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계정을 잊어버리셨나요?

by ASH Apr 08. 2021

리스크를 감수하고 시간과 싸워서 이겨야 한다

하드씽에서 뽑은 124개의 핵심 파트 (2)

지난 1편에 이어, 하드씽에서 뽑은 인상적인 문장을 소개한다. 결국 하드씽의 내용을 한 마디로 요약하면, '최선의 수를 두며, 끝까지 버텨라'라고 할 수 있다. 누군가는 당연한 소리를 한다고 할 수도 있다.

하지만, 오래 버티는 건 정말 말처럼 쉽지 않다. 더군다나 최선의 선택을 하며, 버티는 것은 말할 것도 없다.

유 퀴즈 온 더 블록에서 나영석 PD가 "예전에는 대단한 사람이 대단해 보였는데, 이제는 꾸준한 사람이 대단해 보인다"는 말을 한 적이 있다. 그만큼 무언가를 꾸준히 오랜 시간 하는 건 그 자체로 정말 대단한 일이다.

이 글이 각자의 자리에서 각자의 방식으로 버티는 사람들과, 꾸준히 자신만의 것을 만들어 나가는 모든 사람들에게 조금이나마 도움이 되길 바란다.

하드씽 - 교보문고

· 마크 저커버그, 래리 페이지, 딕 코스톨로, 피터 틸, 사티야 나델라 추천 · 뉴욕타임스, 이코노미스트, 포브스, 테크크런치, 패스트컴퍼니, 비즈니스인사이더 추천 · 전 세계 19개국 번역 출간

www.kyobobook.co.kr

* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)

1. 조직은 때로 해결책이 아닌 명확성을 필요로 한다.

2. 정치적인 행동 방식의 근원은 대개의 경우 CEO다. 여기서 말하는 사내 정치란 ‘자신의 가치나 회사에 대한 기여도 이외의 수단으로 자신의 출세나 목적을 달성하려는 행태'를 뜻한다.

3. 가끔은 비판이 극도로 공격적일 수도 있다. 그런 날 선 비난을 듣게 되면 당신은 듣는 태도와 그 태도가 전달하는 메시지에 주의를 기울여야 한다.

4. 당신은 CEO로서 늘 자신의 말과 행동이 조직 전체에 가하는 자극을 고려해야 한다. 개방적인 리더, 호응하는 리더, 행위 지향적인 리더로서 행동하면 당장 기분은 좋아질지도 모른다. 하지만 그럼으로써 전혀 의도치 않은 잘못된 결과를 불러올 수 있다는 점을 항상 염두에 두어야 한다.

5. 회사는 고위 임원들이 개인의 성공보다 회사의 성공을 위해 자신을 최적화할 때 가장 크게 성공할 수 있다. 올바른 야망을 가진 임원이나 관리자들이 잘못된 야망을 가진 자들보다 근본적으로 훨씬 가치가 높다.

6. 거시적인 수준에서 모든 사람들은 자신만의 개인적인 관점으로 세상을 바라본다. 입사 후보자들도 마찬가지다. 그들이 면접 자리에서 개인적 관점으로 세상을 보는지, ‘팀'의 관점으로 세상을 보는지 알려주는 작은 차이를 찾아보라. 이는 올바른 야망을 가려내는 좋은 방법이다.

7. 세상을 팀의 관점으로 보는 사람들은 자신에게 주어질 보상이나 자신의 경력이 밟게 될 경로보다, 자신이 몸담을 회사의 성공에 훨씬 많은 관심을 보인다. 파산한 전 직장에 대해 질문받으면 그들은 일반적으로 강한 책임감을 느낀다. 그리고 자신의 잘못된 판단과 결정에 대해 상세하게 이야기한다.

8. 직위는 상대적인 가치를 추산하는 데 빈번히 사용되므로 신중하게 관리해야 한다.

9. 기업이 직위와 관련해 으레 접하게 되는 난제는 ‘피터의 원리'다. 구성원들은 유능하게 일하는 한 승진을 계속하지만, 조만간 더는 능력을 발휘할 수 없는 직위까지 승진하게 되고 결국 그 위치에 머무르게 된다는 논리다.

10. 또 다른 난제는 내가 ‘형편없는 사람들의 법칙'이라 부르는 현상이다. 이 법칙은 ‘조직의 규모가 클 경우, 각 직위에 위치한 인재들의 수준은 결국 그 직위에서 가장 형편없는 사람들의 수준으로 수렴된다.’는 것이다.

11. IT 업계에서는 언제나 지능이 직원 채용의 결정적인 요소로 작용한다. 하지만 지능만이 유일한 중요 자질이 될 수는 없다. 유능한 직원이라 함은 열심히 일하고 신뢰할 만하며 탁월한 팀원이어야 함을 뜻한다.

12. 사내에서 가장 똑똑한 사람들이 최악의 직원이 되는 경우에는 대표적으로 3가지가 있다.

1) 이단아: 때로는 정말 똑똑한 직원이 회사의 개선과는 상관없이 이치에 맞지 않는 일을 벌이는 경우가 있다. 바로잡기 위해서가 아니라 자신의 명분을 쌓기 위해 회사의 약점을 찾는 경우다. 이런 행동의 파괴력은 그 직원이 똑똑할수록 강해진다.

2) 신뢰할 수 없는 직원: 재기 넘치는 사람 중에는 전혀 신뢰할 수 없는 경우가 있다. 직원의 잠재력이 아무리 크더라도 그가 신뢰할 수 있는 방식으로 업무를 수행하지 않는 한 진가를 이끌어 내는 것은 불가능하다.

3) 무례하고 공격적인 유형: 똑똑하고 무례한 직원은 조직 내 어디서든 찾아볼 수 있다. 특히 그런 사람이 임원급일 경우 파괴력은 급증한다. 엄청나게 많은 사람들이 같은 마음가짐으로 같은 목표를 향해 나아가게 하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그런데 임원 중 한 명이 성난 얼간이 같이 군다면 이는 불가능에 가까워진다. 이 머저리가 의심할 나위 없이 명석한 경우에만 이런 일이 생김에 주목하라.

13. 당신이 찾고 있는 것의 정의가 빈약하면 나쁜 결과를 초래하기 십상이다.

14. “이 직위에 내부 지식과 외부 지식 중 어느 것이 더 중요한가?” 이에 대한 답은 연륜을 좇을지 젊은 피를 찾을지 결정하는 데 결정적인 힌트가 될 것이다.

15. 높은 실적 기준을 만드는 아주 좋은 방법은 해당 분야에서 탁월한 실적을 내고 있다고 생각되는 사람들을 만나 보는 것이다.

16. 무에서 유를 창조하길 원한다면, 리스크를 감수하고 시간과의 싸움에서 이겨야 한다. 이는 최고의 재능과 지식, 경험을 손에 넣어야만 한다는 뜻이다.

17. 잘 설계된 소통 구조가 없으면 정보와 아이디어가 정체될 것이다. 또 나쁜 업무 환경으로 인해 회사가 퇴보할 것이다.

18. 바람직한 일대일 면담의 비결은 그것이 관리자가 아니라 직원을 위한 자리임을 이해하는 것이다. 현황 보고서나 이메일, 혹은 여타의 공식적이며 딱딱한 메커니즘으로는 다룰 수 없는 모든 긴급 현안과 눈부신 아이디어, 뿌리 깊은 불만을 나누는 자유로운 형식의 면담이다.

19. 가장 중요한 점은 최상의 아이디어나 가장 풀기 어려운 문제, 가장 심각한 개인적 사정 등이 해결 가능한 사람에게 전달되게 해야 한다는 사실이다.

20. 기술 업계 신생기업이 최우선적으로 해야 할 일은 물론 제품 개발이다. 해당 분야의 시장을 지배하고 있는 것들보다 최소한 10배는 더 나은 제품을 개발하는 일이다. 두세 배 좋아서는 시장의 판도를 바꿀 수 없다.

21. 다음으로 해야 할 일은 시장 점유다. 당신 회사가 10배나 더 좋은 무언가를 만들어 냈다면, 다른 회사들도 그렇게 할 수 있다. 따라서 그 누구보다 먼저 시장을 선점해야 한다. 새롭게 시장을 점유한 제품을 자리에서 몰아내는 건 오랫동안 자리를 차지하고 있는 제품을 끌어내리는 것보다 훨씬 어렵다.

22. CEO의 책무는 ‘무엇을 해야 할지 아는 것'과 ‘CEO가 원하는 일을 회사가 하도록 만드는 것'이다.

23. 요가는 기업 문화가 될 수 없다. 요가는 사업을 추진하고 영구히 촉진하는 데 도움이 되는 핵심가치를 정립하지 않는다. 요가는 사업 목표와의 관련성이 명확하지 않다. 요가는 하나의 특전일 뿐이다.

24. 다음과 같은 것들은 회사가 작을 때는 아무런 문제가 되지 않지만, 회사가 성장하면 큰 도전 과제로 변하게 된다. 커뮤니케이션, 공통의 지식, 의사결정.

25. 프로세스의 존재 목적은 커뮤니케이션이다. 프로세스는 잘 구성된 공식적 커뮤니케이션 수단이다. 프로세스의 규모는 커뮤니케이션의 상황의 필요에 따라 확대될 수도 있고 축소될 수도 있다. 커뮤니케이션의 범위가 여러 부서에 걸쳐지는 경우, 프로세스가 잘 설계되어 있으면 질 높은 소통이 가능해진다.

26. 프로세스는 누가 설계해야 할까? 나름의 임시 프로세스를 이미 적용하고 있는 직원들이다. 그들은 무엇이 소통되어야 하고 누구와 소통해야 하는지 알고 있다. 현재 사용되는 프로세스를 공식적으로 체계화하고 규모가 커질 수 있게 만들 주체이므로, 프로세스 설계의 적임자는 당연히 그들이다.

27. 프로세스를 시행해야 할 시기는 어떨까. 상황에 따라 다르겠지만, 일반적으로는 새 직원에게 기존 프로세스를 따르도록 하는 것이 기존 직원에게 새 프로세스를 따르도록 하는 것보다 훨씬 쉽다. 새 직원들이 쉽게 따를 수 있도록 현재 사용하고 있는 프로세스를 공식화하라.

28. 새로 창업한 기업이 프로세스에 관해 명심해야 할 점들이 있다면 이런 것들이다. (1) 먼저 성과에 초점을 맞춰라. (2) 각 단계에서 자신이 원하는 것을 얻고 있는지 알아낼 방법을 찾아라. (3) 프로세스 체계 안에 책임을 적용하라.

29. 내가 기업가로서 배운 가장 중요한 교훈은 아마도 “바로잡아야 할 것에 집중하고 내가 잘못했거나 잘못할지 모르는 것에 대한 걱정은 접어라.”는 것이리라.

30. 지금까지 내가 CEO로서 배운 가장 어려운 기술은 나 자신의 심리를 관리하는 능력이다.

31. 일반적으로 목표 의식이 높지 않거나 자신이 하는 일에 깊은 관심을 기울이지 않는 사람은 CEO가 될 수 없다. 더욱이 CEO는 다른 사람들이 함께 일하길 원할만큼 뛰어나거나 영리해야 한다.

32. 자신이 하고 있는 일이 실제로 무엇인지 모를 때는 모든 것이 힘든 법이다.

33. 이상적인 것은 CEO가 긴급성을 느끼면서도 제정신으로 움직이는 상태다. 감정적으로 죄책감을 느끼지 않으면서 공격적이고 단호하게 움직여야 한다. 사안의 중요성과 그것에 대해 자신이 느끼는 감정을 분리할 수 있는 CEO라면 직원들을 악마처럼 변하게 하거나 스스로 악마가 되는 일은 피할 수 있을 것이다.

34. 올바른 결과에 이르는 비결은 긍정적인 시나리오나 암울한 시나리오, 그 어느 쪽에도 치우치지 않는 것이다.

35. 끔찍한 것과 격변적인 것 사이에서 하나를 고르는 것이 싫으면 CEO가 되지 마라.

36. 신경을 진정시키는 테크닉

1) 친구를 사귀어라. 설사 아주 힘든 결정에 도움이 되는 양질의 조언을 듣는 것이 거의 불가능하다 할지라도, 유사한 도전적인 결정을 내려야만 했던 사람과 이야기를 나눌 수 있다는 것은 심리학적인 관점에서 대단히 유용하다.

2) 머릿속에서 꺼내 종이 위에 쏟아내라. 결정을 마무리하기 위해 나는 내 논리의 이유를 상세하게 글로 적었다. 그 기록의 과정은 나를 내 심리 상태로부터 분리시켰고, 신속한 결정을 내릴 수 있도록 도왔다.

3) 벽이 아닌 도로에 집중하라. 피하고 싶은 것보다 자신이 지금 가고 있는 길에 집중하라.

37. 위대한 CEO는 고통을 직시한다. 그들은 잠 못 이루는 밤, 갑자기 흐르는 식은땀, 그리고 ‘고문'과도 같은 지독한 고통을 상대한다.

38. 보통 수준의 CEO들은 자신의 뛰어난 전략적 조치나 직관적인 사업 감각, 또는 여타의 다양한 자기만족적 설명을 늘어놓는다. 하지만 위대한 CEO들은 열이면 열 모두 이렇게 말한다. “그만두지 않았을 뿐입니다.”

39. 가장 중요한 결정들을 내릴 때는 지능보다 용기가 훨씬 많이 필요했다.

40. 얼핏 아주 긴박한 상황에서 결정을 내려야 할 경우 다수의 뜻에 따르는 것이 훨씬 안전해 보인다. 하지만 현실에서 당신이 이 덫에 빠져들면 다수의 무리가 당신의 사고에 영향을 줄 것이다. 그래서 처음 생각과 달리 자신도 모르게 그들의 의견에 끌려가게 될 것이다. 이래서 용기가 중요한 것이다.

41. CEO가 어떤 선택을 하느냐에 따라 조직은 용감한 회사가 될 수도, 겁쟁이 회사가 될 수도 있다.

42. 조직 운영에 필요한 2가지 핵심 기술 중, 첫 번째 기술은 CEO가 자신이 무엇을 해야 하는지 아는 것이다. 2번째 기술은 CEO가 알고 있는 것을 회사가 해 내게 하는 것이다. 위대한 CEO가 되려면 2가지를 모두 갖춰야 하지만, 대부분의 CEO는 둘 중 한 가지 기술만 가지고 있는 데 더 만족하는 것 같다.

43. CEO가 경영에서 자신이 좋아하지 않는 측면의 업무를 등한시한다면 대체로 실패할 가능성이 높다.

44. 회사에 조직적인 위계를 세우는 주된 목적은 의사 결정의 효율성을 위해서다. 의사 결정 단계의 최상위에 있는 사람이 극도로 복잡한 결정을 내리기 싫어하면 회사의 프로세스는 느려지고 다루기 힘들어진다.

45. 우리는 보통 리더에게 3가지 주요 특성을 기대한다. 비전을 설득력 있게 제시하는 능력, 관심과 배려, 비전을 성취하는 능력.

46. 진정으로 훌륭한 리더는 직원들이 CEO가 자기 자신보다 직원을 더 신경 쓰고 있다고 느끼는 환경을 만들어 낸다.

47. 리더십을 완성하는 마지막 부분은 다름 아닌 역량이다.

48. 비즈니스 세계에서 평시란 회사가 핵심 시장에서 경쟁사들보다 큰 폭으로 우세한 위치에 있으면서 시장이 커지고 있는 시기를 말한다. 이때 회사는 시장을 확대하고 조직의 강점을 키우는 데 주력할 수 있다. 한편 전시에는 임박한 존립 위기를 모면하는 데 집중해야 한다.

49. 평시에 리더는 현재의 기회를 넓히고 극대화해야 한다. 그래서 달성 가능한 다양한 목적에 기여할 수 있는 광범위한 창의성을 장려하는 테크닉을 사용한다. 그러나 전시에는 총에 탄환이 단 하나밖에 남아 있지 않은 경우가 많다. 그러니 무슨 수를 써서라도 목표를 명중시켜야 한다. 전시에 회사의 생존은 사활을 건 목표를 철저히 고수하고 긴밀히 협력하는 데 달려 있다.

50. 전시와 평시에 쓰이는 기량을 모두 통달한다는 것은 경영상의 수많은 규칙을 이해한다는 뜻이다. 그리고 언제 그 규칙을 따를지, 또 언제 과감하게 위반할지 판단할 줄 안다는 의미이기도 하다.

51. CEO는 부자연스럽고 비정상적인 움직임을 많이 익혀야 한다. 진화론적인 관점에서 보면 사람들이 당신을 좋아하도록 만드는 일을 해야 자연스럽다. 생존할 가능성이 높아지기 때문이다. 하지만 훌륭한 CEO, 장기적으로 사랑받는 CEO가 되려면 단기적으로는 사람들의 마음을 상하게 하는 일을 많이 해야 한다. 부자연스러워 보이는 일들을 말이다.

52. 사람들의 수행을 평가하고 끊임없이 피드백을 주는 것이 정확히 CEO가 할 일이다.

53. 피드백을 할 때 칭찬으로 시작해서 마음을 열게 만들고, 다음으로 껄끄러운 메시지를 전한 다음, 다시 그 사람의 강점을 얼마나 가치 있게 생각하는지 상기시켜 주는 것으로 마무리한다. 이 기법은 피드백의 초점을 사람 자체가 아닌 그 사람의 행동 방식에 맞추는 긍정적인 부수 효과를 낳는다. 그 사람을 정말 가치 있게 생각한다고 처음부터 말하기 때문이다. 이것이 피드백의 핵심 개념이다.

54. 성공적인 피드백의 비결

1) 진심을 담아라. 가식은 언제나 표가 나게 되어 있다.

2) 올바른 의도를 담아라. 피드백은 상대의 성공을 위한 것이지 실패를 위한 것이 아니다.

3) 개인적인 감정을 개입시키지 마라.

4) 동료들 앞에서 직원을 웃음거리로 만들지 마라.

5) 모든 사람에게 맞는 피드백은 없다. 사람은 제각기 다르다. 당신의 기분에 맞춰서는 안 된다.

6) 단도직입적으로, 그러나 매정하지 않게 전하라. 알면서 모르는 척하지 마라. 그렇다고 상대를 모질게 대하거나 당신의 우월함을 과시하려 해서는 안된다. 그렇게 하면 목적이 무색해지고 말 것이다. 제대로 된 피드백은 대화이지 독백이 아니다.

55. 결과적으로 피드백은 논의의 물꼬를 막는 게 아니라 트는 게 목표가 되어야 한다. 상대방이 당신의 판단에 도전하고 결론에 이르는 요점을 논할 수 있도록 분위기를 이끌어라. CEO는 양질의 의견을 끌어내기 위해 엄청난 압력을 가하면서도 자신의 생각이 잘못되었을 때 스스로 알아챌 수 있을 만큼 개방적이어야 한다.

56. 당신은 CEO로서 모든 일에 자기 의견을 가지고 있어야 한다. 당신이 어떤 생각을 하고 있는지 사람들이 알게 하라. 당신의 생각을 이야기하라. 당신이 느끼는 바를 표현하라.

57. 나는 CEO가 무엇을 해야 하는지 아는지 여부를 2가지 측면에서 평가한다. (1) 전략. 훌륭한 회사에서 ‘이야기'는 ‘전략'의 동의어나 다름없다. 결과적으로 모든 전략적인 노력의 적절한 성과물이 ‘이야기'가 되는 것이다. (2) 의사 결정. 세부적인 수준에서 ‘무엇을 해야 하는지 아는 것'의 성과는 ‘CEO가 내리는 결정의 속도와 질'로 나타난다.

58. CEO는 모든 직원이 그 안에서 일할 수 있는 맥락을 설정해야 한다. 맥락은 직원들이 하는 특정 업무에 의미를 제공하고, 관심사를 일치시키며, 의사 결정을 가능하게 하고, 동기를 부여한다.

59. 잘 설계된 목표와 목적은 맥락에 기여하지만 전체적인 이야기를 제공하지는 않는다. 무엇보다 목표와 목적은 ‘이야기'가 아니다. 회사의 이야기는 분기별 목표나 연간 목표를 넘어 ‘왜'라는 핵심 질문에 영향을 미쳐야 한다.

60. 회사의 이야기는 사명 선언이 아니다. 이야기는 간결할 필요가 없다. 말 그대로 이야기니까 필요한 만큼 얼마든지 길게 늘일 수 있다. 하지만 분명한 내용이 있어야 하고 흥미로워야 한다. 이야기가 없는 회사에는 대개 전략이 없다.

61. 얼마나 빨리, 얼마나 뛰어난 의사 결정을 하느냐를 기준으로 삼으면 CEO를 가장 정확하게 평가할 수 있다. 훌륭한 결정은 뛰어난 지능과 논리, 용기가 통합된 모습을 보여 주는 CEO들에게서 나온다.

62. CEO에게 용기는 특히 중요하다. CEO가 내리는 모든 결정이 불완전한 정보를 바탕으로 하기 때문이다.

63. CEO는 회사의 일상 활동을 통해 지속적으로 그리고 체계적으로 지식을 모아야 한다. 그래야 결정을 내려야 할 순간이 왔을 때 최대한의 정보를 보유하고 있을 수 있다. 어떤 결정이라도 내릴 준비가 되어 있기 위해서는, 당신이 내릴 어떤 결정에라도 영향을 미칠 수 있는 모든 것에 관한 지식을 체계적으로 확보해야 한다.

64. 목표 대비 성과를 평가할 때는 목표가 적절한 지부터 확인해야 한다. 성과를 정확히 측정하기 위한 첫걸음은 목표를 정확히 설정하는 것이다.

65. CEO의 능력은 그 회사의 기회와 대비하여 평가해야 하며, 다른 회사와 비교해서는 안 된다.

66. 세상에는 두 종류의 기업 문화가 있다. 실제 행동으로 무엇을 보여주느냐를 중요하게 여기는 기업 문화와 그저 어떤 사람으로 통하느냐 하는 것만을 중요하게 여기는 기업 문화. CEO는 마땅히 전자를 추구해야 한다. 후자는 퇴보로 가는 지름길이다.

67. 힘든 부분에 대처하는 법에 대한 실마리를 제공하는 것은 바로 그런 두려움과 쟁점을 일으키는 의견이다. 힘든 일이 힘든 이유는 쉬운 해결책이나 공식이 없기 때문이다. 감정과 이성이 부딪히기 때문이다. 해결책을 모르는 상황에서 도움을 청하려면 약한 모습을 드러내야 하기 때문이다.

68. 내가 지닌 배경의 특이한 점을 인정하고 기꺼이 받아들이는 것이 그것을 극복하고 원하는 목표를 이루는 열쇠라는 사실을 말이다. 그것은 결국 나에게 사업에 대한 독특한 관점과 접근법을 제공해 준다. 나 아닌 다른 어느 누구도 갖지 못할 관점과 접근법 말이다.

69. 남들과 다른 당신의 기이한 점, 배경, 직감을 껴안아라. 거기서 해답을 찾을 수 없다면 다른 곳에서는 영영 찾을 수 없다.

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