망할 체스판에도 수는 항상 있다
하드씽에서 뽑은 124개의 핵심 파트 (1)
하드씽은 썸원의 뉴스레터 [Summary & Edit] 중, 스타트업을 시작하기 전에 알아야 할 것들에서 처음 알게 됐다. 해당 뉴스레터의 첫 번째 콘텐츠였고, 모든 내용이 맘에 들었다. 근데 특히 후반부에 나와 있는 '염병할 체스판에도 언제든 수가 있다고 믿으세요'라는 한 문장이 정말 마음에 꽂혔다.
안 그런 사람이 어디 있겠느냐만, 진짜 '답이 없고, 망할, 염병할 체스판에 올라와 있다'는 생각이 문득문득 들어 저 문구가 유독 와 닿은 것 같다. 그래서 이번 글의 제목도 해당 부분을 따왔다. (다만 '염병할'이 문제가 될 거 같기도 해서 망할로 바꿨다..)
하드씽은 a16z의 창업자 벤 호로위츠가 집필한 책으로 스타트업의 CEO가 어떻게 행동하고, 회사를 키워야 하는지에 대한 거의 모든 것을 담고 있다. 페이스북 CEO 저커버그, 구글 창업자 래리 페이지, 페이팔 창업자 피터 틸 등 실리콘밸리의 거물들로부터 정말 많은 추천을 받은 책이기도 하다.
책은 스타트업과 스타트업 CEO에게 건네는 유용한 내용들로 가득 차있다. 그러나 CEO 뿐 아니라, 제품과 사람을 관리해야 하는 리더나 중간 관리자들에게도 도움이 될 내용이 많다. 또 예비 창업자들 역시 반드시 이 책을 읽어봐야 한다.
아니 사실 모두가 이 책을 한 번쯤은 읽어봐야 한다. 우리 모두는 자신 인생의 CEO다. 우리는 끊임없이 문제 상황을 마주하고, 악전고투를 펼친다. 때로는 불확실한 결정을 내려야 할 때도 있고, 잘못된 선택으로 후회를 하기도 한다. 그렇다고 다 놓아버리고 포기할 수도 없다. 어쨌든 그 상황에서 최선의 수를 두고 한 발 더 나아가야만 한다.
이 책은 지금 염병할 체스판 위에 올라와 있지만, 최선의 한 수를 두고 싶은 사람들을 멋진 응원이다. 위기와 역경을 버티고 이겨내며, 뜻하는 바를 이뤄내고 싶은 모든 사람들에게 이 책을 추천한다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 나는 이 사건을 계기로 ‘겁을 먹는다'와 ‘배짱이 없다'가 같은 뜻이 아님을 깨달았다. 중요한 건 무슨 행동을 하느냐였다. 영웅이 되느냐 겁쟁이가 되느냐를 결정하는 건 다름 아닌 ‘행동’이었다.
2. 우리는 겉모습 뒤에 숨은 진실을 알기 위해 진지한 노력을 기울여야 하며, 그전에는 아무것도 섣불리 단정해서는 안 된다. 사람뿐 아니라 사물이나 현상도 마찬가지다. 몸소 경험하며 얻어 낸 통찰과 지식이 아니라, 통념에 따라 마음 편하게 생각해 버리는 것은 위험하기 짝이 없는 일이다. 그러느니 차라리 아무것도 생각하지 않는 편이 훨씬 낫다.
3. 나는 비상장 기업이 자금을 끌어올 때 유념해야 할 가장 중요한 교훈을 배웠다. ‘단일 시장을 물색하라.’ 더도 말고 딱 한 곳에서만 투자를 받아 내자. 거절하는 투자자에게는 헛되이 신경 쓰지 않는 게 상책이다.
4. 사람에게는 누구나 두 종류의 친구가 필요하다. 그중 하나는 좋은 일이 생겼을 때 전화할 수 있는 친구다. 속으로는 배알이 꼴리면서 겉으로만 기뻐하는 척하는 게 아니라, 상대의 감정을 진심으로 공유하며 마치 자기 일처럼 기뻐해 줄 친구 말이다. 다른 하나는 끔찍하기 이를 데 없는 최악의 상황에 부닥쳤을 때 전화할 수 있는 친구다. 벼랑 끝으로 떠밀려 생사의 기로에 서 있는 상황에서 단 한 통의 전화밖에 할 수 없을 때 곧바로 떠오르는 친구 말이다.
5. “뭘 어떻게 하든 결국 우리는 묵사발이 날 거예요. 가이던스를 재설정하는 순간 투자자들에게 신뢰를 잃을 거고요. 그러니까 한꺼번에 모든 고통을 감수하는 게 낫습니다. 어차피 예상치를 재설정하면 그 예상치도 다른 사람들에겐 믿기 힘든 게 돼 버려요. 그러니까 비난을 감수하려거든 찔끔찔끔 감수하지 말고 한꺼번에 감수하고 넘어가는 게 낫다는 얘깁니다.”
6. 나는 전체를 이해하지 못하는 사람들이 건네는 조언에 귀 기울이지 않기로 했다.
7. 결국 제품 개발 전략의 핵심은 이것이었다. 최고의 제품을 구현할 방법을 찾아내는 일은 고객이 아니라 개발자의 몫이라는 것. 고객은 기존 제품에 대한 경험에 비추어 자신이 ‘원한다고 생각하는' 것만 알고 있을 뿐이다. 혁신을 추구하는 개발자는 가능한 모든 요소를 고려할 수는 있지만, 종종 ‘고객 요구에 부합된다고' 여겨지는 것과 반대 방향으로 나가야 한다. 결국 혁신에는 지식과 기술과 용기가 고루 필요하다. 그리고 때로는 회사의 설립자만이 데이터를 무시할 용기를 발휘할 수 있다.
8. “기존 고객들의 요구 사항은 신경 쓸 필요 없습니다. 제품을 혁신하여 재창조하는 것이, 그래서 우리가 경쟁에서 이기는 것이 더 중요합니다."
9. “신생기업의 CEO는 확률에 의존해서는 안 된다.” 회사를 구축해 나갈 때는 언제든 해법이 있다고 믿어야지, 그것을 찾을 확률에 주의를 기울여서는 안 된다. 그냥 찾아내야 한다는 얘기다. 90퍼센트든 0.1퍼센트든 확률은 중요치 않다. CEO의 임무는 언제든 똑같다.
10. 미안하지만 CEO로 성공하는 비결 같은 건 어디에도 없다. 다만 뾰족한 수가 보이지 않을 때조차도 집중을 해서 최선의 수를 두는 능력만큼은 중요하다고 말할 수 있다. 숨고 싶거나 죽고 싶을 때야말로 CEO로서 남과 다른 특별한 면모를 보여줄 수 있는 순간이다.
11. 악전고투는 자기 의심이 자기혐오로 변하는 상황이다.
12. 악전고투 자체는 실패가 아니다. 하지만 언제나 실패를 유발한다. 당신만 그런 게 아니다. 물론 그렇다고 당신이 이겨 내리란 보장은 없다. 이겨 내지 못할지도 모른다. 만만하면 악전고투라 하겠는가. 뒤집어 생각해 보면, 악전고투는 오히려 위대함을 발현할 수 있는 기회인 것이다. 악전고투의 해법은 없다. 하지만 나에게 도움이 된 몇 가지 방법은 있었다.
1) 모든 것을 홀로 짊어지지 마라. 가장 큰 책임을 진 사람보다 손실을 힘겹게 받아들이는 사람은 없다. 그 누구도 당신만큼 아파하지는 않는다. 모든 부담을 나눌 수는 없지만, 가능한 한 많은 부담을 나눠라. 존립에 위협을 가하는 문제일지라도 최대한 많은 사람을 모아 해결책을 강구하라.
2) 염병할 체스판에는 언제든 수가 있다. 위기도 많이 생기지만, 반대로 빠져나올 수도 그만큼 다양하다. 수는 늘 있기 마련이다.
3) 최대한 오래 버텨라. 운이 따라 줄 수도 있다. 내일을 볼 수 있을 정도로 오래 생존하면 오늘 찾지 못한 해법을 내일 발견하게 될 수도 있다.
4) 감정적으로 받아들이지 마라. 실수를 저지르지 않는 사람은 없다. 모든 CEO가 숱한 실수를 저지른다. 자신을 평가하고 스스로 낙제점을 주며 자책하는 것은 어떤 일에도 도움이 되지 않는다.
5) 어른과 아이의 차이는 역경을 극복하는 데 있음을 잊지 마라. 위대해지고 싶다면 역경을 도전 과제로 받아들여라.
13. 나는 지나치게 긍정적인 태도를 버렸을 때 비로소 CEO로서 가장 큰 개인적 발전을 이룰 수 있었다.
14. 더 바보 같은 점은 회사의 문제에 대해 고민하는 게 나만의 일이라고 치부한 것이다. 해당 문제를 해결할 수 있는 사람들에게, 그것을 고치는 일에 개인적인 흥미뿐 아니라 동기까지 느끼는 담당자들에게 문제를 넘기는 게 훨씬 나은 방법이었다.
15. CEO라면 누구나 과도하게 긍정적인 태도를 유지하고픈 심리적 압박감을 느끼게 마련이다. 하지만 그러한 압박감을 이겨내고 두려움에 당당히 맞서서 사실을 있는 그대로 전하는 게 그들의 책무다.
16. 신뢰가 없으면 의사소통이 단절된다. 그리고 어떤 인간관계에서든 소통에 필요한 대화의 양은 신뢰의 수준에 반비례한다. 이러한 신뢰를 키우기 위한 가장 핵심적인 지침은 ‘있는 그대로' 말하는 것이다. 꾸준히 신뢰를 구축해 나가는 CEO의 능력은 잘 돌아가는 회사와 혼란 속에서 헤매는 회사를 구분 짓는 주요한 특징 중 하나다.
17. 건강한 기업 문화를 만들기 위해 CEO는 무엇을 해야 할까. 답은 오로지 하나뿐이다. “해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.” 그러자면 먼저 정보의 자유로운 흐름을 방해하는 잘못된 격언들을 경계해야 한다. 그중 대표적인 것이 “문제를 가져오려거든 해결책도 가져오라.”는 구닥다리 경영 규범이다. 경영과 관련된 이런 뻔한 격언들은 직원들에게 추상적인 동기를 고취하는 데는 좋을지 몰라도, 정보의 자유로운 흐름에는 최악의 적이 될 수 있다. 그리고 정보 흐름의 단절은 회사의 건강에 치명적인 손상을 불러올 수 있다.
18. 모든 CEO가 자신의 회사는 위대해질 거라고 말한다. 그 말의 사실 여부는 그 회사나 CEO가 어려운 일을 어떻게 처리하는지 보기 전까지는 알 수 없다.
19. 당신이 지금 마케팅 책임자를 해고해야 하는 이유는 그가 아니라 ‘당신이' 형편없어서다. 다시 말해 실패를 해당 임원의 책임으로 돌리는 것은 잘못된 방법이다. 그 책임은 엄연히 영입과 통합 체계의 실패에 있다.
20. 직원들에게 어른다운 행동을 기대하면 그들은 대개 그렇게 행동하기 마련이다. 직원들을 어린애처럼 다루면 회사가 만화영화처럼 웃기게 돌아가는 수가 있음을 명심하라.
21. 조직 전체의 이익을 위해서는 개인의 이익을 희생시켜야 한다. 이는 CEO로서 어쩔 수 없이 택해야 할 유일한 선택지다.
22. 아이러니하게도 감정적 대화에 대한 해결책은 감정을 제거하는 것이다. 그러려면 당신은 스스로 결정한 내용과 원하는 바를 머릿속에 명료하게 정리해 두고 있어야 한다.
23. 가장 중요한 것은 현실은 현실이라는 사실이다. 당신이 말하는 그 어떤 것도 현실을 바꾸거나 깊은 실망감을 없애 줄 수는 없다.
24. 회사가 주요 전투에서 패배하기 시작하면 종종 진실이 그 첫 번째 희생양이 된다.
25. 인간은, 특히 뭔가를 이루길 원하는 인간은 오직 좋은 징조에만 귀를 기울인다고 앤디는 설명했다.
26. 고객들은 이미 구매 행위를 하고는 있었다. 단지 우리의 제품을 구매하지 않을 뿐이었다. 이는 전환을 시도할 시기가 아니라는 의미였다.
27. 더 나은 제품을 만드는 길밖에 없다. 달리 빠져나갈 방도가 없다. 창문도 구멍도 탈출용 해치도 뒷문도 없다. 우리는 길을 막고 서 있는 저 거대하고 추한 놈을 무찌르고 정문을 돌파해야 한다.
28. 어떤 회사든 존립을 걸고 싸워야 할 시기는 찾아오게 마련이다. 그럴 때 도망가고 싶은 마음이 조금이라도 들거든 자문해 보기 바란다. “우리 회사가 이 싸움에서 이길 수 없을 정도로 열악하다면 과연 존립할 필요가 있기는 한 걸까?”
29. “아무도 신경 안 쓰니까 그냥 팀을 이끌면 된다네.” 당신 회사가 잘못 돌아가고 있을 때 대체 누가 신경을 쓰겠는가? 아무도 신경 안 쓴다.
30. 당신의 불행을 면밀히 검토하는 데 쓸 에너지가 있다면, 그 에너지를 곤경에서 빠져나갈 구멍을 찾는 데 쏟아부어라. 설사 외견상 불가능해 보일지라도 말이다. ‘이런저런 일을 했더라면 상황이 어떻게 달라졌을까?’ 따위의 비생산적인 후회에는 단 1초도 허비하지 말라. 모든 시간을 ‘이제 어떻게 하면 좋을까?’를 궁리하는 데 투자하라.
31. 임원을 영입할 때는 콜린 파월의 말처럼 ‘약점이 적은 사람'이 아니라 ‘강점이 많은 사람'을 택해야 한다는 것이다.
32. 별 위기 없는 평시와 날마다 목숨을 지키기 위해 싸워야 하는 전시에 우리가 경험하는 세상은 완전히 다르다. 평시에는 자리에 어울리는 태도, 장기적인 문화적 결과, 사람들의 감정 따위에 신경 쓸 여유가 있다. 하지만 전시에는 얘기가 다르다. 적군을 죽이고 아군을 안전하게 지키기 위해 필사적으로 싸워야 한다.
33. “우리는 사람들을 먼저 돌본다. 사람, 제품, 이익의 순서다.” 사람을 돌보는 것이 셋 중 단연코 가장 어려우며, 그것을 제대로 못 해 내면 나머지 둘은 의미가 없다.
34. 곰곰이 생각해 보니 나는 ‘해야 할 일'을 지시하기만 했지, 그 ‘이유'를 명확히 설명한 적이 별로 없었다. 사장의 권위만으로는 그들을 원하는 방향으로 이끌 수 없는 것이었다.
35. 혹자는 아무리 바람직한 조직 문화를 조성해 회사를 잘 관리한다 해도, 품질도 보장되고 시장에도 적합한 제품을 만들어 내지 못하면 실패한다고 말할지 모른다. 반대로 그런 제품만 만들어 낼 수 있다면 조직 문화가 아무리 엉망이어도 성공에 문제가 없다고 주장할지도 모른다. 그것도 나름대로 일리 있는 얘기이긴 하다. 그도 그럴 것이, 만사가 순조롭게 흘러갈 때는 좋은 조직 문화가 그다지 중요하지 않다. 그러나 위기가 다가왔을 때는 그것이 조직의 생사를 가르는 결정적 요인이 될 수 있다. 더욱 중요한 점은 위기는 언제라도 닥쳐올 수 있다는 것이다. 또 궁극적으로 회사는 좋은 회사가 되는 것 자체를 목적으로 삼아야 한다.
36. 조직 문화가 탄탄하지 못한 나쁜 회사에서는 수익이 사라지면 직원들도 하나둘 빠져나간다.
37. 만일 당신이 어디에 초점을 맞춰야 할지 모르겠다면, 우선 빌처럼 일하기 좋은 회사를 만드는 데 집중하라.
38. 제대로 운영되는 신생기업에서는 인력 자원을 확충하기 위한 채용과 면접 과정을 매우 중시한다. 그런데 많은 경우 인력에 대한 투자가 거기서 멈춰 버린다. 그래서는 안 된다.
39. 아이러니하게도 직원 교육의 가장 커다란 장애물은 시간에 대한 인식이다. 많은 이들이 교육을 실시하면 지나치게 많은 시간이 낭비될 것이라고 지레 겁을 먹는다. 하지만 직원 교육에 대한 투자보다 효과적으로 회사의 생산성을 향상시키는 방법은 없다.
40. 좋은 제품 관리자는 ‘제품의 CEO’와도 같다. 시장, 제품, 제품 라인, 경쟁 업체에 대해 정확히 파악하고 있으며, 확실한 정보와 자신감을 가지고 움직인다. 또한 제품의 성공에 대한 책임감을 지니며 제품의 성공을 기준으로 스스로를 평가한다. 그리고 어떤 경우에도 변명을 늘어놓지 않는다.
41. 좋은 제품 관리자는 목표를, 즉 ‘무엇'에 초점을 맞춰야 할지를 정확히 알고 그것을 달성하기 위해 애쓴다. 나쁜 제품 관리자는 ‘어떻게'를 이해하는 데 그친다.
42. 좋은 제품 관리자는 중요한 문제들에 대한 관점이나 입장을 문서로 정리해 둔다. 나쁜 제품 관리자는 자기 견해를 입으로 떠들기만 하고 ‘권력자'가 허용치 않아서 자기 계획을 실행할 수 없다고 불평한다. 그리고 실패를 할 때마다 ‘그럴 줄 알았다'고 말한다.
43. 좋은 제품 관리자는 지나치다 싶을 정도로 명확성을 추구한다. 나쁜 제품 관리자는 뻔한 것도 제대로 설명하지 못한다.
44. 대개의 회사에서 직원들은 크게 두 부류로 나뉜다. 굉장히 걸출하거나, 없어도 그만이거나.
45. 신생기업에는 회사를 저절로 움직이게 하는 ‘관성'이라는 것이 없다. 임원이 주도적으로 움직이지 않는 한 그 어떤 일도 일어나지 않는 것이다. 창업 초기의 임원들은 하루에 8~10개의 새로운 프로젝트를 챙겨야 한다. 그러지 않으면 회사가 돌아가질 않는다. 임원 자신이 전투적으로 움직이지 않으면 회사가 정체되기 십상이다.
46. 커다란 조직을 운영할 때 필요한 기술과 회사를 새로 만들어 키워 나갈 때 필요한 기술은 완전히 다르다. 대기업 임원은 대개 복잡한 의사 결정, 우선순위 확정, 조직 설계, 프로세스 개선, 조직 내 소통 등에 능숙해야 한다. 하지만 신생기업의 임원은 수준 높은 채용 시스템을 관리하는 데 뛰어나야 하고, 자기 분야에 대한 탁월한 전문성을 바탕으로 품질 관리를 직접 책임질 수 있어야 한다. 여기에 아무것도 없는 상태에서 프로세스를 만드는 법 또한 알아야 하며, 새로운 프로젝트를 추진할 때도 높은 창의성을 발휘해야 한다.
47. 대기업과 작은 회사의 차이는 시간을 운용하느냐, 아니면 창조하느냐다. 더 창의적인 일을 하고 싶은 욕구를 지닌 사람이라면 합류시켜도 좋다.
48. 일반 관리자는 특정 업무에서 자신보다 훨씬 뛰어난 역량을 지닌 사람들을 채용하고 관리해야 한다.
49. 자신이 어떤 인재를 원하는지 깨닫는 가장 효과적인 방법은 스스로 해당 직책을 맡아보는 것이다. 해당 직책을 맡으면서 관련 지식을 습득해야 그 자리의 적임자를 찾는 데 필요한 정보와 지식을 얻을 수 있다.
50. 손자병법에는 “대원들에게 수행 불가능한 임무를 주는 것은 그들을 불구로 만드는 것과 같다.”는 말이 있다.
51. 훌륭한 제품에 대한 비전을 엄격한 목표치로 보완하는 것도 중요하다. 그러나 진짜 비전 대신에 오로지 숫자를 택한다면 당신은 원하는 것을 얻지 못하게 된다. 만일 수치적 목표만 중시한다면, 가장 중요한 질적 목표들을 놓칠 수 있다. 숫자만을 중심으로 관리하는 것은 칸마다 정해진 색깔만 칠하며 그림을 그리는 것과 비슷하다. 한마디로 아마추어 방식이라는 얘기다.
52. 직원들이 리더의 말을 잘못 해석하는 이유는 매우 다양하다. 그런 일을 막으려면, 당신이 ‘측정'하는 모든 것이 자동적으로 직원의 행동 양식을 만들어 낸다는 사실을 인식해야 한다. 당신이 원하는 결과가 무엇인지 정했다면, 그 내용에 직원들의 행동이 부합하는지 점검해야 한다.
53. 구성원 모두가 같은 목표를 공유하면서 개개인이 계속 발전해 나가야 회사도 훌륭한 성과를 낼 수 있다. 적절한 피드백이 없으면 같은 목표의 공유도, 개개인의 발전도 요원해진다. 방향만 제시하고 도중에 적절한 수정이 없으면 구성원들이 올바른 방향으로 나아가기 힘들다. 자신의 약점이 무엇인지 모르면 개선할 수도 없는 법이다.
54. 직원들의 형편없는 성과, 그것이 피드백을 주지 않음으로 인해 당신이 치러야 하는 궁극적인 대가다.
55. 내가 아는 경험 많고 훌륭한 CEO들에게는 하나같이 중요한 공통점이 있다. 경영에 관한 문제에 직면했을 때, 대개 남들이 선뜻 택하지 않는 어려운 길을 택한다는 것이다.
* 뉴스레터를 보자마자 하드씽이 너무 읽고 싶어서 찾아봤더니 절판된 책이었다. 찾아보니 알라딘에 중고가 몇 권 남아 있었고, 중고 물품 사는 걸 별로 좋아하지 않는 편인데도 보자마자 바로 구매했고, 읽는 내내 정말 만족했다.
** 2021년 3월 자로 하드씽이 재출판됐다. 빨간색 표지로 되어 있는데, 개인적으로는 하얀색과 초록색으로 되어 있는 예전 표지가 더 나은 것 같다. 재출판의 정확한 이유는 확실히 알 수 없다. 개인적인 생각으로는 a16z가 클럽하우스에 투자를 했다는 소식이 알려지고, 클럽하우스의 인기에 힘입어 a16z과 벤 호로위츠가 유명해지며 더불어 하드씽도 주목받으며 다시 출판한 게 아닐까 싶기도 하다.
