좋은 결정을 위해 답해야 하는 6가지 질문
하이 아웃풋 매니지먼트에서 뽑은 130개의 핵심 파트 (2)
앞선 글에 이어, 이 글에서도 관리자의 필요 역량과 역할에 관해 말하고 있다. 개인적으로는 뒷부분에 나오는 욕구와 동기부여 관련 내용을 인상 깊게 읽었다.
관리자의 관리는 업무와 타인, 결과, 성과 관리에 국한되지 않는다. 자기 자신에 대한 관리 역시 관리자의 주요 업무에 들어간다. 이번 글에서는 자기 자신에 대한 관리에 도움을 줄 수 있는 내용이 많다. 모든 사람은 자신이 자신 스스로의 관리자이다. 이 글을 통해 더 효율적으로, 효과적으로 자기 자신을 관리하는데 도움이 되길 바란다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 조직 관리에 있어 모든 이슈에 대해 모든 사람의 동의를 항상 얻어내는 것은 그다지 중요하지 않다. 결정하고 실천하기로 한 사항을 지지하도록 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 결정에 대해 지지한다는 약속을 모든 사람에게 이끌어내는 것이 관리자가 할 수 있는 일이자 반드시 해야 할 일이다.
2. 바로 어떤 결정이든지 해당 상황에 가장 가깝고 대부분의 지식을 잘 ‘아는' 사람들에 의해 결정이 내려진다는 것이다. 여기서 ‘안다'라는 말은 ‘말뜻을 이해한다'는 의미가 아니다. 전문지식을 갖추면 판단할 입장에 서게 되는데, 회사 생활을 하면서 얻은 ‘경험'과 수많은 시행착오를 통해 ‘판단능력'이 개발된다. 따라서 이상적인 의사결정은 한편으로는 기술적인 지식에, 다른 한편으로는 그러한 지식을 실현하고 적용하는 과정에서 생긴 시행착오에 따라 내려져야 한다.
3. 이상적인 의사결정 모델을 구현하기 어려운 또 하나의 이유는 의사결정자들이 가지고 있는 자존심, 야심, 두려움, 불안과 같은 감정적 요소 때문이다. 이러한 감정적 요소는 같이 일하지 않는 사람들이 모여서 의사결정을 내려야 할 때 나타나는 경향이 있다.
4. 구성원 각자가 자신감을 가진다면 동료집단 신드롬을 극복할 수 있다. 그런 자신감은 부분적으로 해당 이슈에 친숙할 때와 경험이 풍부할 때 형성된다. 하지만 결국 자신감은 잘못된 의사결정이나 부적합한 조치 혹은 의견의 기각이 목숨을 잃을 정도로 큰일이 아니라는 사실을 깨닫는 ‘용기'에서 생겨난다.
5. 지식과 포지션 기반의 힘 모두를 소유한 사람들을 꼼짝 못 하게 만드는 한 가지는 ‘멍청하게 보일지 모른다’는 두려움이다.
6. 관리자는 말하고 싶은 아이디어나 사실이 있을 때, 적절한 질문을 던질 필요가 있을 때, 의사결정 과정이 예전보다 못할 때마다 매번 스스로를 각성시켜야 한다.
7. 의견 일치를 이루려고 자유 토론을 끝도 없이 계속하는 경우가 종종 있는데, 그렇게 되면 의견 일치는커녕 올바른 결정을 내릴 수 있는 기회마저 상실하게 된다. 따라서 적절한 시기에 결정을 내리는 것이 매우 중요하다.
8. 관리자들이 수행하는 여러 업무와 마찬가지로 의사결정 역시 기본적으로 결과물이라는 관점으로 이해해야 한다. 의사결정 과정의 결과물은 바로 결정 그 자체다.
9. 기대하는 바를 초기에 명확히 설정할수록 의사결정 과정은 고품질의 결과물을 산출할 수 있다. 다시 말해, 관리자의 핵심업무 중 하나는 사전에 다음과 같은 여섯 개 질문에 답을 마련해놓는 것이다.
어떤 결정을 내려야 하는가?
언제 결정을 내려야 하는가?
누가 결정을 내려야 하는가?
결정을 내리기 전에 누구와 상의를 할 것인가?
결정에 대해 누가 동의 혹은 거부를 할 것인가?
결정된 사항을 누가 알아야 하는가?
10. 의사결정에 일관된 방법을 채용하는 것은 단순히 의사결정 자체를 신속히 내리는 것 이상의 가치를 지닌다.
11. 만약 최종 결정이 의사결정 과정에 참여했던 사람들의 기대와 크게 다르다면, 통보를 하되 그로 인한 이슈를 피하지 말라.
12. 관리자는 환경이 지금 요구하는 것과 1년 후에 요구할 거라고 예상되는 것 사이의 차이에 주목해야 한다. 이러한 ‘차이 분석(difference analysis)’은 매우 중요하다. 현재의 활동이 현재의 요구를 충족시킨다 하더라도 그 차이를 대응하기 위해 더 많고 더 새로운 무언가를 착수해야 하기 때문이다. 그 차이에 어떻게 대응하느냐가 계획 과정의 핵심 산출물이다.
13. 계획의 두 번째 단계는 현재 상태를 파악하는 것이다. 먼저 현재의 가용 능력과 현재 진행 중인 프로젝트를 리스트로 작성하라. 각각을 설명할 때는 수요를 언급할 때와 동일한 용어를 사용해야 한다.
14. 또한 타이밍에도 신경을 써야 한다. 즉 각각의 프로젝트가 언제 파이프라인을 빠져 나올지에(언제 완료될지에) 주의를 기울여야 한다. 관리자는 스스로에게 “현재 진행되고 있는 모든 프로젝트가 정상적으로 완료될 것인가?”라고 질문을 던져야 한다.
15. 계획의 마지막 단계는 환경의 요구와 현재의 활동으로 산출되는 것 간의 차이를 줄이기 위해 새로운 업무를 수행하거나 기존의 업무를 개선하는 것이다. 첫 번째로 던져야 할 질문은 “차이를 줄이기 위해 무슨 활동을 해야 하는가?”이다. 그리고 두 번째는 “그런 활동 중에서 우리가 실행할 수 있는 것은 무엇인가?”이다. 각 질문을 별도로 고려하라. 그런 다음, 그런 활동들이 차이를 좁히는 데 어떤 효과를 언제 발휘할지를 참조하여 실제로 무엇을 할 것인지를 결정하라. 이렇게 결정된 행동들이 바로 ‘전략(strategy)’이다.
16. 전략과 전술(tactics)을 혼동하는 경우가 많다. 둘을 구분하는 것이 실무적으로 의미가 없다 해도, 이것 한 가지는 분명히 차이가 있다. 의미 있는 행동들을 가장 개념적이고 포괄적으로 요약해 표현한 것이 바로 전략이다. 그리고 전략을 실현하기 위해 해야 할 것이 전술이 된다. 하위 관리자에게 전략인 것이 상위 관리자에게는 전술이 되는 경우가 흔하다.
17. 계획과 실제 간의 차이는 과거에 수립한 계획의 실패를 의미한다. 현재의 문제 해결에 몰두하는 것은 자동차에 기름이 다 떨어지고 나서 허둥대는 것과 같다. 이러한 상황을 피하려면 계획을 통해 이 질문에 답해야 한다. “미래의 문제를 해결하기 위해(혹은 피하기 위해) 지금 수행해야 할 일은 무엇인가?” 따라서 계획 과정의 진정한 결과물은 지금 바로 실행해야 할 업무들이다.
18. 계획 과정의 진정한 결과물은 과정을 진행하면서 내리는 결정과 실질적인 행동이기 때문이다.
19. 마지막으로 어떤 프로젝트나 일련의 활동에 “예"라고 말하는 것은 동시에 다른 것에는 “아니요"라고 말하는 것과 같다는 점을 명심하라. 무언가를 추진한다는 것은 다른 것을 추진할 기회를 포기한다는 뜻이다. “예"라고 웃어야 할 상황과 “아니요"라고 고개를 가로저을 상황을 분별할 줄 알아야 한다.
20. 목표를 통한 관리(Management by Objectives, MBO)의 기본 원리는 지극히 단순하다. “어디로 가는지 알지 못하면 그곳에 다다르지 못할 것이다.” 성공적인 MBO 시스템은 다음의 두 가지 질문을 충족시키면 된다.
어디로 가길 원하는가? [이 질문의 답이 목표(objectives)다.]
그곳에 도착했는지는 무엇을 보면 알 수 있는가? [이 질문의 답이 이정표 혹은 핵심 결과(key results)다.]
21. 모든 것에 초점을 맞추면 아무것에도 집중하지 못한다는 사실을 깨달아야 한다. 엄선된 몇 개의 목표는 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 대한 분명한 메시지를 전달한다.
22. 관리자의 목표는 적절하게 설정된 핵심 결과들로 구체화된다. 그리고 그의 목표는 상사의 목표에 연결되어 있기 때문에 그가 자신의 목표를 달성하면 상사의 목표가 달성될 것이다. 목표와 핵심 결과의 수직적 관계를 설정하려면 판단력과 상식이 필요하다. 또한 매일의 업무 속에서 스스로를 가이드하기 위해 MBO를 사용할 때도 판단력과 상식이 모두 필요하다.
23. ‘관리자의 결과물은 그가 관리하거나 영향력을 미치는 조직의 결과물'이다. 이 말은 관리가 팀 활동이라는 의미다. 하지만 팀이 얼마나 잘 화합하고 얼마나 목표를 향해 잘 가는지와 관계없이, 팀의 성과는 개개인의 성과에 달려 있다. 만약 팀원들이 최선을 다하지 않는다면 지금껏 언급했던 모든 것이 무의미해진다.
24. 어떤 사람이 일을 하지 않는 이유는 오직 두 가지뿐이다. 그 일을 할 수 없거나 하려고 하지 않는 것이다. 즉 능력이 없거나 동기가 없기 때문이다. 둘 중 어느 것인지 알아보는 간단한 테스트가 있다. “만약 어떤 일에 목숨이 걸려 있다면 그 일을 할 수 있는가?” 만약 이 질문에 대한 답이 “예”이면 그 사람에겐 동기가 없는 것이다. 만약 답이 “아니요"라면 그 일을 수행할 능력이 없는 것이다.
25. 관리자의 업무 중 가장 중요한 것은 자신의 직원들에게 최고의 성과를 끌어내는 것이다. 이런 이슈를 해결하기 위해 관리자가 취할 수 있는 방법은 ‘교육'과 ‘동기부여'다.
26. 동기는 내면에서 생긴다. 따라서 관리자가 할 수 있는 것은 동기가 충만한 직원들이 잘 활동할 수 있는 환경을 조성하는 것뿐이다. 동기가 높을수록 성과는 좋아지기 마련이라서 어떤 직원이 태도나 감정의 변화 없이 단지 말로만 “나는 동기부여가 되었다"라고 말하는 것은 아무 의미가 없다. 중요한 것은 업무환경의 변화로 인해 그의 성과가 좋아졌느냐, 나빠졌느냐다. 태도는 어떤 사람이 동기가 부여됐는지를 보여주는 지표지만 그것 자체가 기대하는 결과나 성과물은 아니다. 더 나은 성과가 바로 기대하는 결과인 것이다.
27. 매슬로에 따르면 동기는 ‘욕구(Needs)’와 밀접하게 연결되어 있다. 욕구가 사람들에게 충동을 일으키고 동기라는 결과로 이어진다는 것이다. 반대로, 욕구가 충족되면 욕구는 사라지고 결국 동기의 원천도 사라진다. 높은 수준의 동기를 창조하고 유지하려면 항상 충족되지 않은 욕구를 지녀야 한다.
28. 생리적 욕구, 안전 욕구, 사회적 욕구는 모두 일하도록 만드는 동기를 부여할 수 있지만 그와는 다른 욕구(인정 욕구와 자아실현 욕구)가 있어야 무언가를 성취하도록 이끈다. 상대에게 뒤처지지 않거나 따라가려는 욕구는 긍정적 동기의 강력한 원천이다.
29. 지금까지 이야기한 동기의 모든 원천들은 각각 한계를 지닌다. 즉 어떤 욕구가 충족되면, 그것이 더 이상 동기를 높여주지 못한다는 뜻이다. 정해진 목표나 달성 수준에 도달하자마자 앞으로 더 나아가려는 욕구는 힘을 잃어버린다.
30. 자아실현 욕구는 ‘내가 해낼 수 있는 것을 반드시 한다'라는 개인적 인식에서 생겨난다.
31. ‘자신이 선택한 분야에서 최고의 성적을 내려는 욕구'라는 자아실현의 의미. 어떤 사람이 자아실현을 동기의 원천으로 삼는다면 성과를 거두려는 그의 질주에는 한계가 없다. 한번 욕구가 충족되면 사라지는 다른 욕구와 달리 자아실현의 욕구는 더 높은 수준의 성과를 달성하도록 끊임없이 스스로를 고무시킨다. 이 점이 자아실현 욕구의 가장 중요한 특징이다.
32. 두 개의 내면적 힘에 의해 사람들은 자신의 모든 능력을 발휘하려고 한다. 두 개의 힘이란 ‘역량 기반'의 힘과 ‘성취 기반'의 힘이다. 전자는 업무의 숙련도와 관련이 있다. 자아실현을 위한 ‘성취 기반'의 힘은 이와는 아주 다르다. 모두 그런 것은 아니지만 몇몇 사람들은 추상적인 욕구에 의해 움직이곤 한다. 핵심은 ‘역량 기반'의 힘과 ‘성취 기반'의 힘을 모두 지닌 사람은 자발적으로 자기 능력의 최대치를 시험하고자 한다는 점이다. (p.221)
33. 바로 도달할 수 없는 수준으로 목표를 설정하고 모두가 그것을 달성하려고 노력해야 결과물이 커질 것이다. 직원과 관리자의 성과를 극대화하는 데에 이런 방식의 목표 설정이 매우 중요하다.
34. 성취 기반의 동기를 육성하기를 원한다면 결과물을 중시하고 강조하는 환경을 조성해야 한다.
35. 자아실현을 추구하는 사람에게 돈은 그저 성취의 척도일 뿐 더 이상의 동기의 원천이 아니다. 생리적 욕구 및 안전 욕구 단계에서 돈은 그런 욕구가 충족될 때까지만 동기를 높여주지만, 성취의 척도로써 돈을 벌고자 하는 동기는 끝이 없다. 돈의 실용적인 필요 때문이 아니라 돈이 내포하는 성취의 정도 때문이다. 그리고 성취에 대한 욕구는 한계가 없기 때문이다.
36. 어떤 사람이 욕구 피라미드의 어느 단계에 있는지 알아내는 간단한 방법이 있다. 승진으로 인해 늘어나는 급여의 절대적 총액이 중요하다면 생리적 혹은 안전 욕구 단계에 있는 것이다. 반면 다른 사람들이 받는 것에 비해 본인이 얼마나 많이 받느냐(상대적 비교)가 중요하다면 그는 인정 혹은 자아실현 욕구 단계에 있는 것이다. 이때 돈은 성취의 척도로서 의미가 있다.
37. 자아실현 욕구 단계에 이른 사람은 자신의 성취를 측정하는 방법이 필요하다. 가장 중요한 측정 방법은 자신의 성과에 대한 피드백이다. 자신의 역량을 향상시킴으로써 자아실현을 추구하는 사람들은 피드백 메커니즘을 자신의 내면에 마련한다.
38. 회사에서의 피드백 메커니즘이나 평가 방법은 무엇일까? 가장 적절한 평가는 조직업무에 대한 직원의 성과에 집중하는 것이다. 성과지표와 MBO 시스템의 목표치가 개인의 성과에 연결되어 있다면, 그것으로 개인의 달성도를 측정할 수 있고 더 발전하도록 독려할 수 있다. 관리자에게 가장 중요한 책임은 직원들이 사무실 크기나 장식과 같은 의미 없는 보상이 아니라 업무과 관련 있는 보상을 제공하는 것이다. 이러한 업무 관련 피드백의 가장 중요한 형태가 바로 모든 직원들이 상사로부터 반드시 받아야 하는 ‘성과 평가(performance review)’다.
39. 인정 욕구나 자아실현 욕구 단계에 있을 때에도 두려움이 존재한다. 하지만 이때의 두려움은 ‘실패에 대한 두려움'이다. 이 두려움은 긍정적일까, 아니면 부정적일까? 두 가지 모두 해당된다. 누군가에게 구체적인 업무를 부여하면 실패에 대한 두려움이 그를 고무시킬 수 있다. 하지만 두려움이 지나치면 성취하려는 욕구로 움직이던 사람은 바로 보수적으로 변할 것이다.
40. 일반적으로 욕구의 피라미드의 상위 단계에서는 두려움이 외부에서 생기지 않는다. 퇴보한다는 자신의 불만에서 두려움이 생긴다. 실패를 두려워한다면 자아실현의 욕구를 이룰 수 없다.
41. 관리자의 역할은 첫째로 직원을 훈련시키는 것이고, 둘째는 그들을 자아실현의 욕구 단계로 끌어올리는 것이다.
42. 스포츠 정신을 업무현장에 적용하는 가장 좋은 방법은 ‘게임의 규칙'과 직원이 스스로를 ‘측정하는 방법'을 수립하는 것이다. 최고의 성과를 끌어낸다는 말은 무언가 혹은 누군가를 이긴다는 의미다.
43. 관리자는 업무를 매일 수행하는 직원의 눈으로 업무를 바라봐야 하고 직원이 자신의 ‘경기장'을 구체적으로 관찰할 수 있도록 지표를 마련해줘야 한다. 물론 경쟁이 사라지면 그와 관련된 동기도 사라진다.
44. 업무를 스포츠에 비유하면 어떻게 실패에 대처해야 하는지를 배울 수 있다. 여기서 관리자의 역할이 무엇인지 분명히 알 수 있다. 관리자는 ‘코치'여야 한다. 첫째, 이상적인 코치가 되려면 팀의 성공 여부에 대해 개인적인 믿음을 갖지 말아야 한다. 그래야 선수들이 코치를 믿고 따른다. 둘째, 팀에 엄격해야 한다. 비판적인 입장을 견지함으로써 팀원들에게 최고의 성과를 끌어내야 한다. 셋째, 좋은 코치라면 한때 좋은 선수였어야 한다. 훌륭한 경기를 치른 경험이 있어야 팀을 잘 이해할 테니 말이다.
45. 높은 성과는 특정 관리자와 특정 부서의 직원들 간의 특별한 ‘조합'과 관련이 있다는 결론을 유추할 수 있다. 또한 어떤 관리 방식이 모든 상황에서 똑같이 효과적일 수 없음을 알 수 있다.
46. 몇몇 연구자들은 어떤 특정 상황에서 최고의 관리 스타일이 무엇인지 결정하는 데에 근본적인 변수가 있다고 주장한다. 그 변수는 바로 직원의 ‘업무 관련 성숙도(Task-Relevant Maturity, TRM )’로 학력, 교육, 경험뿐만 아니라 ‘성취 지향의 정도'와 ‘책임지려는 자세'를 함께 포함하는 개념이라고 말할 수 있다.
47. 직원의 TRM에 따라 다양한 방식의 관리 스타일이 필요하다. 특히 직원의 TRM이 낮을 때 가장 효과적인 방식은 무엇이, 언제, 얼마나 필요한지에 관하여 매우 정확하고 상세한 지시를 내리는 것이다. 다른 말로, ‘아주 구조적인 방식'을 취해야 한다. 직원의 TRM이 높아지면 효과적인 관리 스타일은 구조적인 방식으로부터 소통, 감정적 지지, 격려가 요구되는 방식으로 변화된다. 즉 관리자는 담당 업무가 아니라 개인적으로 직원에게 좀 더 관심을 기울이는 것이 바람직하다. 이때 관리자의 관여는 최소한으로 유지해야 하는데, 기본적으로 직원이 추구하는 목표가 상호 합의에 의해 결정되어야 한다.
48. 여기에서 주의할 사항이 있다. 구조적인 관리 스타일이 의사소통 중심의 관리 스타일보다 가치 없다고 여겨서는 안 된다. ‘좋다' 혹은 ‘좋지 않다'는 식으로 생각하거나 행동해서는 안 된다. 가장 효과적인 것이 있을 뿐임을 명심하라.
49. 관리 스타일의 발전을 위한다면 운영 가치, 우선순위, 선호하는 바를 반드시 공유해야 한다. 그러한 공유가 없다면 조직은 길을 헤매고 목적의식을 잃어버리기 십상이다. 따라서 공동의 가치를 전달하는 책임은 전적으로 관리자에게 달려 있다.
50. 의사소통과 상호 이해에 근거한 스타일로 사람을 관리할 수 있느냐는 그렇게 할 만한 충분한 시간이 있느냐에 달려 있다.
51. 관리자는 관리 방식의 좋고 나쁨을 판단하기보다는 특정 업무환경 내에 있는 부하직원의 TRM에 따라 자신의 관리 방식이 효과적인지 비효과적인지 파악해야 한다.
52. 관리자는 자신을 실제보다 더 의사소통을 잘하고 업무 위임을 잘하는 사람으로 보는 경향이 있다(직원보다 자신이 훨씬 낫다고 여기는 것은 물론이고).
53. 사회적 대인관계와 부하직원의 업무 수행에 요구되는 의사소통 기반의 관리 스타일에는 엄청난 차이가 있다. 업무 외적인 친밀한 관계는 업무적으로 동일한 관계를 형성하는 데 도움이 될 수 있지만 둘을 혼동해서는 안 된다.
54. 모든 사람들은 무엇이 프로다운 것이고 적절한 것인지를 결정해야 한다. 친구인 부하직원에게 성과 평가를 엄격하게 하는 상황을 상상해보라. 그런 상상을 하면 마음이 거북해지는가? 그러면 직장에서 친구를 만들지 마라. 아무런 느낌이 없다면 개인적 관계를 통해 업무 관계를 강화할 수 있을 것이다.
55. 성과 평가는 관리자가 제공할 수 있는 업무 관련 피드백의 가장 중요하면서도 유일한 방식이다.
56. 성과 평가의 근본적 목적은 무엇인가? 바로 ‘직원의 성과를 향상시키기 위해서'라는 점이다. 성과 평가는 보통 두 가지 측면에 초점을 맞춘다. 하나는 직원의 ‘스킬 수준(skill level)’으로서 어떤 스킬이 부족한지 판단하여 그것을 개선하기 위한 방법을 찾는 것이고, 다른 하나는 동일한 스킬 수준으로 더 높은 성과 곡선을 그릴 수 있도록 직원의 ‘동기'를 강화시키는 것이다.
57. 직원을 관리 감독하는 사람은 마치 줄타기를 하는 것과 같다. 객관적이어야 하지만, 동시에 주관적인 근거에 의해 판단을 내리는 것을 두려워해서는 안 된다. 평가를 쉽게 하려면 관리자는 직원에게 기대하는 것이 무엇인지 정확하게 알고 있어야 한다. 그래야 직원이 기대에 부합되게 업무를 수행했는지를 판단할 수 있다. 대부분의 평가에서 가장 큰 문제는 직원에게 무엇을 원하는지 관리자가 명확하게 정의하지 않는 것이다. 원하는 것을 알지 못하면 그것을 얻을 수 없을 것이다. (p.244)
58. 관리자는 앞이 잘 보이는 상황에서 성과를 지켜보고 기록하는 것이 아니라 그렇지 않은 상황이라 해도 성과를 ‘판단'할 수 있어야 한다.
59. 관리자가 피해야 할 가장 큰 함정은 ‘잠재력이라는 덫'이다 어떠한 경우라도 성과를 평가해야 하지 잠재력을 평가하지 않도록 늘 경계해야 한다. 여기서 말하는 잠재력은 본질이라기보다 외양이다.
60. 외양이 아니라 실제적이고 실질적인 성과를 평가해야 하는 것이 매우 중요하다. 만일 ‘외양이 좋은' 관리자에게 높은 평가를 준다면, 높은 성과를 낼 필요는 없고 그저 좋은 관리자처럼 행동하고 말하라는 신호를 모든 직원에게 주는 꼴이다.
61. ‘어떤 사람을 승진시키는가'보다 더 명확하고 확실하게 어떤 관리자가 조직에 가치 있는 사람인지를 알리는 방법은 없다는 사실을 명심하라. 누군가를 승진시킨다는 것은 조직 구성원에게 롤모델이 누구인지를 알려주는 것이다.
62. 평가 결과를 전달하기 위해 명심해야 할 세 개의 ‘L’이 있다. ‘솔직(level)하게’ 말하고 상대방의 말을 ‘경청 (listen)’하고 자기 자신을 ‘배제(leave out) 해야 한다'는 것이다.
63. 자신의 말이 경청되도록 하려면 상대방을 관찰해야 한다. 이슈가 복잡할수록 의사소통이 길을 잃기가 쉽다. 그가 당신의 의도를 충분히 이해했다고 만족할 수 있을 때까지 이야기를 계속하는 것이 당신의 책임이다.
64. 문제 해결의 단계: 외면하기 - 부인하기 - 타인 비난하기 - 책임 인정하기 - 최종 해결책. 문제를 해결하려면 ‘책임 인정하기(assume responsibility)’라고 불리는 단계로 넘어가야 한다. 문제가 있다는 것뿐만 아니라 그 문제가 자신의 것임을 인정해야 한다. 책임을 인정하면 최종 해결책(find solution)은 상대적으로 쉬워진다. ‘타인 비난하기'에서 ‘책임 인정하기'로 넘어가는 과정은 ‘감정적 단계'이고 책임을 인정하고 해결책을 찾는 것은 ‘지적인 단계'이기 때문에 후자가 더 쉬운 것이다.
65. 감정적 평안함과 운영상의 필요성을 혼동하지 마라. 일이 되게 하려고 다른 사람들을 본인의 의견에 억지로 동의하도록 만들 필요는 없다. 결정된 일련의 행동을 실천하겠다고 약속하게 만들면 그만이다. 자신이 가지 않을 길을 다른 사람이 걸어가기를 바라는 것은 그리 올바른 생각이 아니다.
66. 당신이 상사에게 자신의 성취한 바를 구체적으로 다시 어필해야 하는 상황이라면, 상사는 당신의 성과에 큰 관심이 없다는 뜻이다.
