1997~2011년의 제프 베조스 주주서한
제프 베조스, 발명과 방황에서 뽑은 183개의 핵심 파트 (2)
1997년 아마존의 첫 주주서한부터 2011년까지의 주주서한 중 핵심 파트를 선정했다. 원래는 2019년의 주주서한까지 글 하나로 완결 지으려 했으나, 글이 너무 길어져 두 부분으로 나눴다.
이때의 주주서한을 보면, 20년에서 10년 전 글임에도 불구하고, 지금 비즈니스 트렌드의 시각으로 봤을 때도 정말 앞서가고 세련된 생각이라는 느낌이 든다. 지금이야 고객 경험, 고객 중심이 정말 일상적으로 쓰이는 단어가 되었지만, 아마존의 시작부터 한결같이 고객 중심 사고를 외친 베조스가 놀랍고 신기할 따름이다.
시간이 지나지 않는 불변의 가치를 끊임없이 찾기 위해 노력하고, 또 실천하기 위해 노력해야 탁월하고 위대한 성취를 이룰 수 있나 싶다.
글을 읽으며 고객 중심, 고객 집착, 고객 가치 등 고객의 중요성을 강조하는 단어가 계속 반복된다고 느끼면, 글을 제대로 읽은 것이다. 아마존의 시작부터 베조스는 항상 고객 중심을 외쳤으니까.
베조스보다 똑똑하거나, 사업적 수완이 뛰어나거나, 특정 분야에서 더 잘할 수 있는 사람들은 많지는 않지만 분명히 있다. 빌 게이츠, 일론 머스크, 스티브 잡스, 팀 쿡 등등. 하지만 베조스만큼 고객 중심적으로 생각하고, 고객에 집착하는 사람은 없고, 앞으로도 없을 것 같다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
가장 중요한 것은 장기적 시각입니다 (1997)
가장 중요한 것은 장기적 시각
1. 우리는 우리가 장기에 걸쳐 창출하는 주주가치가 성공의 기본적 척도가 될 것이란 믿음을 갖고 있습니다. 이 가치는 기존 시장에서의 선도적 위치를 공고히 하고 확장하는 우리 능력의 직접적 결과일 것입니다. 시장주도권이 단단해질수록 우리가 가진 경제 모델의 힘도 강해질 테죠. 시장 주도권은 높은 매출, 높은 수익성, 높은 자본 구조 조정 속도, 그에 수반되는 높은 투자자본수익률로 직결됩니다.
2. 우리가 내리는 결정은 우리의 이런 목표를 일관되게 반영합니다. 우리는 고객 수와 매출의 증가, 고객의 반복구매율, 우리 브랜드의 강점 등 우리의 시장주도력을 가장 잘 보여주는 지표를 통해 늘 자기평가를 하고 있습니다.
3. 우리는 어떤 일이 있어도 항상 고객에게 초점을 맞출 것입니다. 우리는 단기적 이윤이나 월스트리트의 반응에 좌우되지 않고 항상 장기적인 시장주도자의 시각에서 투자 결정을 내릴 것입니다.
4. 시장주도자로서 우위를 얻을 가능성이 충분할 때는 소심한 투자가 아닌 대담한 투자를 결정할 것입니다. 성공하는 투자도 있고 그렇지 못한 투자도 있을 테지만, 어떤 경우에서든 우리는 또 다른 귀중한 교훈을 얻을 것입니다.
고객에 대한 집착
5. 처음부터 아마존의 목표는 고객이 도저히 눈을 뗄 수 없는 가치를 제공하는 데 있었습니다.
직원
6. 직원 채용 기준을 높게 설정한 것은 아마존 성공의 가장 중요한 요소였으며 앞으로도 그럴 것입니다.
7. 아마존에서 일하기란 쉽지 않은 일입니다(저는 직원 면접을 볼 때면 이렇게 말합니다. “긴 시간 일하는 방법도, 열심히 일하는 방법도, 영리하게 일하는 방법도 있겠죠. 하지만 아마존닷컴에서는 선택권이 주어지지 않습니다. 이 셋 모두를 해내야 하니까요.”). 우리는 중요한 것, 고객들에게 의미 있는 것, 다음 세대에게 자랑스럽게 이야기할 수 있을 만한 것들을 만들기 위해 일하고 있습니다. 그런 일들이 쉬울 리 있겠습니까? 아마존은 직원들이 헌신적이라는 엄청난 행운을 누리고 있습니다. 아마존을 만들어나가는 것은 그들의 희생과 열정입니다.
집착(1998)
우리의 고객
8. 아마존은 세계에서 가장 고객중심적인 회사를 만들고자 합니다. 우리는 고객은 수용적이고 현명하며, 브랜드 이미지는 어떤 특정 방식으로 만들어지는 것이 아니라 현실을 반영하는 것임을 자명한 이치로 받아들입니다.
9. 아무리 지쳐도 휴식은 없습니다. 저는 직원들 귀에 못이 박히도록 이야기합니다. 매일 아침 두려움 때문에 눈을 떠야 한다고, 그리고 그 두려움은 경쟁이 아닌 고객에 대한 두려움이어야 한다고 말입니다.
10. 고객은 우리 사업을 지금의 모습으로 만들어 준 존재입니다. 고객은 우리가 관계를 맺는 사람들이며 우리에겐 고객에 대한 막중한 의무가 있습니다.
열심히 즐겁게 일하면서 역사를 만든다
11. 아마존에서는 채용 면접관들에게 지원자에 대한 결정을 내리기 전 다음의 세 가지를 자문해보라고 요구합니다.
1. 나는 이 사람을 존경할 수 있을까?: 저는 존경하는 사람들과만 일하기 위해 열심히 노력해왔고, 우리 직원들에게도 똑같은 욕심을 가지라고 격려합니다. 존경할 수 없는 혹은 존경하지 않는 사람들과 어울리기에는 삶이 너무나 짧으니까요.
2. 이 사람은 자신이 들어가는 집단의 전반적인 성과 달성 수준을 끌어올릴 수 있을까?: 우리는 엔트로피와 싸우고자 합니다. 기준을 계속 높여야 하는 것이죠.
3. 이 사람은 어떤 면에서 슈퍼스타가 될 수 있을까?
1999년의 목표
12. 아마존닷컴이 지난해 여러 진전을 이루긴 했지만 배워야 할 것들과 해야 할 것들은 아직 많이 존재합니다. 우리는 미래를 낙관하고 있지만 절대 방심하지 않으며 위기감도 잃지 않을 것입니다.
미래를 건설합니다 (1999)
13. 우리가 우리의 일을 제대로 해낸다면 아마존닷컴은 이 새로운 고객들에게 최고, 최상의 서비스를 제공하고 그 결과로 이익을 얻는 특유의 위치를 점할 것입니다.
2000년의 목표
14. 운영 탁월성: 우리에게 있어 운영 탁월성은 두 가지를 의미합니다. 하나는 고객경험을 지속적으로 개선하는 것이고 다른 하나는 모든 사업분야에서 생산성, 이윤, 효율성 및 자산 전환 속도를 높이는 것입니다. 이 둘 중 한쪽을 향상시키는 가장 좋은 방법은 다른 한쪽을 발전시키는 것일 때가 많습니다.
15. 파트너십 프로그램의 확대: 한 가지 강조할 점은, 파트너 선정 과정에서 우리가 가장 중시하는 기준은 해당 파트너가 제공하는 고객경험의 질이라는 것입니다. 고객을 위해 일한다는 신념을 공유하지 않는 회사와는 절대 파트너십을 맺지 않을 것입니다.
16. 우리가 몸담고 있는 모든 사업의 수익성 증대: 앞서 기술한 다섯 가지 목표 모두는 우리가 갖는 장기적 목표, 즉 수익성이 가장 높고, 자본 이익률도 가장 높으며, 장기적인 최고의 프랜차이즈를 구축하겠다는 목표에 기여합니다.
장기적 시야 (2000)
17. 아직 결론 내려진 것은 아닌 데다 우리가 입증해내야 할 것 또한 많습니다만 오늘의 아마존닷컴은 독특한 자산입니다. 우리는 브랜드, 고객과의 관계, 기술, 실행 인프라 및 자금력, 그리고 이 유아기 산업에서의 선도적 지위를 확장하며 지속 가능한 중요한 기업을 일구겠다는 투지를 갖추고 있습니다. 그 과정에서 우리가 가장 우선시하는 것은 앞으로도 고객이 될 것입니다.
고객 장악력은 우리의 가장 귀중한 자산입니다 (2001)
18. 비용 개선에 집중하면 가격을 낮출 수 있고, 이는 성장 촉진으로 이어집니다. 성장을 통해 고정비용이 더 많은 매출로 분산되면 생산단가가 절감되고 그에 따라 상품 가격을 한층 더 낮출 수 있습니다. 고객들이 좋아하는 일이자 주주 여러분에게도 좋은 일이죠.
고객에 대한 집착: 우리의 헌신은 계속됩니다
19. 7월까지 아마존닷컴은 고객경험 향상을 위해 선택의 폭과 편의라는 두 기둥을 주된 기반으로 삼았습니다. 그리고 앞서 언급했듯 7월에는 끈질긴 가격 인하라는 세 번째 기둥을 추가했습니다.
20. 고객의 편의와 경험을 증진하기 위해 우리가 한 가장 중요한 일은 근본적인 실수 및 오류를 제거하는 일이었다는 점이죠. 이는 여러 곳에서 비용 생산성을 높이는 강력한 도구가 되었습니다. 오류의 근본 원인을 제거하면 우리는 돈을, 고객은 시간을 절약할 수 있죠. 고객 장악력은 우리의 가장 귀중한 자산입니다. 앞으로도 우리는 혁신과 노력으로 그 자산을 소중히 키워나갈 것입니다.
장기적 주주가치를 위한 끈질긴 헌신
21. 우리가 맡은 일을 잘 해낸다면 오늘의 고객들은 내일 더 많은 물품을 살 것이고, 그 과정에서 우리는 더 많은 고객들을 모을 것이며, 이로써 현금흐름이 늘어남은 물론 우리 주주의 장기적 가치 역시 상승할 것입니다.
고객에게 좋은 것은 주주에게도 좋습니다 (2002)
22. 가격 설정과 관련하여 우리가 세운 목표는 제한된 기간 동안 소수의 제품에 대한 할인을 제공하는 것이 아니라 매일 낮은 가격을 제시하고 그 가격을 제품 카테고리 전체에 걸쳐 광범위하게 적용하는 것입니다.
장기적 사고 (2003)
23. 장기적 사고는 진정한 주인의식의 필요조건이자 결과입니다.
24. 우리 아마존닷컴은 고객경험이라는 용어를 광범위하게 사용합니다. 고객이 마주하는 우리 사업의 모든 측면, 즉 우리의 상품 가격에서부터 상품 선택의 폭, 웹사이트의 사용자 인터페이스, 우리가 상품을 포장하고 배송하는 방법에 이르는 모든 측면에서 말입니다. 우리가 만드는 고객경험은 지금까지 우리 사업에서 가장 중요한 추진 요인이었습니다.
25. 부정적 리뷰는 단기적으로 일부 매출 기회를 놓치게 만들지만, 고객들이 더 나은 구매 결정을 하는 데 도움을 주면서 궁극적으로는 회사에 이익을 가져다줍니다.
26. 우리가 집중하고 있는 고객경험 향상의 측면에서 가장 많은 비용이 드는 부분은 무료배송 제안과 지속적인 상품 가격 인하입니다. 결함을 없애고, 생산성을 높이고, 그로써 절감한 비용을 낮은 가격의 형태로 고객에게 되돌려주자는 결정은 장기적 시각에서 내려진 것입니다. 매출 증가는 실현되기까지 시간이 필요하며 가격 인하는 거의 언제나 당장의 결과에 부정적인 영향을 줍니다. 그렇지만 장기적으로 보면 ‘가격-비용의 순환 구조'를 끈질기게 만들어가는 것이야말로 더욱 탄탄하고 가치 높은 기업을 만드는 방법입니다.
27. 가격 설정 전략에서 우리가 세운 목표는 이윤 비율의 극대화가 아니라 고객에게 전달하는 가치를 극대화시킴으로써 장기적으로 수익을 훨씬 크게 만드는 데 있습니다.
재무에 대한 생각 (2004)
28. 우리는 고객경험의 모든 측면을 개선해 매출을 늘리는 데 집중하고, 비용 구조를 간소하게 유지함으로써 영업이익을 높이기 위해 노력합니다.
의사결정 (2005)
29. 아마존닷컴에서의 중요 의사결정은 자료를 기반으로 이루어집니다. 옳은 답과 그른 답, 더 나은 답과 그렇지 못한 답이 있는 상황에서 수학은 어떤 것이 옳은 답이고 더 나은 답인지를 알려줍니다. 이런 것이 우리가 가장 선호하는 종류의 의사결정입니다.
30. 정량적 분석은 고객의 경험과 비용 구조를 개선시킵니다.
31. 이런 결정들에는 가정과 판단이 요구되지만 사실 판단과 의견은 부수적 역할만을 담당합니다. 중요한 부분에선 수학이 관여하죠.
32. 그러나 모든 중요한 결정이 수학 기반의 방식으로 이렇게 깔끔히 해결되는 것은 아닙니다. 우리를 인도할 만한 과거의 자료가 극히 적거나 전혀 없는 경우, 또 사전 실험이 불가능하거나 비현실적이거나 혹은 결정 자체와 다름이 없는 경우가 종종 있으니까요. 자료, 분석, 수학이 이런 결정에서도 어느 정도 역할을 하긴 하지만 가장 중요한 요소가 되는 것은 판단입니다.
33. 우리는 우리의 효율과 규모가 허락하는 한 매년 고객들을 위해 상품 가격을 지속적으로, 또 현저히 더 낮추는 것을 목표로 의사결정을 해왔습니다. 이것은 숫자 계산을 기반으로는 할 수 없는 대단히 중요한 결정의 한 예입니다.
34. 효율성의 개선과 규모의 경제를 지속적으로 추구하고 그 효과를 낮은 가격이라는 형태로 고객에게 꾸준히 돌려주는 일이 장기적으로는 훨씬 많은 잉여현금흐름, 그리고 훨씬 더 가치가 높은 아마존닷컴이라는 결과에 이르는 선순환을 낳는다는 것이 우리의 판단입니다.
35. 수학 기반의 결정은 광범위한 합의를 이끌어냅니다. 그에 반해 판단 기반의 결정은 반대에 부딪히거나 논란을 일으키곤 하며, 실제로 실행되어 효과가 입증되기 전까지는 그런 반대와 논란을 피하기 힘듭니다. 논란을 견디고 싶지 않은 조직이라면 자신들의 의사결정을 첫 번째 유형의 것으로만 제한하면 됩니다. 다만 그렇게 할 경우엔 논란뿐 아니라 혁신과 장기적 가치 창출도 크게 제한될 것이라는 게 우리의 시각입니다.
36. 우리는 어떤 일이 있어도 항상 고객에게 초점을 맞출 것이고, 단기적 이윤이나 월스트리트의 반응에 좌우되지 않고 항상 장기적 시장주도자의 시각에서 투자 결정을 내릴 것입니다. 또한 우리 프로그램과 투자의 효과를 분석적으로 끊임없이 측정, 최소 허용 수익을 내지 못하는 프로그램들은 폐기하고 최고의 효과를 거두는 프로그램에 대한 투자는 강화할 것입니다. 우리의 성공과 실패를 바탕으로 계속 배워나갈 것을 약속드립니다.
37. 시장주도자로서 우위를 점할 가능성이 충분한 분야에선 소심한 투자가 아닌 대담한 투자를 결정할 것입니다. 성공하는 투자도 있고 실패하는 투자도 있겠지만, 어떤 경우에든 우리는 또 다른 귀중한 교훈을 얻게 될 것입니다.
38. 정량적, 분석적인 문화와 대담한 결정을 기꺼이 내리는 문화를 결합시키겠다는 우리의 의지를 믿어주십시오. 그 과정에서 우리는 항상 고객을 우선시할 것입니다. 그것이 주주가치를 창출하는 가장 좋은 길이라 판단하기 때문입니다.
새로운 사업의 성장 (2006)
39. 현재 규모의 아마존에서 의미 있는 새로운 사업으로 자라날 씨앗을 심으려면 규율과 인내, 육성의 문화가 조성되어야 합니다.
40. 우리의 기존 사업들은 뿌리를 잘 내린 어린 나무와도 같습니다. 성장세에 있고, 높은 자본이익률을 기록 중이며, 대단히 큰 시장에서 운영되고 있으니까요. 이런 특징들 때문에 우리가 시작하는 신생 사업에는 높은 기준이 적용됩니다. 우리는 ‘이 새로운 기회를 통해 투자자들이 아마존에 투자하면서 기대했던 자본수익률을 달성할 수 있을 것'이란 확신이 드는 사업에만 비로소 주주 여러분의 돈을 투자하죠. 전체 회사라는 배경에서 중요 부분을 차지하는 규모로 성장할 사업이라고 확신할 수 있을 때에만 투자를 하는 것입니다.
41. 또한 아직까지 충분히 개발되지 않은 사업이라는 확신, 그리고 우리에겐 강력히 차별화된 서비스 제공에 필요한 역량이 있다는 확신이 드는 경우에만 투자를 결정합니다. 이런 확신이 없다면 그 사업을 발전시킬 수 없을 겁니다.
42. 제 경험에 따르면, 새로운 사업이 성공가도를 내달린다 해도 그로부터 3~7년 정도의 시간이 흘러야 회사 경제 전체에 의미 있는 기여를 시작할 수 있습니다.
43. 언제나 옳은 선택을 하거나 언제나 성공할 수는 없겠지만, 우리는 까다로운 기준을 놓지 않으며 항상 열심히 끈기 있게 일하겠습니다.
선교사로 이루어진 팀 (2007)
44. 우리는 오프라인 서점을 모방하는 것 대신 그것에서 영감을 얻고 과거의 매체에서는 할 수 없었던 일, 지금의 우리가 새로운 매체에서 구현할 수 있는 일들을 찾기 위해 노력해왔습니다.
45. 어떤 일의 실행 방법이 보다 단순하고 매끄러워지면 사람들은 그 일을 더 많이 하게 되기 마련입니다.
46. 오랜 역사를 가진 매체에 변화를 준다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 결국 변화는 찾아올 것이고 우리가 그 일을 잘 해내지 못한다면 다른 이들이 하게 될 것입니다.
고객에서부터 거꾸로 생각하기 (2008)
47. 세계 경제가 요동치는 가운데에서도 우리의 기본적 접근법은 변하지 않습니다. 주변 상황에 휘둘리지 않고 장기적으로 바라보며 고객에게 집착하는 접근법이죠.
48. 장기적 사고는 기존의 역량들을 지렛대로 사용하여 우리가 그것 없이는 생각조차 할 수 없었던 새로운 일들을 하게 해줍니다. 또한 장기적 사고는 발명에 필요한 실패와 반복을 뒷받침하고, 우리가 미지의 공간을 자유로이 개척하는 것을 가능케하죠.
49. 장기 지향성은 고객에 대한 집착과 서로 교감합니다. 고객의 니즈를 파악하고 그 니즈가 유의미하며 지속적이란 확신을 더욱 키울 수 있다면, 우리는 그러한 접근 방식을 바탕으로 솔루션 제공을 위해 다년간 끈기 있게 일할 수 있을 것입니다.
50. 고객의 니즈를 출발점 삼아 ‘거꾸로 생각'하는 것은 기존의 기술과 역량을 활용해 사업 기회를 추진하는 ‘기술 우선' 접근법과 대비되는 방법입니다. 고객의 니즈에서부터 거꾸로 생각할 수 있으려면 새로운 역량을 키우고 새로운 근육을 단련해야 합니다. 그 첫 단계가 얼마나 어색하고 불편할지는 개의치 않고서 말이죠.
고객경험의 기둥들
51. 소매 사업의 경우 고객이 가치를 두는 요소는 낮은 가격, 방대한 선택의 폭, 빠르고 편리한 배송이며 이런 니즈는 시간이 지나도 변하지 않는다는 것이 우리의 강한 믿음입니다. 지금부터 10년 후의 고객들은 높은 가격, 좁은 선택의 폭, 느린 배송을 원할까요? 그렇진 않을 겁니다. 이런 기둥들이 갖는 지속성에 대한 믿음 덕분에 우리는 이것들의 강화를 위한 투자에 자신감을 가질 수 있었습니다. 우리는 지금 쏟아붓는 에너지가 먼 미래에도 계속해서 큰 이익을 가져다줄 것이라 믿습니다.
52. 가격 설정 측면에서 우리가 수립한 목표는 단기적으로 금전적 이익을 최적화하는 것이 아니라 고객의 신뢰를 얻는 것입니다. 우리는 이런 방식의 가격 설정이 장기적으로 금전적 이익의 총액을 늘리는 최선의 방법이라는 신조를 갖고 있습니다. 상품당 수익은 낮아질지 몰라도 꾸준히 신뢰를 얻으면 더 많은 상품을 판매할 수 있겠죠.
목표 설정 (2009)
53. 2009년에 아마존이 거둔 재무 실적은 15년에 걸친 고객경험 개선이 누적된 결과입니다. 상품 선택의 폭을 넓히고, 배송 속도를 높이고, 비용을 낮춰 고객을 비롯한 사람들에게 사상 최저가를 제공할 수 있게 만드는 등의 일을 통해서였죠.
54. 분명히 말씀드리건대 우리 역시 이런 재무성과를 진지하게 생각합니다. 다만 우리 사업에서 통제 가능한 인풋에 에너지를 집중하는 것이야말로 장기적 재무성과를 극대화시키는 가장 효과적인 방법이라 여기는 것이죠.
55. 우리는 고객이 마땅히 누려야 하는 경험에 대한 높은 기준과 고객경험이 더욱 빨리 개선되어야 한다는 절박감을 갖고 있습니다.
56. 우리는 기존 목표를 검토하는 과정에서 몇 가지 흥미로운 통계치를 도출해냈습니다. 452개 목표 중 고객 경험에 직접적 영향을 주는 것이 360개더군요. 반면 ‘매출'이라는 단어는 8회, ‘잉여현금흐름'이라는 단어는 4회 사용되는 데 그쳤고 ‘순수익, ‘총수익', ‘영업이익'이라는 단어는 한 번도 사용되지 않았습니다.
57. 전체적으로 이 일련의 목표들은 우리의 근본적인 접근법, 즉 고객을 출발점으로 하여 거꾸로 거슬러 올라가는 접근 방식을 여실히 보여줍니다. 고객에게 귀를 기울이되 그에 그치지 않고 고객들을 대신하여 발명을 해내야 합니다.
58. 올해의 모든 목표를 이루겠다고 단언하진 못하겠습니다. 지난해의 목표도 모두 이룬 것은 아니었으니까요. 하지만 계속해서 고객에게 집착하겠다는 말씀만은 확실하게 드릴 수 있습니다.
근원적인 도구 (2010)
59. 우리가 기술을 연구, 개발 분야의 일이라며 미뤄둔다면 기술에 쏟아붓는 모든 노력은 그렇게 큰 의미를 갖지 않을 것입니다. 하지만 우리는 그런 접근법을 취하지 않습니다. 기술은 아마존의 모든 팀은 물론 모든 절차와 모든 의사결정, 그리고 각 사업의 혁신을 꾀하는 모든 접근법에 스며들어 있습니다. 우리가 하는 모든 일에 깊숙이 통합되어 있는 것이죠.
60. 발명은 우리의 DNA 안에 있으며, 기술은 우리가 고객에게 제공하는 경험의 모든 측면을 발전 및 진화시키기 위해 능숙하게 사용하는 근원적인 도구입니다. 우리는 여전히 배워야 할 것이 많습니다. 저는 우리가 계속해서 즐겁게 배워나가기를 기대하고 희망하며, 이런 팀의 일원이라는 데 자부심을 느낍니다.
발명의 힘 (2011)
61. 발명은 다양한 형태와 다양한 규모를 띱니다. 가장 급진적이고 혁신적인 발명은 사람들에게 자신들의 창의력을 펼칠 힘, 꿈을 펼칠 힘을 선사하곤 합니다.
62. 저는 이런 플랫폼(AWS, FBA)들이 셀프 서비스의 성격을 갖고 있다는 점을 강조하고 싶습니다. 이것이 중요한 데는 한 가지(그리 확연히 드러나진 않는) 이유가 있습니다. 좋은 의도를 가지고 있는 관문이라도 관문은 그 존재 자체로 혁신의 속도를 늦춘다는 점이 그것이죠. 셀프 서비스 플랫폼에선 개연성이 낮은 아이디어도 시도해볼 수 있습니다. 관문을 지키고 서서 “그건 절대 성공할 수가 없어요!”라 말할 전문가가 없으니까요. 개연성이 낮아 보이는 아이디어들 중에는 성공하는 것들이 많습니다. 그리고 사회는 그런 다양성의 혜택을 봅니다.
63. 발명은 아마존에게 제2의 천성이 될 것이고, 제가 보기에 아마존 팀의 혁신 속도는 심지어 점점 더 빨라지는 중입니다.
