스타트업을 한다면 반드시 읽어야 하는 한 권의 책
린 분석에서 뽑은 115개의 핵심 파트 (1)
스타트업을 시작하는 사람들에게 딱 한 권의 책을 추천해야 한다면 주저 없이 '린 분석'을 선택할 것이다.
99% 이상의 스타트업이 여기서 말하는 6가지 사업 모델 (전자상거래, SaaS, 무료 모바일 앱, 미디어 사이트, 사용자 제작 콘텐츠, 양면 마켓플레이스) 중 하나를 택하고 있을 것이다. 또한 모든 스타트업은 예외 없이 5가지 사업 성장 단계 (공감, 흡인력, 바이럴 효과, 매출, 확장) 중 한 단계에 속한다.
즉 스타트업이 어떤 식으로 수익을 내건, 규모가 어느 정도이건 간에 이 책에서 배울 점이 반드시 있다는 것이다. 2014년에 쓰인 린 분석의 내용과 교훈은 7년이 지난 지금까지도 유효하다. 그저 트렌드나 현상만 언급하는 것이 아니라, 스타트업의 성장에 관한 본질적이고 핵심적인 내용을 담고 있기 때문이다.
'린 경영'보다 더 빠르고 효율적으로 회사를 성장시킬 수 있는 방법론이나 개념이 나오기 전까지 린 분석의 가치는 퇴색되지 않을 것이다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 직감을 이용하는 것이 나쁘다는 이야기가 아니다. 직감은 영감을 준다. 스타트업을 운영하는 내내 직감에 귀 기울이고 이용할 필요가 있다. 그러니 직감을 무시하지 말기 바란다. 직감은 중요하다. 단, 직감을 테스트할 필요는 있다. 직감이 실험이라면 데이터는 증거다.
2. ‘린'과 분석 체계는 둘 다 단순한 프로세스가 아니라 사고방식이다. ‘린'하면서도 분석적인 사고란 올바른 질문을 품고 자신이 목표로 하는 변화를 가져다줄 한 가지 핵심 지표에 집중하는 것이다.
3. 행동이 바뀌려면 지표와 원하는 행동의 변화가 서로 관련이 있어야 한다. 만약 측정하는 지표가 여러분의 목표와 상관없고 결과적으로 행동 변화와 무관하다면 지표 측정은 시간 낭비에 지나지 않는다.
4. 정량적 데이터가 ‘무엇'과 ‘얼마나 많이'에 대한 답을 제공한다면 정성적 데이터는 ‘왜'에 대한 답을 제공한다. 정량적 데이터는 감정을 싫어하지만 정성적 데이터는 감정을 반영한다.
5. 어떤 지표를 볼 때마다 스스로에게 “이 정보로 내가 무엇을 할 수 있을까?”를 물어보라. 이 질문에 대답할 수 없다면 그 지표는 그다지 신경 쓸 필요가 없을지도 모른다. 조직의 행동을 변화시킬 지표가 무엇인지 골라낼 수 없다면 여러분은 데이터 주도적으로 일한다고 볼 수 없다. 그저 데이터의 늪에서 허우적대고 있을 뿐이다.
6. 궁극적으로는 추적 중인 지표가 좀 더 유리한 의사결정을 신속하게 내리는 데 도움이 되는지 판단해야 한다. 앞에서 말했듯이 실질 지표는 거기에 대해 행동을 취할 수 있어야 한다. 후행 지표와 선행 지표는 둘 다 조치를 취할 수 있지만 선행 지표는 앞으로 일어날 일을 보여주므로 개선 주기를 단축시키고 시간과 비용을 줄여준다.
7. 엄격한 인과관계가 없는 단순한 상관관계를 참고하면 잘못된 결정을 내릴 수 있다. 두 지표 사이의 상관관계를 찾는 것은 좋은 일이다. 상관관계는 앞으로 일어날 일을 예측하는 데 도움이 된다. 그런데 어떤 일의 원인을 발견한다는 것은 그 일을 바꿀 수 있다는 의미다. 보통 인과관계는 단순한 일대일 관계가 아니다. 많은 요소가 복합적으로 작용해서 어떤 일이 발생한다. 따라서 100% 완벽한 인과관계를 알아내기는 힘들다. 여러분의 사업에서 인과관계를 입증하려면 상관관계를 찾고 그다음 변수를 통제하면서 차이를 측정하는 실험을 해야 한다.
8. 시간이 흐르면서 핵심 지표 값이 전반적으로 좋아지는지 알아보려면 코호트를 서로 비교하면 된다.
9. 제품에 대해 무엇이든 테스트할 수 있지만 결정적으로 중요한 단계와 가정에 초점을 맞추는 것이 가장 좋다.
10. 아이디어에 대한 가설을 빠르고 일관되게 표현할 방법이 있어야 실제 고객을 대상으로 테스트해서 그 가설을 받아들이거나 폐기할 수 있다.
11. 영감은 인간의 영역이고 검증은 기계의 영역이다.
12. 정량적 데이터는 가설의 테스트에는 큰 도움이 되지만 사람이 개입하지 않은 채 정량적 데이터만 가지고는 새로운 가설을 만들지는 못한다.
13. 린 스타트업이란 아무 생각 없이 구축 -> 측정 -> 학습 주기를 거치는 것이 아니라 상황을 진정으로 이해하고 새로운 가능성에 대해 열린 자세를 가지는 것이다.
14. 가치는 거래(매출)에서만 발생하는 것이 아니라 사용자들이 마케터(추천)와 콘텐츠 생성자(사용자 유지)의 역할을 수행하는 데서 발생하기도 한다.
15. 사용자가 제품에 애착을 느끼지 못하면 이탈률이 높고 인게이지먼트는 저조할 것이다. 인게이지먼트는 성공의 가장 좋은 지표 중 하나다.
16. 흡인력을 보여주는 가장 중요한 KPI는 고객 유지다. 또한 이탈률과 사용 빈도도 추적해야 할 중요한 지표다. 장기적인 흡인력은 서비스를 사용하면서 사용자들 스스로가 만드는 가치에서 발생할 때가 많다.
17. 흡인력에는 사용자 유지뿐만 아니라 사용 빈도도 중요하다. 그래서 ‘마지막 방문 이후 걸린 시간' 같은 지표도 추적해야 한다. 이메일 통지나 업데이트 등 재방문을 유도하는 방법을 사용하는 경우에는 이메일 오픈율과 클릭률도 중요하다.
18. 고객 확보에 지출한 돈보다 더 많은 돈을 고객으로부터 벌어들이면서 이 상태를 계속 유지할 수 있다면 그 사업은 지속 가능하다. 그러나 매출만으로는 성장할 수 없다. 사업을 성장시키려면 매출의 일부를 사용자 확보에 재투자해야 한다. 그래야 여러분이 조종해가며 사업을 키울 수 있는 시스템이 구축된다. 이 시스템을 켤 수 있는 두 가지 스위치가 있다. 고객 생애 가치와 고객 확보 비용이다. 그러나 성공 공식은 그렇게 간단하지 않다. 현금 흐름과 성장률을 측정하는 방법은 고객 확보 비용을 회수하는 데 걸리는 시간을 측정하는 것이다.
19. 많은 지표를 추적하는 것도 좋은 일이지만 이렇게 하면 초점을 잃기 십상이다. 사업의 가정과 밀접한 관련이 있는 최소한의 KPI를 선택하는 것이 회사 전체를 한 방향으로 움직이는 최상의 방법이다.
20. 지표의 목표치로 잡을 어떤 숫자를 선택한 다음 이 목표치를 달성하면 성공이라고 간주하고 이 목표치를 달성하지 못하면 해당 단계로 돌아가서 다시 시도해야 한다.
21. OMTM을 최적화하면 그 지표를 죄어서 거기에 대해 최고의 결과를 얻을 수 있게 할 뿐만 아니라 그다음에는 어디에 주력해야 할지도 알려준다. 여기가 사업의 변곡점인 경우가 많다.
22. 길게 봤을 때 사업에서 가장 위험 요소가 높은 부분은 매출 방식과 직접적으로 관계가 있는 경우가 많다.
23. 어떤 지표를 추적할지 결정하려면 레모네이드 가판대처럼 간단하게 자신의 사업 모델을 설명할 수 있어야 한다. 한 걸음 뒤로 물러서서 세부 사항은 모두 무시하고 정말 굵직굵직한 요소만 생각해야 한다.
24. 모든 사용자가 이로운 건 아니다. 고객 수에 연연하지 말라. 그 대신 좋은 고객들을 위해 제품을 최적화하고 여러분의 활동에 관심을 보이는 고객을 기반으로 활동들을 분류하라.
25. 사업 모델도 여러 가지 요소로 구성된다. 그 구성 요소는 바로 판매하는 제품, 제품을 전달하는 방법, 고객을 확보하는 방법, 고객으로부터 수익을 창출하는 방법이다. (p.108)
26. “사업이 어떤 유형에 속하는지는 중요하지 않습니다. 그러나 어떤 유형에 속하는지 CEO가 아는 것은 굉장히 중요합니다.”
27. 전환율이 높으면 좋지만 전환율이 전부는 아니다. 방문자당 매출이나 고객 생애 가치도 높아야 하는데, 이는 바로 이런 요소가 사업 모델에 실질적인 영향을 주기 때문이다.
28. 고객 생애 주기를 표현하는 것은 사업을 이끄는 핵심 지표를 이해하는 좋은 방법이다. 여러분은 사업의 어떤 측면이 위험도가 높은지 파악한 다음 그 위험을 나타내는 지표 값을 개선해야 한다.
29. 제품의 첫 버전을 시장에 출시하고 활용도를 테스트하면서 인게이지먼트가 가장 높은 고객군을 찾아내야 한다는 것이다. 초기에 여러분의 제품에 푹 빠진 사용자군, 즉 얼리어답터들의 공통점을 파악하고 이들의 니즈에 다시 초점을 맞추고 이 사용자 군을 중심으로 사용자를 늘려야 한다. 교두보를 확보해야 한다. 이렇게 하면 인게이지먼트가 높은 고객군을 대상으로 훨씬 빨리 반복해서 개선 작업을 수행할 수 있다. 얼리어답터는 자신의 의견을 기꺼이 말해주는데, 여기서 주의할 것이 있다. 얼리어답터의 니즈는 규모가 더 크고 수익성이 높은 주류 고객의 니즈를 반영하지 않을 수 있다는 점이다.
30. 90일 동안 (또는 이보다 짧은 기간 동안) 한 번도 로그인하지 않은 사용자들을 비활동 사용자로 정의하기를 권한다. 이들은 이미 이탈한 것이다. 항상 접속되어 있는 세계에서 90일은 영원과도 같다.
31. 장기적으로 볼 때 공급은 돈을 써서 구축할 수 있지만 수요는 그럴 수 없다. 관심 경제에서 관심을 많이 가져주는 활동적인 사용자 기반은 매우 소중하다. 지속 가능한 경쟁우위 측면에서 볼 때 공급보다 수요를 확보하는 쪽이 낫다.
32. 사업 단계를 매우 중요시하는 이유는 중점적으로 관리할 지표가 사업 단계에 따라 다르기 때문이다. 스타트업이 어떤 지표에 너무 일찍 초점을 맞추거나 별로 중요하지 않은 지표를 최적화시키면 반드시 실패하게 되어 있다.
33. 문제가 있어도 시장은 이를 모를 수 있다는 점에 주목하라. 이런 경우 단지 사람들이 인식하고 있는 문제를 테스트하는 것보다 사람들이 문제를 인식하게 하려면 어떻게 해야 할지에 관심을 가져야 한다.
34. 정성적 지표는 추세가 매우 중요하다. 여러분은 사람들의 의견에서 패턴을 파악하여 진실을 알아내야 한다.
35. 이상주의적인 스타트업은 시장의 관성을 과소평가하는 경우가 너무 많다. 이들은 고객에게 크게 중요하지 않은 특징, 기능, 전략을 이용해서 선두업체를 공격한다. 이들의 MVP는 변화를 불러일으키기에는 너무 미미하다.
36. 선두업체보다 10배는 더 뛰어나야 사람들이 여러분의 제품을 알게 될 것이고, 100배는 더 창의적이고 전략적이고 은밀하고 적극적이어야 한다.
37. 기존 업체로부터 고객을 빼앗아 오려면 훨씬 더 열심히 일해야 한다. 단순히 기존 업체의 ‘명백한' 결점만 쳐다보고 그걸 고치면 된다고 소극적으로 생각하면 안 된다. 고객이 정말 불편해하는 것을 찾고 여러분이 그 문제를 빠르고 성공적으로 해결할 수 있을지 확실히 알려면 훨씬 더 깊이 파고들어야 한다.
38. 고객의 일상을 이해한다는 것은 고객이 하는 모든 일과 언제 그것을 언제 하는지 정확하게 알고 있다는 뜻이다. 적절한 방법을 사용하면 어떤 일을 하는 이유도 알 수 있다. 여러분은 영향을 주는 사람들, 한계, 제한, 요소, 기회 등도 알아야 한다.
39. 고객의 일상을 그려보면 여러분이 고객에 대해 잘 모르는 게 무엇인지 알 수 있다. 그리고 시급히 다루어야 할 위험 영역은 이런 잘 모르는 부분이다. 여러분의 솔루션이 언제 어떻게 사용될지 더 분명히 알면 성공적인 최소 존속 제품을 설계할 가능성이 높아진다.
40. ‘고객의 일상'을 작성하는 활동은 목표 시장과 목표 고객군을 단순히 정의하는 것을 넘어서 사람들이 여러분의 솔루션을 어떻게 사용하는지 매우 자세하게 표현해 보는 방법이다. 사람들에게 어떻게 접근하고 개입해야 하는지, 이들이 여러분의 솔루션을 필요로 하는 바로 그 순간 어떻게 이들의 삶을 바꿀 수 있는지 파악하고 있어야 한다.
41. MVP는 사용자와 고객들에게 약속했던 가치를 제공해야 한다. 제공하는 가치가 너무 피상적이면 사람들은 금세 흥미를 잃고 실망할 것이다. 반면에 너무 거창하면 사람들은 혼란과 좌절감을 느낄 것이다. MVP는 제품이 아니라 과정이라는 점을 기억해야 한다.
42. 진정한 분석은 MVP를 개발하고 발표하는 순간 시작된다. 왜냐하면 고객이 MVP와 상호작용하면 이를 통해 여러분이 분석할 수 있는 데이터가 생기기 때문이다.
43. 먼저 OMTM을 선택해야 한다. 만약 OMTM을 정하지 못했거나 OMTM의 ‘성공' 기준을 아직 정하지 않았다면 아무것도 만들면 안 된다. 최초의 MVP에 구현하는 모든 것은 OMTM과 관련이 있고 OMTM에 영향을 줘야 한다. 그리고 성공의 판단 기준을 명확히 정해야 한다. 핵심은 여러분의 사업에서 위험도가 가장 높은 부분을 찾고 지속적인 테스트와 학습을 통해 위험을 줄이는 것이다. 지표는 위험이 극복되었는지 측정하고 알아내는 방법이다.
44. 가장 중요한 지표는 인게이지먼트에 대한 지표다. 사람들이 제품을 사용하는가? 사람들이 어떻게 제품을 사용하는가? 사람들이 제품의 모든 기능을 사용하는가 아니면 일부분만 사용하는가? 이들의 사용 방식과 행동이 기대한 대로인가 아니면 기대와 다른가? 사용 및 인게이지먼트에 해당하는 지표 없이는 어떤 기능도 구현하면 안 된다. 앞에서 말한 질문들은 모두 OMTM으로 귀결되며 이 하위 지표들을 종합하면 좀 더 완전한 상황을 파악할 수 있다. 측정할 수 없는 기능이나 요소를 제품에 추가하는 것은 매우 신중해야 한다. 왜냐하면 제어하기 점점 까다로워지는 변수가 발생할 수 있기 때문이다.
45. 만약 어떤 기능이 사용되지 않거나 사용되더라도 가치를 전달하지 않으면 그 기능을 없애버리고 나서 어떻게 되는지 두고 보라. 어떤 기능을 없앤 후 기존 사용자들의 인게이지먼트와 사용을 계속 측정하라. 변화가 생겼는가? 만약 아무도 상관하지 않으면 기능을 없애길 잘한 것이다. 만약 기존 사용자들이 항의하면 없애기로 한 결정을 다시 검토해야 할 수도 있다. 그리고 만약 새 사용자 코호트가 그 기능을 요청하기 시작하면 이들은 기존 사용자와 다른 니즈를 가진 새로운 고객군일 수 있다.
46. 여러분의 최우선 순위는 최초 사용자들이 소수이더라도 이들이 자주 그리고 성공적으로 사용할 핵심 기능을 구현하는 것이다. 그렇지 않으면 튼튼한 성장 기반을 확보하지 못한다. 초기 목표 시장은 의미 있는 결과를 얻을 수 있는 가장 작은 규모의 사용자 그룹에 완전히 초점을 맞춘 매우 작은 시장일 수 있다.
47. 새로운 사람들의 관심을 인게이지먼트로 바꿀 수 있을 때까지는 신규 트래픽을 일으키지 말라. 사용자들이 계속 제품을 사용하게 되면 그때 사용자 기반을 확충하라.
48. 반복 개선할 때 여러분의 목표는 추적 중인 핵심 지표들을 개선하는 것이다. 만약 새로운 기능이 OMTM을 상당폭 개선시키지 못하면 그 기능은 없애라.
49. 사용자를 많이 확보하더라도 이 사용자들이 계속 활동 하고 제품을 이용하지 않으면 다른 사용자의 관심을 끌 수 없다.
50. ‘우리가 구현하고자 하는 기능 (또는 우리가 수정하고자 하는 기능)이 흡인력을 증가시킨다고 생각하는가'라는 질문을 스스로에게 던져보라. 대답이 “아니다"라면 그 기능은 미뤄두자. 반면에 대답이 “그렇다"라면 이 생각을 테스트할 방법을 찾고 그 기능을 구현하기 시작해야 한다.
51. 여러분이 기능을 미리 계획하고 왜 그 기능이 필요한지 진정으로 이해하고 있으면 기능 구현은 쉬운 일이다. 비전 및 장기적인 목표를 기능과 연결해야 한다. 이렇게 방향을 일치시키지 않으면 사업 발전에 도움도 안 되고 제대로 테스트할 수 없는 기능들을 구축하게 될 위험이 있다.
52. 누구나 예상할 수 있는 그저 그런 경험을 하면 사람들은 피드백을 잘 제공해주지 않는다. 사람들은 황홀하거나 끔찍한 경험을 했을 때에나 의견을 내놓는다.
53. 그로스 해킹 프로세스의 핵심은 초기 지표(선행 지표라고도 하며 미래를 알려주는 지표)다.
54. 사용자 세분화와 코호트 분석을 통해 선행 지표를 찾을 수 있다. 어떤 사용자 그룹은 제품을 계속 사용하고 다른 그룹은 그렇지 않다면 그룹 안에서 공통점을 찾을 수 있을 것이다. 그것을 선행 지표로 사용할 수 있다.
55. 상호관계는 도움이 된다. 그러나 어떤 선행 지표가 특정 변화를 일으킨다는 사실을 알고 나면 이것은 엄청나게 도움이 된다. 왜냐하면 여러분이 미래를 바꿀 수 있다는 의미이기 때문이다.
56. 그로스 해킹은 우리가 지금까지 살펴본 많은 방법의 조합이다. 즉, 사업 모델을 발견하고, 현재 단계에 맞는 가장 중요한 지표를 식별하며, 지속적으로 학습하고, 더 나은 미래를 위해 지표를 최적화한다.
* 미국 스타트업 업계는 일찍부터 활성화가 일찍 되었고, 한국 스타트업 업계는 이제 조금씩 활성화가 되고 있어, 7년 전의 조언이 지금도 유용한 것 같기도 하다.
