 실행한 사람이 될 뿐이다.


45. CD나 PD가 잘 빠지기 쉬운 함정은 제품과 자신을 같은 것이라 믿는 것이다. 동일시의 함정을 경계해야 한다. 제품에 대한 자기 투영은 때로는 매우 높은 열정을 만들어내기 때문에 긍정적인 영향을 주기도 하지만, 대체로 종국에는 부정적인 영향을 미친다.


46. 제품에 대한 자기 동일시의 부정적인 점을 얘기해보자면, 제품에 대한 비난을 자기 비난으로 받아들이는 것, 제품을 개인 소유물로 간주하는 것, 결국 제품이 생명력을 가지고 스스로 나아갈 때 큰 상실감에 빠지는 것이 있다.


47. CD는 자기 자신과 자기가 하는 일 그리고 제품, 이 세 가지를 구분해 생각할 수 있어야 한다. 3가지를 분리해 대할 수 있어야 모두가 함께 즐겁게 일할 수 있다. 궁극적으로 제품이 온전히 고객 것이 되면서 더 나은 결과를 가져온다.


48. 일단 CD로 일을 잘하기 전에 전제 조건이 있다. ‘비전을 만들어낼 수 있는 사람’이어야 한다. CD로 일을 잘하기 위한 방법을 찾기 전 단계이자 전제 조건이다. 비전을 만들 수 없는 사람이라면 그다음 단계는 고민할 필요가 없다. 비전이 있다면 다른 사람에게 이를 설득하고, 이 비전에 동의하는 사람들이 비전에 맞는 일을 열정적으로 하도록 만드는 방법이 필요하다.


49. CD는 2가지를 끊임없이 노력해야 한다. 먼저 자신의 비전이 정말 제대로 된 비전인지 의심을 지속해야 한다. 그리고 자신의 비전을 어떤 방법으로 설득하고 신뢰를 쌓아갈 것인지 고민해야 한다. 이를 해내기 위한 방법은 스스로 찾는 수밖에 없다.


50. 비판은 아이디어와 마찬가지로 누구나 할 수 있는 매우 쉬운 일이다. 비판은 쉽고 만들어내는 건 생각보다 매우 어렵다. 쉬운 일을 하는 사람은 가치를 인정받을 수 없다. CD는 비판자보다는 창조에 기여하는 사람이어야 한다. 평가나 비판은 CD가 아니라도 수많은 사람이 대신해줄 수 있다. CD는 그 비판을 함께 들어주고 대안을 제시할 수 있어야 한다.


51. 많은 리더가 착각한다. 옳은 결정을 내리는 일이 자신의 역할이라고 말이다. 결정은 시작일 뿐이다. 리더는 사람들이 옳은 일을 하게 만들어야 한다. 리더가 스스로 판단하기에 좋은 생각과 결정을 했더라도 그건 아무런 가치가 없다. 그 일이 실제로 수행돼 결과를 만들어내기 전까지는.


52. 최선을 선택하고 또 다음에 최선을 선택하는 방식으로 작업하다 보면 처음에 예상하기 어려웠던 높은 수준으로 제품이 점차 진화할 것이다.


53. 리더가 맘에 들지 않는다고 팀원에게 결과물을 버리게 하면, 그 일을 위해 최선을 다했던 그들의 동기는 심각하게 훼손된다. 팀원은 그다음에 더 나은 결과를 만들고자 하는 의지 자체를 잃어버리게 된다. 그렇게 되면 그 팀은 자꾸 뒤처질 것이다.


54. 좋은 리더는 자기보다 능력이 뛰어난 사람들을 많이 모아 최상의 결과를 끌어낸다.


55. 디렉터나 리더들은 하이 레벨의 가치와 핵심을 잡아주는 역할이다. 구체적인 결과물은 실제 구현자의 손에서 나온다. 디테일은 그들 손에 있다. 작고 유용하고 창조적인 아이디어 또한 그들 머리에 있다. 제품의 성패는 결국 개별 작업자들이 얼마나 창조적으로 자기 일을 하느냐에 달려 있는 것이다.


56. 말은 내용으로 그 의미가 결정되지 않는다. 받아들이는 사람에 의해 그 의미가 결정된다. 권위를 가진 리더들은 말의 내용을 결정하는 데 들이는 시간보다 훨씬 많은 시간을 ‘의미가 잘 전달되는 방법'을 찾는 데 써야 한다. 듣는 사람이 제각각이라 그 의미를 제대로 전달하기 위해선 각자에 맞는 맞춤형 방법도 필요하다. 큰 노력이 필요한 일이다.


57. 억지로 방법을 만들어내는 게 아니라, 자기가 이미 가지고 있는 장점을 찾아내는 게 좋은 리더가 되는 유일한 길이다.


58. 의견 충돌은 사실 큰 문제가 아니다. 논쟁의 기준이 근본적으로 하나라는 점을, 공공의 선이 존재한다는 점을 인식하는 것이 중요하다. 조직에서의 논쟁 기준은 ‘조직 전체 그림에서, 장기적 관점에서 최선인가?’ 여야 한다.


59. 최고를 위한 전략은 심플합니다. 누구보다 빠르게 혁신하고 최고의 퀄리티를 유지하면 됩니다. 최고가 될 수 없기 때문에 복잡하고 얕은 수를 사용하는 겁니다. 최고가 될 수 있다면 다른 복잡한 것을 생각할 이유가 없습니다. 심플하게 최고의 제품과 서비스를 만듭시다.


60. 우리 앞에 두 마리 토끼가 있다면 그 둘을 모두 잡는 방법을 찾아야 합니다. 둘 중에 하나만 잡는 쉬운 선택을 해서는 우리의 비전을 현실로 만들어낼 수 없습니다.


61. 최초라는 것은 관습, 기존 질서, 기존 조직과의 투쟁이다. 최초이기 때문에 수많은 대중의 기존 믿음과 싸워야 한다. 기득권이 만들어둔 질서를 흔들 수밖에 없다. 평범하게 살아가기를 바라는 수많은 구성원을 독려하고, 필요하면 조직 구성원을 전폭적으로 물갈이해야만 한다. 이 정도면 충분하다는 현실적 타협과 끊임없이 싸워야 한다.

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