구체적인 지표가 없다면 문제는 더 악화된다
하이 아웃풋 매니지먼트에서 뽑은 130개의 핵심 파트 (1)
이 책은 그냥 딱 한마디로 관리자의 필독서이다. 높은 관리직이 아니라, 단 한 명의 팀원만 있는 사수라도 꼭 읽어야 한다. 자신 밑에 아무도 없는 실무자라고 해도 꼭 읽어봐야 한다. 언젠간 자신도 관리자가 될 것이니까. 사실 조직에서 일하는 모두가 읽어봐야 한다.
업무와 결과물, 구성원, 성과 관리에 대한 기본 개념을 정립해 줄 수 있는 책이다. 인텔의 부흥을 이끈 앤드루 그루브 회장이 직접 썼다. 1983년 초판이 나온 책인데, 지금 봐도 너무나도 유용하고 유익하다. 역시 클래식은 시대를 초월한다.
High Output Management라는 제목처럼 정말 높은 성과를 지속적으로 만들기 위한 관리 방법을 알고 싶은 모두에게 추천한다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 모든 생산 흐름은 기본적인 특징 하나를 가지고 있다. 바로 재료들이 공정을 거치면서 더 많은 가치를 갖게 된다는 점이다. 기본적으로 항상 주의를 기울여야 할 것은 가능한 한 ‘최저 가치(the lowest-value)’ 단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다는 점이다.
2. 선택 가능한 지표의 수는 무수히 많지만 그런 지표가 가치를 발휘하려면 당신은 특정한 운영 목표에 초점을 맞춘 지표를 선택해야 한다.
3. 지표들은 각각이 모니터링되는 방향으로 관리자의 관심을 집중시키는 경향이 있다. 지표가 행동을 유도하는 경향이 있기 때문에 관리자는 지표에 과도하게 반응하지 않도록 주의를 기울여야 한다. 이를 해결하는 방법은 서로 반대되는 지표를 ‘짝지어’ 측정하는 것이다.
4. 첫 번째 원칙은 어떤 지표든 없는 것보다 낫다는 것이다. 그러나 지표가 실질적인 효과를 발휘하려면 단순히 업무 활동 자체가 아니라 업무의 결과물을 측정해야 한다. 좋은 지표를 설정하는 두 번째 조건은 그것이 손에 잡히는 것(physical)이고 계량적(countable)이어야 한다는 것이다.
5. 이러한 지표는 여러 가지 쓸모가 있다. 첫째, 개인이나 집단의 목적이 무엇인지 아주 분명하게 보여준다. 둘째, 행정 기능을 측정할 때 객관적인 타당성을 제공한다. 셋째, 동일한 기능을 수행하는 행정 부서들을 서로 비교할 수 있도록 측정 방법을 알려준다. 실제로 여러 가지 지표가 설정되면 경쟁의식이 생겨나고 일하고자 하는 동기를 자극하는 효과가 발생한다. 그리고 그에 따라 성과가 향상된다.
6. 궁극적으로 지표는 모든 유형의 문제를 해결하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 만약 문제가 발생하면 운영상의 모든 변수를 바로 보여주는 ‘계기판'을 통해 어떤 것이 정상 기준에서 벗어났는지 조사할 수 있기 때문이다. 체계적으로 지표를 설정하고 관리하지 않으면, 임기응변식으로 필요한 정보를 구할 수밖에 없고 문제는 더 악화될 가능성이 크다.
7. 생산에서 가장 중요한 것은 최소의 비용으로 고객이 만족할 만한 제품을 제공하는 것이다. 최저 비용으로 수용 가능한 품질을 얻기 위해서는 누적 가치가 최저 수준인 단계에서 불량한 재료를 걸러내는 것이 아주 중요하다.
8. 불량 제품이 야기하는 부정적 결과는 측정하기가 어렵기 때문에 신뢰도에 대해서는 타협의 여지가 있을 수 없다.
9. 만약 관리자가 여러 직원이 수행하는 모든 것을 확인한다면, 그것은 시간을 낭비하는 참견일 뿐이다. 관리자의 참견이 많으면 직원은 자신의 업무에 책임감을 느끼지 않는 데 익숙해지고 만다. 관리자가 모든 것을 세밀하게 확인하고 간섭할 것임을 너무나 잘 알기 때문이다.
10. 생산성을 향상하는 한 가지 방법은 무엇을 수행하든지 간에 ‘더 빨리'하는 것이다. 그렇게 하려면 업무 환경을 재구축하거나 ‘더 열심히 일해야’ 한다. 업무의 내용은 변하지 않은 채 업무를 더 빨리 한다는 말은 ‘직원 한 명의 시간당 업무량(activities per employee-hour)을 늘린다는 뜻이다.
11. 생산성을 향상하는 두 번째 방법은 업무의 특성을 변화시키는 것이다. 그저 일을 빨리 하는 것이 아니라 업무의 내용을 바꾸는 것이다. 직원 한 명의 시간당 업무량을 그대로 유지하더라도 업무에 따른 결과물을 증가시키려면 그렇게 해야 한다. ‘무작정 열심히 일하기보다 스마트하게 일하자'는 슬로건처럼 말이다.
12. 여기서 나는 특정 유형의 업무 활동을 통해 얻어지는 결과물, 즉 ‘레버리지(leverage)’라는 개념을 소개하고 싶다. 높은 레버리지를 갖는 활동은 높은 수준의 결과물을 산출하고, 낮은 레버리지를 갖는 활동은 반대로 낮은 수준의 결과물을 낸다.
13. 모든 유형의 업무에 대해서 자동화는 레버리지를 향상시키는 한 가지 방법이다. 하지만 생산업무와 행정업무 모두의 생산성을 높일 수 있는 방법이 하나 더 있다. 그것은 바로 ‘업무 단순화(work simplification)’다. 이 방법을 써서 레버리지를 높이려면 먼저 생산 과정의 플로차트(flow chart)를 그대로 그려보라. 모든 단계가 빠짐없이 표시되어야 하고 차트를 예쁘게 그리려고 생략하는 단계가 있어서는 안 된다. 그런 다음, 플로차트에 표시된 단계의 수를 세라. 그리고 단계 수를 몇 개까지 줄일 것인지 대강의 목표를 설정하라.
14. 실질적으로 업무 단순화가 구현되려면 “왜 각각의 단계가 수행되는가?”라는 질문을 던져야 한다. 대부분의 경우, 아무런 이유 없이 업무 흐름 속에 존재하는 단계가 많다는 사실을 깨닫게 된다. 그렇게 불필요한 단계들은 관행이나 형식상의 이유로 아무런 실효성을 지니지 못한 채 존재한다. 따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다.
15. 관리자의 결과물 = 관리자가 관리하는 부서의 결과물 + 관리자의 영향력이 미치는 관련 부서의 결과물.
16. 관리자가 자신만의 개인 업무를 훌륭히 수행한다 해도 그것만이 그의 결과물을 구성하지는 않는다. 관리자에게 부하직원이 있거나 관리자의 영향을 받는 사람들이 있다면, 그의 결과물은 부하직원과 관련 직원이 만들어낸 결과물로 측정해야 한다.
17. 여기서 알아야 할 핵심 개념은 관리자의 결과물이 그가 관리하는 부서 혹은 그의 영향력이 미치는 부서에 의해 달성되는 결과물이라는 점이다. 관리자의 고유 업무는 분명 중요한 일이지만 그것만으로는 결과물을 창출하지 못한다. 그가 관리하는 조직이 결과물을 만들어낸다.
18. 관리자는 결과물에 영향을 미치는 일련의 활동에 깊숙이 관여해야 한다. 관리자는 의견을 제안하고 판단을 내려야 한다. 또한 방향성을 제시해야 하고 자원을 배치해야 하며 오류를 감시해야 한다. 이 모두가 결과를 달성하는 데 필요한 것들이다. 그러나 결과물과 행동을 결코 동일시해서는 안 된다.
19. 피곤함을 느끼고 집에 가야겠다는 생각이 들 때 내 일과가 끝나는 것이다. 일을 끝마쳤을 때가 아니다. 내 일은 절대 끝나지 않는다. 항상 마쳐야 할 일과 해야 할 일의 양이 할 수 있는 일의 양보다 많기 때문이다.
20. 관리자는 여러 개의 공을 돌리며 떨어뜨리지 않으려고 애쓰는 곡예사처럼 자기 조직의 결과를 최대로 끌어올리는 여러 활동에 자신의 에너지와 집중력을 수시로 전환해야 한다. 관리자는 자신의 레버리지가 극대화할 수 있는 지점으로 움직여야 한다.
21. 일반적으로 정보는 시기적절할수록 가치가 더 높은 법이다. 그렇다면 왜 문서로 작성된 보고서가 필요할까? 보고서는 분명히 시기적절하게 정보를 제공하지 못한다. 그러나 문서로 된 보고서는 데이터를 보관하고 임시변통의 투입물의 유효성을 평가하는 데 도움이 되며 놓쳤을지 모르는 사항을 확보하는 일종의 ‘안전그물(safety-net)’의 역할을 한다.
22. 보고서는 또 하나의 기능을 가지고 있다. 보고서를 구성하고 쓰는 과정에서 작성자는 말로 할 때보다 더 정교하게 표현하려고 애쓰기 마련이다. 즉 작성자는 까다로운 부분을 규명하고 다루는 과정을 통해 스스로를 훈련시키고 본인의 생각을 정립한다. 어찌 보면 보고서는 정보 소통의 방법이라기보다 ‘자기 훈련(self-discipline)’의 수단이다. 보고서는 읽히는 것보다는 직접 작성하는 것에 의미가 있다.
23. 정보를 수집하는 역량을 향상하고 유지하려면 정보가 어떻게 들어오는지를 먼저 이해해야 한다. 정보 수집에도 일종의 계층구조가 존재한다. 정보의 계층이 무엇이든 간에 모두 중요하기 때문에 어느 한 계층의 정보에만 의존할 수 없다. 정보의 원천은 서로 보완되어야 하고 어느 정도 중복되어야 한다. 그래야 이미 알고 있는 것들을 검증할 수 있다.
24. 관리자는 정보를 수집하는 사람이자 정보의 원천이다. 관리자는 자신의 지식을 본인이 관리하는 구성원들에게, 그리고 자신이 영향을 미치는 관련 부서에 전달해야 한다. 단순한 사실 전달을 넘어서 관리자는 자신의 목적, 우선순위, 업무를 처리하는 데에 선호하는 바 등을 직원들과 반드시 소통해야 한다. 이것은 매우 중요하다. 관리자가 그런 것들을 전달해줘야 직원들은 어떻게 해야 관리자가 받아들일 결정을 내릴 수 있을지 알기 때문이다. 관리자는 자신의 목적과 선호하는 접근방식을 올바르게 전달하는 것이 성공적인 업무 위임의 핵심임을 명시해야 한다.
25. 관리 활동에서 그다음으로 중요한 요소는 의사결정이다. 실제로 관리자가 결정을 내리는 경우는 그리 많지 않다. 하지만 결정을 내려야 할 때마다 관리자는 여러 가지 형태로 참여한다. 관리자는 사실적인 자료를 제공하고 의견을 개진하며, 여러 대안의 장점과 단점을 토론함으로써 좀 더 좋은 결정을 내릴 수 있도록 한다. 또한 이미 내려진 결정이나 이제 막 결정 단계에 도달한 사안을 검토하여 승인하거나 거부한다.
26. 의사결정의 두 가지 유형에 대해 알아본다. 첫 번째는 미래지향의 의사결정이다. 두 번째 유형은 진행 중인 문제나 위기에 대처하기 위한 결정이다. 의사결정은 현재 비즈니스가 마주하는 사실과 이슈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐에 달려 있다. 이것이 바로 정보 수집이 관리자의 업무에서 매우 중요한 이유다.
27. 넛지(nudge)를 통해 관리자는 자신이 원하는 방향으로 개인과의 면담이나 팀 회의 결과를 유도한다. 넛지는 관리자가 항상 관여하는 매우 중요한 관리 활동이고, 확고하고 명확한 방향성을 제시하는 의사결정과는 구분되어야 한다.
28. 관리 생산성(managerial productivity), 즉 업무시간당 관리자의 결과물은 다음과 같은 세 가지 방법으로 향상될 수 있다.
1. 관리 활동의 실행 속도를 높인다.
2. 관리 활동들 각각의 레버리지를 증가시킨다.
3. 레버리지가 낮은 관리 활동을 줄이고 레버리지가 높은 관리 활동을 늘린다.
29. 기본적으로 다음과 같은 세 가지 경우에 레버리지를 높일 수 있다.
1. 한 사람의 관리자가 많은 구성원에게 영향을 미칠 때
2. 관리자의 간단명료한 말과 행동이 장기간에 걸쳐 구성원의 활동이나 행동에 영향을 미칠 때
3. 독특하고 핵심적인 지식이나 정보를 제공하여 대규모 집단의 업무에 영향을 끼칠 때
30. 부정적인 레버리지의 또 다른 예는 관리자가 다른 사람의 업무에 영향을 미치게 될 결정을 미루면서 모호한 태도를 보이는 것이다. 결정을 내리지 않는 것은 나쁜 결정과 다를 바 없다.
31. ‘관리자의 간섭(managerial meddling)’ 역시 부정적 레버리지다. 직원이 스스로 일하게 두지 않고 자신의 지식이나 경험을 강요할 때 직원들은 이를 간섭이라고 받아들인다.
32. 일반적으로 간섭은 관리자가 자신의 업무 지식을 과신하는 경우에 생겨난다. 간섭이 심하면 직원들이 다양한 상황에서 스스로 문제를 해결하려는 의지를 보이기보다 제한적인 조치만 취하면서 상사에게 의존하는 부정적 레버리지가 생겨난다.
33. 관리자의 시간은 업무 가치에 따라 사용되어야 하기 때문에 업무 위임은 관리에 필수적인 요소다. ‘위임자(delegator)’와 ‘피위임자(delegatee)’는 동일한 정보를 공유해야 하고 문제 해결에 필요한 운영적인 아이디어와 의견, 요구 조건 등을 공유해야 한다. 양측이 정보와 아이디어를 공유하지 않는다면 피위임자는 특정 지시를 수행하는 대리인에 불과할 수밖에 없고 세부적인 사항까지 일일이 지시하는 간섭의 경우와 마찬가지로 관리의 레버리지가 낮을 수밖에 없다. (p.102)
34. 위임하고 나서 완전히 손을 떼는 것은 포기하는 것이나 마찬가지라는 점을 떠올려라. 절대 위임한 일에서 손을 뗄 수는 없다. 위임했다고 해도 그 일의 달성에 책임이 있기 때문이다. 위임한 업무를 모니터링하는 것이 결과를 보장하는 유일하고 실질적인 방법이다.
35. 모니터링은 간섭이 아니다. 모니터링은 어떤 활동이 기대에 부응하여 진행되는지를 확인하는 것이다. 자신에게 익숙한 활동은 모니터링하기가 쉽기 때문에 관리자는 자신이 가장 잘하는 활동을 위임해야 한다.
36. 직원에 대한 신임도가 아니라 특정 업무에 대한 직원의 경험과 예전의 성과를 참조하여 모니터링의 횟수를 결정해야 한다. 시간에 따라 직원의 업무가 진척되면 그에 상응하여 모니터링의 강도를 낮추어야 한다.
37. 관리자는 자신이 변경할 수 없는 것이 무엇인지 판단해야 더 효율적으로 일할 수 있다.
38. 관리업무에 적용할 수 있는 생산의 두 번째 원리는 비슷한 업무를 ‘일괄 수행(batch)’하는 것이다.
39. 내 경험상, 관리업무의 상당 부분은 예측할 수 있다. 따라서 할 수 있는 일들을 예측하고 자신을 그 일들에 맞추는 것은 관리업무에서 흔히 발생하는 ‘감정의 분열'을 최소화하는, 중요하고 상식적인 방법이다.
40. 시간을 더욱 효율적으로 관리하려면 관리자는 그날의 ‘제한 단계'에 해당하는 업무 사이에서 시간적으로 쫓기지 않는 일의 일정을 정하겠다는 확고한 결심을 가지고 자신의 달력을 마치 ‘생산’ 계획의 도구처럼 사용해야 한다.
41. 관리자는 각각 필요한 시간에 대한 감각을 지녀야 한다. 그리고 업무 일정을 잡는 데 그 감각을 활용해야 한다.
42. 달력을 생산계획의 도구로 사용하려면 다음의 두 가지 사항을 염두에 두어야 한다.
‘시간이 촉박한 일들' 간의 빈 곳을 ‘필요하지만 촉박하지 않은 일들'로 채우겠다는 계획을 가지고 달력을 적극적으로 사용해야 한다.
처리능력을 넘어서는 일은 거부해야 한다.
43. 처리능력을 벗어난 일은 처음부터 거절하는 것이 중요하다. 왜냐하면 어떤 일이 가치가 높은 단계(high-value state)에 이른 상태에서 처리능력 부족으로 무산된다면 그만큼 돈과 시간의 손실이 크기 때문이다.
44. 다음으로 적용할 수 있는 또 하나의 생산 원리는 일정계획에 어느 정도 ‘여유시간'을 허용하는 것이다.
45. 대부분의 생산업무는 매번 새로운 절차를 만들기보다 이미 인정받은 절차를 따르고 예전 작업에서 사용한 특정 방법을 사용한다. 그러나 관리자는 일관성을 잃어버리기 쉽고 동일한 업무에 너무나 많은 방법을 적용하기가 쉽다. 이런 관행이 있다면 속히 고쳐야 한다. 관리업무가 일관적이려면 행정 절차의 가치는 공식적인 언급에 있는 것이 아니라 가치 정립을 이루어낸 진정한 사고 속에 있다는 점을 명심해야 한다. 이 말은 업무를 표준화하려는 노력과 동시에 현재의 업무와 접근 방법에 대해 계속해서 비판적으로 사고해야 한다는 뜻이다.
46. 주로 전문성과 정보를 제공하는 중간관리자인 노하우 관리자의 경우는 어떨까? 그에게 직원이 한 명도 없다 해도 내부 컨설턴트로서 다양한 ‘고객들'에게 서비스하는 것 자체가 전적으로 그의 관리업무다.
47. 관리업무가 자주 중단되거나 긴급한 일 때문에 업무가 방해받도록 해서는 안 된다. 몇몇 긴급한 일들은 피할 수 없다 할지라도 조직이라는 블랙박스 위에 창을 냄으로써 미래에 긴급사태가 발생할 가능성이 있는지 항상 살펴야 한다.
48. 관리자가 업무방해의 유형을 분명하게 정의할 수 있다면 자주 발생하는 업무방해에 대해서 사전에 정해놓은 ‘표준 대응(standard response)’을 준비할 수 있을 것이다. 이런 표준 대응법을 마련해두면 관리자는 업무의 상당 부분을 덜 능숙한 직원에게 위임할 수 있다.
49. 핵심은 관리자가 문제를 처리하는 방법에 패턴을 부여하는 것이다. 한때 불규칙적이었던 것을 규칙적으로 만드는 것은 기본적인 생산 원리 중 하나이고, 관리자를 괴롭히는 업무방해 문제를 다루는 방법이다.
50. 정보와 노하우 제공 목적의 회의는 지식이 공유되고 정보가 교환되는 ‘과정 지향 회의(process-oriented meeting)’라고 부른다. 이런 회의는 정기적인 일정에 따라 열린다. 의사결정 목적의 회의는 특정 문제를 해결하고 결정을 내리기 위한 ‘미션 지향 회의(mission-oriented meeting)’라고 부른다. 이 회의는 문제가 발생할 때 즉석에서 열리기 때문에 미리 일정을 세우지는 못한다.
51. 이 회의를 최대한 활용하려면 회의를 정기화하는 것을 목표로 해야 한다. 참석자들이 회의의 운영방식, 회의에서 논의될 구체적인 주제, 회의를 통해 이루어져야 할 것 등을 숙지해야 한다. 과정 지향 회의는 관리자가 여러 사안을 ‘일괄 처리'하도록 진행되어야 한다.
52. 일대일 면담의 주요 목적은 상호 학습 및 정보 교환이다. 특정 문제와 상황에 대해 이야기하면서 상사는 부하직원에게 자신의 기술과 노하우를 전수하고 문제 해결의 접근 방법을 제안한다. 이와 동시에, 부하직원은 상사에게 그가 수행하는 일과 그가 염려하는 바에 관한 세부 정보를 제공한다.
53. 일대일 면담은 ‘부하직원 주도의 회의'이며 그가 설정한 의제와 기조에 따라 진행되어야 한다.
54. 일대일 면담에서 다뤄져야 할 매우 중요한 주제는 ‘잠재적인' 문제다. 아직 표면화되지 않았지만 무언가 잘못됐다는 느낌이 드는 수준이라 해도 부하직원은 이를 상사에게 보고해야 한다.
55. 어떻게 해야 부하직원이 자신의 문제를 말할까? 내가 경험으로 체득한 원칙은 이렇다. “질문을 하나 더 하라!” 부하직원이 하고 싶은 말을 모두 했다고 생각되더라도 상사는 한 가지 질문을 더 해야 한다. 상사는 자신과 부하직원이 문제의 밑바닥까지 모두 다뤘다는 느낌이 들 때까지 부하직원에게 계속 질문을 던짐으로써 사고의 흐름을 계속 유지해야 한다.
56. 부하직원은 상사를 ‘가르치기도'하는데, 상사가 면담을 통해 배운 것은 상사가 좋은 결정을 내리는 데 절대적으로 중요하게 작용한다.
57. 직원회의는 또한 상사가 의견 교환이나 대립을 통해 무언가를 배울 수 있는 기회가 된다. 내 경우에는 한쪽 이야기를 듣는 것보다 서로 다른 견해를 가진 두 사람이 토론하는 것을 듣는 것이 내가 잘 알지 못하는 이슈를 이해하는 데 훨씬 더 도움이 된다.
58. 상사는 직원회의를 잘난 체하며 설교하는 시간으로 사용하느라 직원들의 자유로운 토론을 방해하고 회의의 기본적인 목적을 저버려서는 절대 안 된다.
59. 운영 점검(operational review) 회의는 서로 상호작용할 기회가 없는 직원들에게 서로를 알게 해주는 매개체다. 운영 점검 회의에는 관리자가 자신의 업무를 직속 상사가 아닌 고위관리자들과 다른 부서의 동료 관리자들에게 설명하는 공식적인 발표가 포함되어야 한다.
60. 미션 지향 회의는 보통 즉석에서 열리고 의사결정이라는 구체적인 결론을 도출하기 위해 이루어진다.
61. 보통 회의를 소집하는 사람이 사실상 의장이 된다. 회의를 소집하기 전에 의장은 스스로 자문해야 한다. “내가 달성하고자 하는 것은 무엇인가?”, “이 회의가 필요한가?”, “회의 소집의 이유가 충분하고 정당한가?” 만약 모든 질문의 답이 하나라도 ‘예'가 아니면 회의를 소집하지 마라.
62. 회의 참석을 요청받는다 하더라도 회의 목적이 충분하고 타당한지, 본인이 참석하는 게 맞는지 스스로에게 물어야 한다.
63. 구체적인 결정을 내리기 위한 회의에서 참석자 수가 6~7명이 넘으면 회의 진행이 어렵다는 점을 명심하라. 절대 여덟 명이 넘지 않도록 하라.
64. 회의가 끝나면 의장은 반드시 회의 중에 토의된 내용, 결정 사항, 후속 조치 등을 몇 분 동안 요약하여 발언하고 확정 지어야 한다. 참석자들이 회의 내용을 잊어버리기 전에 이렇게 정리하는 시간을 가지는 것이 매우 중요하다. 누가, 무엇을, 언제 하기로 했는지를 참석자들에게 분명하고 구체적으로 전달해야 한다. 이렇게 마지막 몇 분의 시간은 회의 결과를 극대화시키기 위한 작은 투자임을 명시하라.
