우리는 우리가 한 선택의 결과입니다
제프 베조스, 발명과 방황에서 뽑은 183개의 핵심 파트 (1)
'제프 베조스, 발명과 방황' 이 책은 '삶과 일에 대한 베조스의 생각'과 '베조스의 주주서한'으로 이루어져 있다. 이번 글에서는 삶과 일에 대한 베조스의 생각 부분에서 핵심적인 내용들을 추렸다.
정부 조사와 대기업, 기후 서약 등의 파트에서는 비즈니스 외적인 부분에 대한 베조스의 생각을 엿볼 수 있다. 하지만 이번 글에서는 성장, 성취, 비즈니스와 관련된 핵심 내용을 선정했다.
참고로 '우주로 가는 목적' 부분에서는 우주와 블루 오리진에 대한 베조스의 생각을 엿볼 수 있는데, 우주로 나아가야만 하는 이유가 이렇게 명쾌하게 와닿은 적은 처음이었다.
여하튼 이 글에서 볼 수 있는 베조스의 생각은 이 자체만으로도 정말 높은 가치를 지닌다. 하지만 다음 글과 다다음 글에서 보여줄 주주서한의 토대가 되는 생각들이기도 하다. 그래서 이번 글을 통해 베조스의 생각을 엿보고, 그다음 주주서한을 본다면 더 많은 것들을 배우고 느낄 수 있다.
이 글을 통해 베조스가 어떤 생각을 하는지, 일을 할 때 어떤 마음가짐과 생각을 가졌는지를 이해할 수 있고, 그렇게 이해한 것은 자신의 결정, 도전, 성장에 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 제가 여러분께 드리고 싶은 말은 재능과 선택의 차이입니다. 똑똑함은 재능이고 친절함은 선택이죠. 재능을 얻는 건 쉽습니다. 그저 주어지는 것이니까요. 선택은 어려울 수 있습니다. 조심하지 않으면 자신의 재능에 현혹될 수 있기 때문이죠. 그렇게 되면 재능이 선택을 망칠 수도 있습니다.
2. 사장님은 마지막 결정을 내리기 전에 48시간 동안 더 고민해보라고 저를 설득하셨습니다. 정말 어려운 선택이었죠. 하지만 결국 저는 한번 시도해보기로 마음먹었습니다. 시도했다가 실패하는 건 후회스럽지 않을 것 같은데, 시도조차 해보지 않는다면 그에 대한 후회가 저를 계속 따라다닐 거란 생각이 들었죠. 깊은 생각 끝에 저는 제 열정을 좇아 덜 안전한 길을 택했습니다. 그리고 저의 그 선택에 자부심을 느낍니다.
3. 저는 감히 예상해봅니다. 여러분이 여든 살이 되어 혼자 조용히 자기 삶을 되돌아볼 때, 가장 집약적이면서도 의미 있는 부분은 아마 자신이 내렸던 일련의 선택이 될 것이라고 말이죠. 우리는 우리가 한 선택의 결과입니다. 자신만의 멋진 이야기를 만들어가십시오.
4. 결국 일을 진전시키는 것은 당신이 마주하는 문제, 실패, 성공하지 못한 것들입니다. 이럴 때는 다시 일어나 도전해야 합니다. 좌절을 겪을 때마다 다시 일어나 도전하는 겁니다. 기지를 발휘해야 합니다. 자립심을 발휘해야 합니다. 틀에서 벗어나 자신만의 독창적인 방법을 발명해야 합니다.
5. 그 결정, 좋은 기회를 놓치고 싶지 않다는 그 결정은 제 머리가 아닌 가슴에서 나온 것이었습니다. 저는 80세가 되었을 때 인생에서 후회할 일을 최소로 만들고 싶습니다. 그리고 사람들이 후회하는 일은 대개 자신이 빠뜨린 일, 시도해보지 않은 것, 걷지 않은 길입니다. 그런 일들은 뇌리를 떠나지 않고 우리를 괴롭힙니다.
6. 우리가 아마존에서 하는 대부분의 발명은 다음의 과정을 통해 이루어집니다. 우선 누군가가 아이디어를 내면 다른 사람들이 그 아이디어를 발전시킵니다. 여기에 또 다른 사람들이 그것이 효과가 없을 이유를 대며 반대하면 우리는 이런 반대 이유를 해결합니다.
7. 마음과 직관을 이용해야 합니다. 위험을 감수해야 합니다. 본능을 믿어야 합니다. 모든 좋은 결정은 그런 식으로 이루어져야 합니다. 그리고 여러 사람이 함께해야 합니다. 또한 대단히 겸손한 자세가 필요합니다. 틀리는 것은 그렇게 나쁜 일이 아니기 때문입니다. 그저 또 다른 사건일 뿐이죠.
8. 고위 임원들은 어떤 일을 하고 보수를 받을까요? 소수의 질 높은 결정을 내리는 일입니다. 그들의 일은 매일 수천 가지를 결정하는 것이 아닙니다.
9. 2년, 3년 앞을 미리 생각해야 합니다. 2~3년 앞을 생각한다면 왜 오늘 100개의 결정을 해야 할까요? 제 경우에는 하루에 세 개의 좋은 결정을 하는 것으로 충분하다고 생각합니다. 대신 그것들은 제 역량을 충분히 발휘한 질 높은 결정이어야 하죠. 워런 버핏은 ‘1년에 세 개의 좋은 결정을 한다면 썩 좋은 성과'라고 했는데, 저도 그 말에 동의합니다.
10. 회사를 설립한 기업가를 만날 때 제가 가장 먼저 알아내려 하는 점이 있습니다. ‘이 사람은 선교사인가, 아니면 용병인가?' 하는 것이죠. 용병은 자기 회사의 주식 가격을 올리려 애씁니다. 그와 달리 선교사는 자신의 제품이나 서비스에 애정을 가지며 고객들을 아끼고, 훌륭한 서비스를 구축하기 위해 노력합니다. 여기에서의 가장 큰 모순은 더 많은 돈을 버는 쪽이 선교사라는 점입니다.
11. 저는 자기 성찰을 하고 스스로에게 이것이 제가 관여하고 싶은 일인지 물어보았습니다. 그 일에 손을 댄다면 거기에 마음을 쏟고 시간을 들여야 하니까요.
12. 당신이 신뢰를 얻는 방법, 당신이 좋은 평판을 만드는 방법은 어려운 일을 잘 해내고, 또 해내고, 또다시 해내는 것입니다. 미군이 모든 여론조사에서 그렇게 높은 신뢰성과 평판을 기록하는 것은 수십 년 동안 어려운 일을 반복적으로 잘 해냈기 때문입니다.
13. 그만큼 간단한 일이긴 하나 한편으론 또한 그만큼 어려운 일이기도 합니다. 어려운 일을 잘하기란 쉽지 않죠. 하지만 그것이 신뢰를 얻는 길입니다. ‘신뢰'는 많은 뜻을 담고 있는 단어, 대단히 다양한 것들을 의미하는 단어입니다. 성실성을 말하기도 하고 능력을 뜻하기도 하죠. 신뢰란 당신이 하겠다고 말한 일을 해내는 것입니다.
14. 저는 ‘일과 삶의 균형'이라는 말을 좋아하지 않습니다. 오해의 소지가 있다고 생각하기 때문이죠. ‘일과 삶의 균형'보다는 ‘일과 삶의 조화'가 더 좋은 표현이라고 저는 생각합니다. 일터가 자신의 가치를 더하고 있다는 느낌, 혹은 팀의 일원이라는 느낌을 받음으로써 에너지와 즐거움을 얻는다면 어떤 일이 됐든 그것은 집에서의 우리를 더 나은 사람으로 만들어주니까요.
15. 정말 중요한 것은 당신에게 에너지가 있는가의 여부입니다. 당신의 일은 당신의 에너지를 앗아가나요? 아니면 당신에게 에너지를 주나요?
16. 우리는 사명감으로 회사에 남아 있는 사람들을 원합니다. 회사에 용병을 두는 것은 우리의 바람이 아닙니다. 우리는 선교사를 원합니다.
17. 어떻게 하면 뛰어난 인재를 채용해서 회사에 오래 남게 할 수 있을까요? 무엇보다 그들에게 중요한 사명을 맡겨야 합니다. 진정한 목적의식과 의미를 담은 사명 말입니다.
18. 훌륭한 인재들을 떠나게 하는 방법도 있습니다. 의사결정의 속도를 아주 느리게 만드는 것이 한 예죠.
19. 의사결정에 있어 가장 유념해야 할 것은 고위 관리자들이 중간 관리자들의 본보기가 된다는 점이라고 말입니다. 직원들은 항상 상관들을 보고 따라 하기 마련이고, 심지어 그런 행동의 대부분은 무의식적으로 일어납니다. 이렇게 선례만을 따르면 의사결정에 다른 유형이 있다는 사실조차 고려되지 않을 위험이 있습니다.
20. 결정에는 두 가지 유형이 있습니다. 하나는 되돌릴 수 없는 매우 중대한 결정입니다. 우리는 그것을 일방향의 문, 혹은 제1유형 의사결정이라고 부르는데, 이런 결정은 천천히 주의 깊게 내려야 합니다.
21. 문제는 대부분의 결정이 그렇지 않다는 것, 즉 양방향 문이라는 데 있습니다. 결정을 내리고 여러 단계를 거치다 보면 그것이 잘못된 결정임이 밝혀지는 때가 있습니다. 그럴 땐 돌아가면 됩니다. 대기업에서는 되돌릴 수 없는 중요한 결정에만 적용되어야 할 과정을 모든 결정에 사용하는 경우가 있는데, 이것은 재앙입니다.
22. 무언가를 결정해야 할 때는 “이 결정은 일방향 문인가, 아니면 양방향 문인가?”라는 질문을 던져야 합니다. 양방향 문이라면 소규모 팀 혹은 고위 결정권자 개인이 결정해야 합니다. 결정을 내렸다 해도 그것이 잘못된 것이었음을 알게 되면 그때 바꾸면 됩니다. 하지만 일방향 문이라면 다양한 방식으로 분석해야 합니다. 주의를 기울이십시오. 이때야말로 느린 것이 매끄러운 것이고, 매끄러운 것이 빠른 것인 때입니다.
23. 일방향인지 양방향인지 가리는 것 외에 의사결정의 속도를 높이는 또 다른 방법은 ‘의견은 다르지만 해보자'는 원칙을 가르치는 것입니다. 열정적인 선교사가 필요한 이유가 이것이죠. 이 과정에선 모두가 중요합니다. 주의를 기울이지 않으면 의사결정 과정은 소모전으로 전락해버립니다. 결국엔 지구력이 가장 좋은 사람이 이기고, 그와 반대 의견을 가진 상대편은 굴복해버립니다.
24. 결정에 대한 논란이 많은 사안은 빨리 상부로 올려야 합니다. 두 명의 중간 관리자가 1년 동안 입씨름하면서 기진맥진하게 두어선 안 되고, 그들에게 의사결정의 방법을 가르쳐야 합니다.
25. 팀이 교착상태에 빠졌다면 문제를 상부로 빨리 이관시키십시오. ‘빨리’ 말입니다. 상급 관리자는 다양한 견해를 듣고 이렇게 말할 수 있어야 합니다. “여기에 있는 누구도 무엇이 옳은 결정인지는 모릅니다. 하지만 저는 여러분이 저와 모험을 해보길 원하고, 제 의견에 반대하더라도 따라주시길 바랍니다. 이 일은 이러이러하게 실행할 것입니다. 다시 말하지만 이는 여러분이 반대하더라도 따라주셔야 가능한 일입니다.”
26. 사업의 경우 경쟁자에 맞서 성공하는 데 가장 중요한 것은 굳건하면서도 민첩해지는 것입니다. 그것이 바로 규모입니다.
27. 민첩함에서 가장 중요한 요소는 의사결정의 속도입니다. 두 번째로 중요한 요소는 기꺼이 실험적인 태도를 취하는 것이죠. 기꺼이 위험을 감수해야 하고, 기꺼이 실패해야 합니다. 그런데 사람들은 실패를 싫어합니다.
28. 실패에는 두 종류가 있다고 저는 늘 말해왔습니다. 하나는 실험적 실패입니다. 기뻐해야 하는 종류의 실패죠. 다른 하나는 운영상의 실패입니다. 우리는 이 두 유형의 실패를 구분하며 발명과 혁신을 추구해야 합니다.
29. 남보다 앞서 나가며 그 경쟁우위를 거머쥐고 놓지 않는 방법은 혁신입니다.
30. 우수한 축에 끼는 것만으로는 경쟁에서 이길 수 없습니다. 당신은 당신과 비슷한 능력을 가진 상대와 늘 치열하게 싸워야 하는 미래를 바라십니까? 저는 그렇지 않습니다.
31. 저는 방황의 힘을 믿습니다. 제 사업과 인생에서 최고의 결정들은 분석이 아닌 마음, 직관, 배짱에서 만들어졌습니다. 물론 분석에 기반을 두고 결정할 수 있을 때라면 그렇게 해야겠죠. 하지만 인생에서 가장 중요한 결정들은 언제나 직감, 직관, 기호, 마음으로 만들어진다는 것이 드러났습니다.
32. 아마존의 토대가 된 원칙에는 여러 가지가 있습니다만, 지금의 우리를 있게 해 준 가장 중요한 원칙은 경쟁자가 아닌 고객에 대한 강박적인 집착입니다. 다른 CEO, 창립자, 기업가들과 대화를 나눌 기회가 아주 많은 저는 그들이 입으론 고객을 이야기하면서도 실제로는 경쟁자에게 초점을 맞추고 있다는 점을 느낄 수 있습니다. 경쟁자가 아닌 고객에게 집중한다면 그것은 어떤 기업에게나 엄청난 강점이 될 것입니다. 그러려면 누가 당신의 고객인지 확인해야 하죠.
33. 무엇을 해야 하는지 알고 있다는 건 정말 다행스러운 일입니다. 앞으로 유용해질 것이란 강한 확신하에 그 일들을 할 수 있으니까요.
34. 저는 종종 매우 흥미로운 질문을 받습니다. “제프, 다음 10년 동안엔 어떤 것이 변할까요?” 그럴 땐 답을 조금씩 바꿔가며 즐겁게 대화하죠. 하지만 그보다 더 중요한 이 질문은 거의 받아본 적이 없습니다. “다음 10년 동안 변하지 않는 것은 무엇일까요?” 대단히 중요한 질문입니다. 그것들을 중심으로 계획을 세울 수 있으니까요.
35. 제가 확실히 아는 한 가지는 지금부터 10년 후에도 변함없이 아마존 고객들은 낮은 가격을 원하리라는 점입니다. 빠른 배송, 선택의 폭이 넓은 것을 원할 것이란 점도 마찬가지죠. 따라서 우리가 그런 부분에 쏟아온 에너지는 계속해서 보상을 가져다줄 것입니다.
36. 이렇듯 어떤 상황에서도 무엇이 그대로 유지될지 알아낼 수 있다면 거기에 에너지를 쏟아야 합니다.
37. 행운이 따르고 훌륭한 사람들이 함께하더라도 큰 위험을 계속해서 감내하지 않았다면 아마존은 실패했을 겁니다. 발명에는 실험이 필요합니다. 성공 여부를 미리 예상할 수 있다면 실험이 아니죠. 일반적인 통념은 대개 옳지만, 커다란 보상은 그런 통념에 반하는 베팅을 했을 때 얻을 수 있습니다.
38. 고객에 대한 집착은 첫날의 활기를 달성하고 유지하는 데 가장 좋은 길이라는 게 제 생각입니다. 왜일까요? 고객들은 서비스에 만족했다고, 대단한 회사라고 말할 때조차 절대 만족을 모르기 때문입니다. 스스로 깨닫지 못하고 있을지라도 고객들은 더 나은 것을 원합니다.
39. 그리고 고객을 기쁘게 만들고자 하는 끊임없는 욕구는 우리로 하여금 고객을 대신해 멈추지 않고 발명하게 만듭니다. 그렇게 고객에게 집착하고 집중함으로써 우리는 내부적으로 우리 서비스를 개선하고, 혜택과 기능을 늘리고, 새로운 제품을 발명하고, 가격을 낮추고, 배송 시간을 앞당기고자 하는 의욕을 얻습니다. 반드시 그렇게 해야만 하는 시점이 오기 ‘전'에 말입니다.
40. 얻긴 어렵지만 잃기는 쉬운 것이 고객의 신뢰입니다. 고객들의 뜻을 따라 사업을 해나가면 그들은 그 회사의 충성 고객이 됩니다. 더 나은 서비스를 제공하는 회사가 나타나는 순간까지 말이죠.
41. 우리는 고객들이 통찰력 있고 현명하다는 사실을 알고 있습니다. 우리가 옳은 일을 하기 위해 열심히 일하면 고객들도 그것을 알아차릴 것이고, 그런 일을 계속함으로써 고객의 신뢰를 얻을 수 있을 것이라는 게 우리의 믿음입니다. 고객들의 신뢰는 우리가 어려운 일을 오랫동안 잘 해냄으로써 천천히 얻을 수 있습니다.
42. 우리는 고객의 니즈 충족을 위해 무언가를 발명하는 과정에서 창출되는 장기적 가치를 기반으로 결정을 내립니다. 그리고 그런 선택에 대한 비판을 받을 때면 귀를 기울이고 스스로를 거울에 비추어 보죠. 우리는 비판가들의 말이 옳다는 생각이 들면 변화를 일으키고, 실수했다는 판단이 들면 사과를 합니다. 하지만 거울을 보고, 비판을 분석해도 여전히 우리가 옳은 일을 하고 있다는 믿음이 변하지 않을 경우엔 세상의 어떤 힘도 우리를 움직일 수 없습니다.
