혼창통

비전을 공유하고, 행동한다.

2010년.

혼창통이라는 책이 발간되었고,

예전 직장 모든 임직원은 이 책을 읽었다.

(명예회장님 지시사항이었다.)

그렇게 10년이 지났고,

지금 다니는 직장에서도 직원들과 함께 이 책을 읽게 되었다.

10년이 지나도,

많은 회사의 필독서로 읽히고 있는 책.

‘혼창통’의 이야기를 적어본다.

[혼창통 _ 이지훈 지음 _ 쌤앤파커스 출판사]

1) 혼

혼은 ‘사람을 움직이는 힘’이다.
혼은 ‘내가 왜 여기에 있는가’라는 물음의 과정이다.
혼은 ‘개인을 뛰어넘는 대의’이다.

-. 조직의 꿈 (P.49)

 ‘사람의 몸은 심장이 멎을 때 죽지만, 사람의 영혼은 꿈을 잃을 때 죽는다’라는 말이 있다. 조직 역시 꿈이 필요하다. 조직은 리더의 꿈에 의해 성장한다. 리더는 조직을 경영하면서 늘 꿈을 이야기하고 공유해야 한다. 자신의 꿈을 말하고, 조직의 꿈을 말하고, 꿈이 실현되면 무엇이 어떻게 달라지는지 말할 수 있는 사람, 그리고 꿈을 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지를 구체적으로 제시할 수 있는 사람, 그런 사람이야말로 진정한 리더이다.

-. 최고 경청자 (P.65)

 애플에 복귀한 후, 잡스는 이전에 해고당한 쓰라린 경험을 바탕으로 자신의 약점을 반성하고 고쳐나갔다. 무례하고 오만하며 독불장군이라고 불릴 정도로 남의 말을 듣지 않았던 예전의 모습은 완전히 사라졌다. 그는 스스로를 CEO가 아니라 CLO(Chief Listening Officer, 최고 경청자)라고 칭하며, 다른 사람의 말을 경청하고 팀워크를 우선시하기 시작했다. 또한 아무리 기술적으로 뛰어난 제품도 소비자가 받아들여주지 않으면 의미가 없다는 사실을 인정하고, 소비자의 목소리에도 귀를 기울였다.

-. 워커홀릭 (P.73)

 일이 재미있어서 미칠 것만 같은 사람들은 타고난 워커홀릭이라고 생각할 수도 있다. 하지만 그보다는 ‘일의 주인이 된 사람’이라는 표현이 정확할 것이다. 일의 노예가 되어 끌려 다니는 대신 일의 주인이 되어 끌고 갈 때, 일은 의무가 아닌 재미가 된다. 개인은 일의 주인이 되어야 한다. 그래야 진정한 성공을 맛볼 수 있다. 기업은 조직원을 일의 주인으로 만들어야 한다. 그것이 조직원과 기업이 함께 성장하는 길이다.

-. 엔진 문화 (P.96)

 중국 최대 민영기업 레노버(Lenovo)의 창업자인 류촨즈 회장의 인재 양성 노하우는 ‘엔진 문화’라는 말로 압축된다.

 “간부는 큰 엔진이고, 그 밖의 모든 직원들은 큰 엔진과 함께 돌아가는 작은 엔진이 되어야 합니다. 밑의 직원들이 엔진에 따라 움직이는 기어가 되어서는 절대로 안 됩니다. 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있는지 스스로 생각하게 만들어야 합니다. 이렇게 해야 원동력이 더 커지게 됩니다.”

-. 혼의 정의 (P.104)

 지금까지 살펴봤듯, 혼은 ‘사람을 움직이는 힘’이며 ‘내가 여기에 있어야 하는 이유’이고 ‘개인을 뛰어넘는 대의’이다. 각각 다른 정의 같지만 이 모든 정의는 하나의 메시지로 귀결된다. 즉, 혼은 우리를 움직이게 하고, 버티게 하고, 극복하게 하는 근본적인 힘이라는 것이다.

2) 창

창은 ‘혼을 노력과 근성으로 치환하는 과정’이다.
창은 ‘매일 새로워지는 일’이다.
창은 ‘익숙한 것과의 싸움’이다.

-. 바람직한 실패 (P.114)

 세계적인 무용가 트와일라 타프(Twyla Tharp)는 노력하는 과정에서 발생하는 실패에 대해서도 우호적이다. 그녀는 <하버드 비즈니스 리뷰>와의 인터뷰에서 이렇게 말한 바 있다.

 “가장 바람직한 실패는 공개되지 않은 사적인 실패이다. 이를테면 내가 사무실에서 만들어보는 안무의 실패와 성공의 비율은 6대 1 정도가 될 것이다. 즉, 나는 최종적으로 쓸 작품보다 6배나 많은 작품을 만들어 본다. 내 자신의 성공을 위해서는 그 사용되지 않은 습작들이 반드시 필요한 것이다.”

-. 천리 둑도 작은 개미구멍 때문에 무너진다. (P.121)

 디테일을 지나치게 강조하면 창의성을 억압하지 않을까? <디테일의 힘, Power of detail>을 쓴 중국의 경영 컨설턴트 왕중추의 생각은 이와 다르다.

 “모든 일에는 정도가 있어요. 작고 사소한 부분까지 모두 완벽한 사람은 이 세상에 없습니다. 모든 고객을 만족시키기도 불가능하죠. 하지만 디테일은 태동 관련된 문제입니다. 일을 잘 해내고 싶은 욕구, 완벽함을 추구하는 마음이 있어야 합니다. 작고 사소한 걸 무시하면 만회할 수 없는 심각한 타격을 입을 수 있습니다. 천리 둑도 작은 개미구멍 때문에 무너집니다.”

-. 타화수분자 (P.132)

 미국의 디자인 회사 아이데오(IDEO)의 창립자인 톰 켈리(Tom kelly) 역시 저서 <이노베이터의 10가지 얼굴>에서 한 분야의 아이디어를 다른  분야로 접목시키는 것을 혁신의 중요한 덕목으로 꼽았다.

 그는 조직 내에서 이런 역할을 하는 사람을 ‘타화수분자’라고 부른다. 타화수분이란 곤충이나 바람, 물 따위의 매개에 의하여 다른 꽃에서 꽃가루를 받아 열매나 씨를 맺는 일을 말한다. 곤충이나 바람, 물처럼 다른 분야의 아이디어와 콘셉트를 가져와서 새롭고 더 좋은 것을 만들어내는 사람이 바로 타화수분자이다.  

-. 포스베리 뛰기 (P.158)

 1968년 멕시코 올림픽 높이뛰기 경기에서 벌어진 일이다. 경기장 안에 모인 8만 관중은 한 선수가 높이뛰기를 할 때마다 입을 딱 벌리고 아무 말도 하지 못했다. 바로 미국 육상선수 딕 포스베리(Dick Fosbury)였다. 그는 그때까지 어디서도 볼 수 없었던, 완전히 새로운 높이뛰기 방식을 선보였던 것이다.

 포스베리는 가로대를 달려가선 몸을 비틀어 머리부터 뛰어넘었고, 이때 등은 공중에서 바닥을 향했다. 이와 같은 방식을 포스베리 뛰기, 혹은 배면 점프라고 한다. 포스베리가 이 방식을 시도하기 전에는 모든 선수들은 가로대를 정면으로 바라보며 다리를 벌리고 뛰어넘는 가위뛰기 방식을 사용했다. 포스베리가 우승한 뒤에도 대세는 계속 가위뛰기였다. 그러나 10년 정도가 지나자 거의 모든 선수들이 포스베리 방식을 채택했다. 수십 년 뒤 전문가들은 포스베리의 뛰기 자세를 분석,  그 우수성을 생체역학적으로 입증했다.

 포스베리가 갑자기 이 방식을 알아낸 것은 아니었다. 그는 여러 스타일을 실험하는 과정에서 새로운 방식을 발견했다. 코치들이 잘못된 방식이라면서 교정하려 한 적도 있지만, 자신의 스타일을 계속 실험하고 자신의 생각을 첨가해 서서히 기술을 완성시켰다. 많은 혁신이 그러하듯이 그는 처음엔 그 방식이 아주 비참하게 실패하고 말 것이라는 이야기를 자주 들었다. 하지만 실험을 멈추지 않았고, 결국 ‘그 누구도 본 적 없는 새로운 창조’를 이룩할 수 있었다.

-. 새로운 실수 (P.187)

 창의성은 도전하고, 실수하고, 스스로를 바보로 만들어보며, 다시 추슬러 도전하는 것입니다. 그런데 동아시아는 서구보다 규율이 강한 사회이고, 많은 사람들이 실수하는 것을 두려워합니다. 이것은 창의성을 방해합니다. 실수를 두려워해선 안 됩니다. 중요한 것은 똑같은 실수를 되풀이해서는 안 되고, 늘 새로운 실수를 해야 한다는 것입니다”

3) 통

통은 ‘큰 뜻을 공유하는 일’이다.
통은 ‘상대를 이해하고 인정하는 일’이다.
통은 ‘마음을 열고 서로의 차이를 존중하는 일’이다.

-.  통은 혼을 소통하는 일이다. (P.201)

 이 시대에 통을 이루기 위해서는 무엇이 필요할까? 그 시작은 혼에서 부터이다. 통은 단순히 커뮤니케이션을 의미하지 않는다. 통은 조직의 존재 목적, 즉 혼을 소통하는 일이다. 다시 말해 모든 사람이 벽돌을 쌓는 진정한 의미(즉, 성당을 짓는 일)를 함께 나누는 일이다. 혼을 공유하지 않는 조직에서 통을  노나는 것은 아무 의미도 없다. ‘세상을 보다 좋은 곳으로 바꾸겠다’는 것과 같은 대의의 신념이 일치해 같은 목적지를 향해 나아갈 때 비로소 통은 시작된다.

-. 명마 씨비스킷을 낳은 인정 (P.205)

 씨비스킷(Seabiscuit)은 몸집이 작고 다리는 구부정해 경주마로서는 최악의 체형을 갖고 있었다. 게다가 천성이 게을러, 5분 이상 눕지 못하는 다른 말과 달리 몇 시간씩 드러눕기 예사였다. 비정한 주인들로부터 많이 얻어맞아 성격도 포악했다.  

 어떻게 씨비스킷은 최고의 명마로 바뀔 수 있었을까? 그 비결은 바로 ‘인정’이었다. 그들은 씨비스킷이 숨은 재능을 갖고 있다는 것을 발견했고 의심치 않았다. 씨비스킷이 외모와는 달리 맹렬한 스피드와 영특한 머리, 불굴의 투지를 갖고 있다는 사실을 발견한 것이다.

 깊이 이해하고 끝까지 믿어주자 씨비스킷의 숨은 재능은 서서히 빛을 드러내게 되고 만개하게 된다. 한 마리 말조차 인정을 받았다는 사실만으로 자신의 재능을 유감없이 발휘할진대, 사람의 경우는 어떻겠는가?

-.  리더가 발산한 스트레스 (P.234)

 직원을 상대로 한 적정 수준의 압박과 의도된 비평은 분명 순기능이 있다. 문제는 정도 이상의 압박과 비평이다. 사람들이 스트레스를 받게 되면 호르몬인 아드레날린과 코르티솔이 나와, 사고력과 인지 능력에 영향을 미친다. 즉, 리더의 요구가 감당하기 힘들 정도로 클 경우에는 코르티솔 수치가 높아지고  아드레날린이 많이 분비돼, 직원들의 정신적 능력을 마비시킬 수도 있다. 직원들은 손에 잡힌 일보다 상사의 협박에 신경이 꽂히기 때문에 기억, 계획, 창조성은 창밖으로 멀리 떠나버린다.

 특히 리더가 요령 없이 비판을 하거나 화를 내면 직원들의 호르몬 분비가 갑작스레 촉진된다. 한 연구 결과, 자신에게 아주 중요한 사람이 창피를 주거나 싫은 감정을 나타낼 경우, 스트레스 호르몬 수치가 폭발적으로 증가하고 심장 박동이 1분당 30~40회 이상 증가하는 것으로 나타났다. 더구나 이때 거울 뉴런의 상호작용으로 인해 긴장감은 다른 사람에게까지 전염된다.

 부정적인 감정은 그룹 전체로 퍼지고 그들의 행동을 억제하는 결과로 이어진다. 그리고 이것은 다시 리더에게 부메랑처럼 돌아오기 마련이다. 리더가 발산한 스트레스가 조직 내로 전파되고, 이로 인한 업무능률 저하 등의 결과가 다시 리더의 스트레스가 되는 것이다. 또한 스트레스를 받은 직원들의 짜증, 불만이 리더에게 스트레스를 안기는 것은 물론이다.

-. 대한항공 괌 여객기 추락사건 (P.245)

 톱다운 커뮤니케이션이 얼마나 치명적인 결과를 낳을 수 있는지를 잘 보여주는 사건이 하나 있다. 1997년에 벌어진 대한항공 여객기 괌 추락 사건이 그것이다. 말콤 글래드웰은 <아웃라이어>에서 이 사건을 한 장을 할애해 분석했다. 블랙박스 해독을 통해 사고의 원인을 분석한 결과, 원인은 조종실의 권위주의적 문화에 있었다는 것이 그의 주장이다.

 한국식 상명하복 문화의 영향으로, 절체절명의 위기 순간에도 부기장과 기관사는 기장에게 악천후에 대한 경고를 정확히 말하지 못하고 예의를 갖추기 위해 돌려 말했다. 이런 ‘완곡어법’ 때문에 기장의 판단 실수를 바로잡지 못하고 결국 참사로 연결됐다는 것이다.

-. 사일로 타파하기 (P.256)

 조직의 소통을 막는 최대의 적 중 하나는 ‘사일로(Silo)’이다. 사일로란 원래 ‘곡식과 목초를 쌓아두는 굴뚝 모양의 창고’를 뜻한다. 경영학에서는 ‘회사 안에  성이나 담을 쌓은 채 다른 부서와 소통하지 않고 스스로의 이익만 좇으면서 따로 놀아 폐해를 끼치는 부서나 부문’쯤을 비유한다. ‘조직 내의 부서 간 장벽’이나 ‘부서 이기주의’와 맥이 닿는 용어다.

[책장을 덮으며]

 직장 생활을 하다보면, ‘부서 이기주의’에 종종 직면하게 된다. 부서 이기주의가 발생하는 이유는 무엇일까? 부서를 넘어서는 전체의 목표를 공유하지 못한 경우에 부서 이기주의가 발생한다.

 회사 전체의 공통된 목표가 공유되지 못하면, 회사는 그 역량을 한 곳으로 집중하지 못하고 내부에서도 서로 싸우는 경우가 발생할 것이다.

 왜 이와 같은 현상이 벌어질까?

첫째, 혼이 없기 때문이다.

혼이 없다는 것은 나침반이 없다는 것이다.

조직 전체의 방향을 아무도 제시하지 못한다는 것이다. 특히 리더가 방관자적 입장을 취하는 경우가 가장 큰 원인이다.

둘째, 소통하지 않기 때문이다.

기업의 가장 큰 장점은 각 분야의 전문가가 모여서 시너지 효과를 얻을 수 있다는 점이다. 하지만 각 분야의 전문가들이 서로의 입장만 내세우고, 조직 전체의 균형을 고려하지 않는 상황이 발생하는 경우가 발생한다. 조직 전체의 비전이 없기 때문에, 하부 조직 간 소통해야 하는 이유를 찾지 못하는 경우가 해당될 것이다.

셋째, 행동하지 않기 때문이다.

왜 조직구성원들은 행동하지 않는 것일까? 조직 내 시키는 것만 하자는 수동적 사고가 팽배했을 수도 있다. 실패에 대한 책임을 개인에게 묻는 경우도 있을 것이다.

 저자는 ‘혼창통’을 통해,

비전(Vision)의 중요성, 비전을 공유하는 것에 대한 중요성, 그리고 그 비전을 실천하는 것의 중요성을 이야기하고 있다.

 지금 내가 속한 조직의 비전은 무엇인가? 그 비전은 어떻게 공유되고 있는가? 그리고 그 비전은 누가 실천하고 있는가?

‘혼창통’이 이루어지는 조직을 만드는 것은,

우리 모두의 역할이다.