린 분석의 핵심은 현재 가장 중요한 지표의 최적화다
린 분석에서 뽑은 115개의 핵심 파트 (2)
과장 조금 보태면 내 업무 관점 사고의 폭은 린 분석을 읽기 전과 읽은 후로 나뉜다. 읽기 전에는 업무 관점의 사고가 개인 생산성을 높이는 것과 마케팅 스킬에 초점이 맞춰져 있었다.
그러나 린 분석을 읽은 후에는 마케팅 관점을 넘어 비즈니스와 스타트업의 성장 관점을 갖게 되었다. 즉 내 생산성이, 내 업무가, 내가 하는 마케팅이 회사를 어떻게 성장시키고 얼마나 빠르게 성장시킬 수 있을지에 대해 많은 생각을 하기 시작했다.
특히 업무를 하며 '지금 내가 하는 업무가 회사의 성장과 무슨 관련이 있지?'라는 생각을 많이 하게 되었다. 그래서 회사에서 업무 여부를 결정하거나 업무의 우선순위를 결정할 때 '회사를 성장시킬 수 있는 업무인가?', '성장시킨다면 얼마나 빠르게 성장시킬 수 있나?'라는 질문을 스스로 던지는 습관이 들었다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 매출 단계의 목표는 여러분의 아이디어가 옳다는 것을 입증하는 것에서 확장할 수 있고 일관되며 지속적인 방식으로 돈을 벌 수 있다는 것을 입증하는 것으로 초점을 바꾸는 것이다. 이것을 박 터트리기 단계로 생각하기 바란다. 박이 터져 사탕이 쏟아져 나올 때까지 온갖 방식으로 여러분의 사업 모델을 두드리는 것이다.
2. 처음부터 돈을 받는 것과 매출 및 수익에 초점을 두는 것은 다르다. 단지 제품을 구축하고 있는 것이 아니라 사업을 구축하고 있는 것이다.
3. 매출을 측정하기는 쉽지만 전체 매출은 우상향으로 증가하는 경우가 많으므로 실제 사업 건전성을 보여주는 더 좋은 지표는 고객당 매출이다. 이 지표는 비율로 표시되고 더 많은 것을 알려준다. 따라서 클릭률과 광고 매출, 구매 전환율과 구매액, 서비스 가입률과 고객 생애 가치, 그리고 기타 수익 발생과 관련된 모든 것을 살펴야 한다. 그리고 고객이 이탈하는 속도보다 더 빠르게 새로운 고객을 확보하는 비용과 이것을 비교해야 한다. 왜냐하면 방문자, 사용자, 고객의 순증가는 사업 성장률과 직결되기 때문이다.
4. 또한 가장 높은 가격과 가장 많은 돈을 쓰는 고객들 사이에서 균형을 잡으면서 적절한 가격 정책을 수립하려고 노력해야 한다. 그리고 최상의 가격을 결정하기 위해 번들, 단계별 서비스, 할인 및 다른 가격 메커니즘을 시도해봐야 한다.
5. CEO는 사업 모델을 가능한 한 단순하게 만들어야 한다. 특히 외부인들이 봤을 때 왜 그 사업이 돈을 벌 수 있는지 아주 분명해야 한다. 사업 설명이 간결하지 않고 옆길로 새면 간결한 설명으로 되돌아가라는 경고 신호다.
6. 결국 최고의 매출 전략은 훌륭한 제품을 만드는 것이다. 최고의 스타트업은 스티브 잡스가 말한 것처럼 ‘혼을 빼놓을 만큼 위대한' 제품을 가지고 있고, 고객들은 진정한 가치가 있다고 생각하는 제품을 손에 넣기 위해서라면 기꺼이 돈을 지불한다.
7. 매출의 일부를 고객 확보 비용으로 투자할 때의 가장 기본적인 원칙은 간단하다. 고객 확보 비용이 고객으로부터 벌어들이는 돈, 즉 매출보다 작아야 한다는 것이다. 또한 CLV-CAC 계산에는 고객 확보 비용을 지출하고 나서 시간이 어느 정도 지나야 신규 고객으로부터 수익이 발생한다는 사실도 반영되어야 한다.
8. 대부분의 사람들은 사업이 잘 풀리지 않으면 기능을 더 추가해야겠다는 생각부터 한다. 지금까지 이 책에서 이것이 옳은 접근 방식이 아니라는 점을 충분히 설명했다. 어떤 기능 하나 때문에 고객의 문제가 갑자기 해결될 가능성은 매우 적기 때문이다. 그 대신 새로운 시장으로 방향을 바꿔보는 것이 좋다. 여기서는 제품 자체가 문제가 아니라 목표 고객을 잘못 선택했다는 가정이 전제가 된다.
9. 새 기능을 구현하거나 처음부터 재구축하는 대신 새로운 시장에 제품을 판매해 보라. 우리는 이것을 제품/시장 적합성이 아니라 시장/제품 적합성이라고 생각한다. 왜냐하면 기존 제품에 맞는 시장을 찾으려고 노력하는 중이기 때문이다.
10. 기존 제품을 위해 새 시장을 찾는 일은 어렵다. 그리고 현실에서는 여러분의 제품에 맞는 시장이 없어 훨씬 더 근본적으로 방향을 바꾸거나 아니면 완전히 처음부터 제품을 다시 만들어야 할지도 모른다. 그러나 이렇게 되기 전에 멈추고 한걸음 물러서서 이미 구축한 제품을 구입할 만한 고객 기반을 찾아야 한다.
11. 스타트업의 마지막 단계는 확장인데, 이것은 사용자 수를 늘리는 것뿐만 아니라 신규 시장 진입, 어느 정도의 예측 가능성과 지속 가능성 확보, 새로운 제휴 관계 등을 말하기도 한다. 매출 단계에서는 사업을 입증한다면, 확장 단계에서는 시장을 입증한다.
12. 너무 일찍이 경쟁 업체에 초점을 두면 여러분의 고객들에게 실제로 필요한 것을 파악하는 것이 아니라 경쟁 업체들이 하는 일에 정신이 팔릴 수 있다.
13. 확장 단계에서는 분석가, 경쟁 업체, 유통 업체가 여러분의 핵심적인 초기 고객만큼이나 여러분에게 관심을 가지는지 확인해야 한다. 많은 관심을 받는다는 것은 제품이나 서비스가 여러분의 지속적인 사랑과 보살핌 없이도 혼자 설 수 있다는 뜻이다.
14. 지금까지는 지표 대부분을 사업의 특정 부분을 최적화하는 데 사용했지만 이제 확장 단계에서는 회계 시스템의 입력 데이터가 된다. 판매, 이익, 고객지원 비용 같은 데이터는 현금 흐름을 예상하고 향후 필요한 투자 규모를 파악하는 데 도움이 된다.
15. 만약 좋은 사업을 영위하고 있다면 곧 경쟁 업체, 채널 파트너, 외부 개발 업체 등으로 구성된 생태가 생길 것이다. 사업이 번성하려면 시장에서 여러분의 위치를 확보하고 경쟁 속에서도 수익을 유지해줄 진입장벽을 구축해야 한다.
16. 사업을 확장해서 매출이 더 많이 발생하는 것은 좋은 일이지만 대신 인게이지먼트가 감소하고 초기 시장이 점진적으로 포화되며 고객 확보 비용이 증가하지는 않는지 주시해야 한다. 채널에 따라 세분화된 이탈률의 변화를 보면 사업이 확장되면서 가장 중요한 자산인 고객이 증가하고 있는지 아니면 관심이 줄어들고 있는지 알 수 있다.
17. 매출과 인게이지먼트를 조합해보면 사업이 확장되기에 충분한 장기적 가치를 제품이 가지고 있는지 알게 될 것이다. 이런 수준에 이르면 사용자 기반을 확장시키기 시작해도 된다.
18. 린 분석의 핵심 아이디어는 사업 모델과 사업 단계를 알아내어 현재 가장 중요한 OMTM을 추적하고 최적화하는 것이다. 이 과정을 반복하면 초기 단계의 회사나 프로젝트에 내재된 많은 위험들을 극복할 수 있고 섣불리 성장을 추구하지 않고 진정한 니즈, 잘 정의된 솔루션, 고객 만족의 탄탄한 토대 위에 사업을 구축할 수 있다.
19. 관리할 지표를 결정하고 나면 다음으로 물어야 할 질문은 명백하다. 이 지표에 대해 달성해야 할 목표 기준은 무엇인가? 그리고 어느 정도가 정상적인 수치인가?
20. 우리는 다음과 같은 두 가지 중요한 이유 때문에 무엇이 ‘정상'적인지 알아낼 필요가 있다고 생각한다. 첫째, 여러분의 사업이 다른 사업과 비교해 터무니없이 다른 모습을 보이고 있다면 그 사실을 빨리 파악해야 한다. 둘째, 여러분이 어떤 게임에 참가하고 있는지 알아야 한다. 온라인 지표는 유동적이라서 현실적인 기준을 찾기 힘들다.
21. 다시 말해 대부분의 지표는 정상적인 값 또는 적정 값이 있고, 특정 사업 모델이 새롭게 등장했다가 주류가 되면 정상으로 간주되는 지표 값이 크게 바뀌게 된다.
22. 걱정이 되는 한 가지 지표에 집착해 그 지표를 개선하려 상당한 시간과 돈을 투자하기 쉽다. 경쟁자 대비 상대적인 지표 수준과 업계 평균치를 모르면 장님이나 다름없다. 비교할 수 있는 기준을 알면 특정 지표를 개선하려고 계속 노력해야 할지 아니면 다른 문제로 넘어갈지 결정할 수 있다.
23. 대부분의 스타트업들이 실패하는 이유를 기억하라. 평균으로는 결코 충분하지 않다.
24. Y컴비네이터에 선정된 팀은 주간 성장률을 추적한다. “Y컴비네이터에서는 지원을 받는 동안 매주 5~7%를 좋은 성장률로 봅니다. 만약 한 주에 10% 성장한다면 매우 잘하고 있는 겁니다. 주당 1% 밖에 성장하지 못하면 자기가 무슨 일을 하는지 아직 잘 모르고 있다는 뜻입니다.”
25. 만약 회사가 매출 단계에 있으면 성장은 매출로 측정되고, 아직 수익이 발생하지 않는 단계라면 성장은 활동사용자의 수로 측정된다. 성장이 중요한 것은 틀림없는 사실이다. 그러나 너무 일찍 성장에 초점을 맞추면 안 된다.
26. 그로스해커는 성장하기 위한 새 방법을 끊임없이 테스트하고 수정하지만 “이 과정 동안 큰 그림을 놓치기 쉽다. 이렇게 되면 성장은 마침내 멈추게 된다"고 지적한다. “지속 가능한 성장 프로그램은 가장 열성적인 고객이 느끼는 솔루션의 가치에 대한 깊은 이해를 기반으로 구축됩니다.”
27. 션 엘리스의 스타트업 성장 피라미드에서는 제품/시장 적합성과 경쟁우위를 확보한 후에야 사업 확장 단계가 온다. 다시 말해, 흡인력이 바이럴 효과보다 먼저 확보되어야 하고, 바이럴 효과는 규모 확장에 선행되어야 한다.
28. 문제와 솔루션을 평가할 때 그 문제를 정말 해결하고 싶어 하는 사람이 충분히 있어서 사업이 계속 5%대로 성장할 수 있을지 자문해보라. 그렇다고 고객을 진정으로 이해하고 의미 있는 솔루션을 구현하는 것을 포기하면서까지 이 성장률을 달성하려고 노력하지는 말라. 아직 매출이 없는 스타트업으로서 제품/시장 적합성을 찾은 단계라면 활동사용자 수가 매주 5% 성장하는 것을 목표로 삼고, 일단 매출이 발생하기 시작하면 매출이 매주 5% 성장하는 것을 기준으로 삼아라.
29. 회원 가입한 사용자의 30%가 한 달에 한 번 방문하고 10%가 매일 방문하는 것을 목표로 삼아라. 신뢰할 만한, 성장의 선행 지표를 찾고 사업 모델 예상치와 비교하여 이 지표를 평가하라.
30. 어떤 가격 전략이든 근본 요소는 탄력성이다. 즉, 가격을 높이면 덜 팔리고 가격을 낮추면 더 팔린다. 앨프레드 마셜은 수요의 가격 탄력성을 다음과 같이 정의했다. “어떤 시장에서 가격 하락 폭에 비해 수요가 많이 증가하면 수요의 탄력성(또는 민감성)이 크고 적게 증가하면 탄력성이 작으며, 가격 상승폭에 비해 수요가 많이 감소하면 탄력성이 크고 수요가 적게 감소하면 탄력성이 작다.”
31. “가격 정책에 대한 가장 큰 오해 중 하나는 제품이나 서비스 가격이 제품 구축 비용이나 서비스 운영 비용과 직접적으로 관련이 있다는 것입니다. 그런데 그것은 사실이 아닙니다. 가격은 고객이 기꺼이 지불하려는 돈과 관련이 있습니다.”
32. 가격 정책이 고객의 행동에 미치는 영향을 고려하라. 가격은 여러분이 원하는 것을 고객들이 하도록 만드는 중요한 도구다. 그리고 가격은 항상 판매 비용뿐만 아니라 이미 판매된 제품에서 발생하는 비용 및 한계 비용과도 비교 분석해야 한다.
33. 무엇이 적절한 가격인지에 대한 분명한 규칙은 없다. 그러나 어떤 가격 모델을 선택하든 테스트가 중요하다. 매출과 판매량 사이의 균형을 맞추고자 한다면 적절한 가격 단계와 해당 시장의 가격 탄력성을 이해하는 것이 매우 중요하다. 매출을 최대화시켜주는 가격을 찾고 나면 사용자 기반을 확장시키기 위해 이보다 약 10% 낮은 매출에 해당하는 가격에 제품을 제공하라.
34. 개략적인 좋은 원칙은 고객 확보 비용이 고객 생애 가치의 3분의 1 이하여야 한다는 것이다. 이것은 고정불변의 법칙은 아니지만 널리 언급되는 규칙이다.
35. 고객 확보 비용을 실제로 결정하는 것은 사업 모델이다. 고객 확보 비용에 대한 업계 표준은 없을지 모르지만 여러분에게는 달성할 목표 이익이 있다. 그리고 매출의 몇 퍼센트를 고객 확보에 지출하는지가 이 이익에 영향을 미친다. 그러므로 고객 확보 비용을 결정할 때는 사업 모델을 먼저 고려해야 한다. 다른 식으로 해야 할 좋은 이유가 없다면 고객으로부터 발생할 것으로 예상되는 매출의 3분의 1 이상을 고객 확보 비용으로 지출하지 말라.
36. “내 경험상 본인이 만든 제품을 팔든 다른 사람의 제품을 팔든 대부분의 전자상거래 스타트업은 전환율이 최대 1~3%입니다. 스타트업은 사업이 존속할 수 있을지를 판단할 때 전환율을 8~10%로 가정하면 안 됩니다. 절대로 이렇게 되지 않습니다. 전환율을 2%에서 10%로 높여주는 것은 매우 충성도 높은 사용자들, 많은 상품, 그리고 반복 구매자들입니다. 그리고 이 세 가지를 모두 갖추고도 전환율 10%를 달성했다고 하면 훌륭한 겁니다.”
37. 선두 업체의 전환율이 높은 것은 방문자의 의도에 초점을 맞추기 때문이라고 말한다. 즉, 꽃을 사려고 할 때는 이미 꽃을 사기로 결정한 상태이고 어떤 꽃을 살 것인지만 결정하는 것이다.
38. 단순히 ‘모바일 우선'이라고 생각하지 말라. ‘검색 우선'이라고 생각하고, 사용자들이 무엇을 찾으려 하고 무엇을 찾을 수 없는지 알기 위해 여러분의 웹사이트와 제품에 대한 검색 지표를 측정하라.
39. 스타트업은 매출 최적화 (가능한 한 최대의 돈을 버는 것), 판매 수량 최대화 (가능한 한 많은 수량을 판매하는 것), 가치 인식 (구매자들이 경계할 만큼 가격을 너무 낮게 책정하지 않는 것) 사이에서 균형을 잡아야 한다고 말한다.
40. 사업이 별 무리 없이 운영되고 있더라도 여러분의 가정에 항상 의문을 제기하라. 사용자의 일상을 분석하거나 간단한 앱을 이용해 방향 전환 여부를 테스트하면 중요한 가정을 신속하게 검증할 수 있다. 그리고 이에 따라 여러분의 운명이 완전히 바뀔 수도 있다.
41. 가장 유익한 트래픽이 어떤 웹사이트를 통해 발생하는지, 그리고 이런 트래픽은 어떤 주제에 대한 것인지 파악하고 이런 리퍼러 사이트와 주제를 중심으로 여러분의 웹사이트를 육성하라. 실험을 할 때는 플랫폼에 따라 분류하라.
42. 어떤 메시지가 널리 공유되는 것은 한 사람이 상당히 많은 사람에게 메시지를 보내는 행동의 결과이기보다는 몇몇 동료나 친구들 사이에 소규모로 공유하는 행동이 급증한 결과라는 결론을 내렸다.
43. 온라인 사용자 집단에서 90%는 콘텐츠를 소비하기만 하고, 9%는 가끔씩 활동하며, 1%가 활발하게 활동한다는 사실을 발견했다.
44. 페이스북이나 플리커처럼 참여 자체가 플랫폼 사용의 핵심 목적이 아니라 유도된 참여라면 대체로 스타트업이 참여도를 높이기 힘들다.
45. 양면 마켓플레이스는 두 가지 사업 모델, 즉 전자상거래 모델(구매자와 판매자 사이의 거래를 중심으로 구축되므로)과 사용자 제작 콘텐츠 모델(판매자들이 상품을 등록하고 상품 정보를 올려야 하며 이 콘텐츠의 품질이 매출과 마켓 플레이스의 활성화에 영향을 주므로)이 혼합된 사업 모델이다. 이것은 다시 말해 두 사업 모델의 지표가 모두 중요하다는 뜻이다.
46. 구매액과 구매 전환율 사이에는 상호관계가 있을 때가 많다. 구매액이 클수록 더 오래 생각하고 더 많이 비교한다. 구매액이 작으면 구매에 따른 위험부담도 작으므로 더 충동적으로 구매한다. 마켓플레이스 사업을 운영할 때 거래 금액의 전형적인 기준치는 없지만 구매자들의 행동을 이해하려면 구매 전환율과 함께 거래 금액을 측정해야 한다.
47. 현실에서는 여러분의 시장이나 제품에 맞게 목표치를 재빨리 수정하게 될 것이다. 단, 자신의 능력에 맞게 목표치를 수정하면 안 된다는 것을 기억하라. 자신에게 맞추기보다는 목표치에 맞게 여러분의 능력을 키워야 한다.
48. 분석에서 많은 부분을 차지하는 것은 대량의 정보를 이해해서 기본 패턴을 파악하고 거기에 대해 조치를 취하는 것이다.
49. 단순성은 산업 파괴의 특성일 뿐만 아니라 시장 진입에 필요한 요소이기도하다.
50. 데이터를 많이 보유하고 있다고 해서 데이터 주도적인 것은 아니다. 때때로 특정 이슈를 해결하기 위해 수집한 소규모 데이터를 가지고 처음부터 시작하는 것이 조직의 다른 사람들에게 데이터 사용의 유용성을 알리는 데 도움이 될 수 있다.
51. “성공적인 사업 혁신은 소비자들에게 그들이 현재 원하는 것을 주는 것이 아니라 미래에 그들이 원할 것을 주는 것입니다.”
52. “경영에서 가장 중요한 숫자는 알려지지 않거나 알 수 없는 숫자다. 그러나 경영을 잘하려면 어렵겠지만 이런 숫자를 고려해야 한다.”
53. 실험은 어떤 규모의 회사든 지속적인 학습 과정의 일부일 때만 성공할 수 있다.
54. 좋은 지표란 의사결정에 영향을 주는 지표라고 말했다. 조직의 리더로서 의사결정을 내리기 전에 데이터에 바탕을 둔 근거를 요구하라.
55. 분석에 초점을 둔 회사의 가치를 입증하려면 여러분이 맡은 프로젝트가 분명한 목표를 가져야 한다. 목표와 기준치가 없으면 실패할 것이다. 프로젝트에 관련된 모든 사람들은 같은 목표를 향해 일해야 한다.
56. 좋은 지표는 한눈에 이해하기 쉬운 지표다. 너무 많은 숫자로 사람들을 당혹스럽게 만들지 말라. 사람들은 좌절할 것이고 잘못된 숫자에 초점을 맞추고 이슈와 관련 없는 부적절한 숫자에 관심을 보일 가능성이 높다. 그리고 자신들이 보는 숫자를 이해하지도 못한 채 결정을 내릴 것이다. 지표는 큰 도움이 될 수 있지만 부정확하게 사용되면 잘못된 방향으로 이끌 수 있다. OMTM 원칙을 기억하라. 사람들이 분석과 숫자에 쉽게 접근하게 하려면 이 원칙을 이용하라.
57. 의사결정을 내리기 위해 데이터를 이용할 생각이라면 데이터를 확보하고 처리하는 데 사용하는 방법론과 데이터를 다른 사람들과 공유해야 한다. 사내 의사결정 체계가 있어야 분석적 접근법을 사용하기 위한 반복적인 전략을 수립할 수 있다. 그리고 자주 사용되는 ‘직감에 의한' 접근을 줄일 수 있다. (성공이든 실패든) 공개하는 투명성은 데이터의 성역을 무너뜨리고 분석에 대한 사람들의 선입견을 깨뜨리는 데 중요한 역할을 한다.
58. 린 분석은 직감을 무시하는 것이 아니라 직감이 옳은지 틀린지 검증하는 것이다.
59. 우리는 추측할 필요가 없다. 대신 우리는 어디에 초점을 둘지 알아야 한다. 우리는 모든 단계에서 위험을 식별하고 정량화하고 극복하는, 체계적이고 엄격한 성장 접근법이 필요하다. 오늘날의 리더는 모든 답을 알고 있지는 못한다. 대신 오늘날의 리더는 어떤 질문을 던져야 할지 알고 있다.
* 규모가 작은 스타트업의 구성원은 '자신의 업무에 대한 목표'와 '자신의 업무와 회사 성장과의 연관성'을 끊임없이 고민하고 인지해야 한다. 만약 이에 대한 고민과 인지가 없다면, 회사는 왼쪽으로 가는데 혼자 오른쪽으로 가는 현상이 발생할 수도 있다. 아니면 회사의 방향에 맞춰 처음에는 왼쪽으로 가도, 어느 순간 다른 길로 샐 수도 있고.
단 한 명의 구성원이라도 회사의 성장에 도움되지 않는 업무를 한다면, 스타트업의 성장 속도는 자연히 느려질 수밖에 없다. 소규모 스타트업일수록 각자의 영향력이 엄청 크기 때문이다. 스타트업의 CEO, 리더뿐 아니라 '내 일에 대한 의미'와 '내 일과 회사의 연관성'을 고민하는 스타트업 종사자들도 한 번쯤 읽어보면 좋을 책이다.
