신사고 이론
‘신사고 이론’
학창 시절 감명 깊게 읽었던 책이다.
한동안 잊고 지냈던 책인데, 며칠 전 회사 신입사원과 점심을 먹던 중 불현듯 이 책이 떠올랐다.
신입사원이 말했다.
“책인사님은 일을 적당히 하지 않는 것 같아요.”
내가 답했다.
“제가 감명 깊게 읽은 책 중에, 신사고 이론이라는 책이 있어요. 그 책에 ‘영안실 이론’이라는 것이 있고요. 작년의 나보다 더 발전한 것이 없다면, 나는 1년 동안 영안실에 있었다는 것이지요.”
오랜 시간이 흘렀지만,
나에게 많은 교훈을 주었던 신사고 이론 중,
지금도 되돌아보게 되는 표현들을 적어본다.
[신사고 이론 20 _ 이면우 지음 _ 삶과 꿈]1) GS-2 이론
<고스톱 2등(Go Stop-2)해서 돈 따는 놈 봤냐>
1-1) 고스톱에서 2등 한 사람이 자주 하는 말은 무엇인가? “이제 막 스톱을 하려던 참인데.”,”마지막 한 장만 맞았어도 되는 건데.”, “패가 너무 엉망이어서” 등등이다. 이런 푸념이 안타깝기는 하지만 모두 엄연한 2등이다. 돈을 잃는 것이다. (P.12)
1-2) 결국, 1등이 되는 가장 확실한 방법은 무엇인가? 아무도 하지 않는 일을 가장 먼저 착수하는 것이다. 출전 선수가 극히 제한된 경기일수록 1등 할 가능성이 높으며, 혼자서 출전한 선수는 무조건 1등인 것이다. 만일 이런 것이 얼른 생각나지 않으면, 아무것도 하지 말고 이것만 생각하는 것이 GS-1이 되는 지름길이다. (P.20)
2) 자전거 이론
<많이 넘어질수록 빨리 배운다>
2-1) 필자가 학생 대 따라다니던 선배는 승마교관이었다. 그의 주장에 의하면, 말에서 많이 떨어질수록 어려운 승마 기술을 빨리 습득할 수 있다고 했다. 말을 타다가 떨어지면 쏜살같이 달려와서는 ‘낙마턱’을 내라고 했다. 말에서 또 떨어졌으니 그만큼 승마 기술이 발전된 셈이라는 것이었다. (P.34)
2-2) 학문적으로 큰 업적을 내고 싶은 대학생은 대학생활에서 가능한 한 실수를 많이 저질러야 하며, 지도 교수로부터 가능한 한 지적을 많이 받아야 한다. 젊은 사원들은 신입사원 시절에 사소한 실수를 많이 저지를 것을 업무목표로 삼아야 한다. 얼마나 좋은가? 실험을 잘 못 했다고 때리는 교수를 보았는가? 사소한 실수를 저질렀다 해서 신입사원을 파면시키는 경영자를 보았는가? (P.38)
3) 프로야구 이론
<프로야구 타격왕의 타율은 3할 5푼이다.>
3-1) 국가 간의 심각한 문제가 생겼을 때 정부의 발표문에서 “사태의 추이를 보고 적극 대처하겠다.” 혹은 절대로 좌시하지 않겠다.”라는 말을 자주 듣는다. 안타를 칠 보장이 없으니 좀 더 두고 보다가 타석에 나가지 않겠다고 버티는 프로야구 선수와 같지 않은가? 그런 야구 선수도 있는가? (P.41)
3-2) 프로야구 선수가 우리에게 주는 교훈은 이렇다. 정부는 추진하는 사업마다 성공하였다는 부처를 집중 감사하여야 한다. 기업은 신규사업을 추진하는 과정에서 시행착오를 겪은 임원을 적극 격려하여야 한다. 실패가 없고, 한 점의 티도 없는 임원에 대한 인사조치를 심각히 검토하여야 한다. (P.43)
4) 모범생 이론
<모든 학생들이 모범생이 된다면 우리나라는 머지않아 망할 것이다>
4-1) 요즘 웬만한 기업치고 연수원 없는 기업이 드물다. 연수원은 신입사원 전원을 모범사원으로 만들고자 한다. 이들은 구호를 외치고, 노래를 배우고, 극기훈련을 수행하며, 회사 창립 역사, 성장과정, 조직체계, 업무규정과 인사고과 지침을 익힌다. 선배 임원들은 나와서 과거의 성공담을 회고한다.
그러나 이 연수과정에 문제가 있다. 연수내용이 철저히 과거형에 치우쳐 있다는 것이다. 현재의 모범생에게 더욱 견고한 틀을 씌워 과거 시대의 모범사원 형태로 바꾸는 것이다.
이제부터 미래형 연수원을 만들어야 한다. 미래의 산업구조를 가늠하고, 창의적 사고, 모험적 행동, 도전과 실패를 통한 지혜의 연습장으로 연수원을 바꿔야 한다.(P.54)
4-2) 일전에 서울대학교에 와서 특별 세미나를 하였던 MIT 공과 대학의 네그로폰티(Negroponti) 교수는 젊은 학생들에게 당부하는 말을 해달라는 학생의 질문을 받고, “교수들이 하라고 하는 공부만 잘하는 학생은 60점짜리다.”라고 하였다. 즉, 모든 대학원생들이 지도교수의 실력을 목표로 공부한다면, 그 학생들이 교수가 되었을 10여 년 후에는 그 지도교수의 현재 학문의 수준밖에 이르지 못할 것이다. 그러한 교수가 어떻게 살아남을 수 있겠는가? 도태되기 십상일 것이다. 따라서 교수가 시키는 공부를 하되 이를 60퍼센트로 생각하고, 40퍼센트의 새로운 부분은 지도교수도 시키지 않고, 책에도 나와 있지 않으며, 부모들도 권장하지 않는 새로운 탐험을 하여야 한다. (P.57)
5) 아령 이론
<아령운동을 한 후에 팔이 떨리지 않으면 아령 무게를 늘려야 한다>
5-1) 미국 출장에서 돌아오는 비행기 속에서 유명한 영화배우인 아놀드 슈왈츠 제네거가 육체미 운동을 하던 이야기를 적은 자서전을 읽었다. 그 책에서 아놀드는 배의 군살을 없애고 허리를 가늘게 하기 위하여 윗몸일으키기를 시작했다 하면 보통 천 번씩 했다고 했다. 돌아와서 관장에게 그 말은 믿기 어렵다고 하였더니, 관장도 한창 운동할 때에는 그렇게 하였다고 하며 당장 시작하자고 하였다. 괜히 말을 꺼냈나 싶었으나 끌려다니며 하게 되었다. 처음에는 발목을 미끄럼틀 같은 곳에 고정하고 누운 상태로 간신히 열두 번을 했었는데, 4개월 후에는 필자도 윗몸일으키기 천 번을 할 수 있게 되었다. (P.61)
5-2) 처음에 5킬로그램을 들고 팔이 떨리던 시절은 지났는데도 계속 5킬로그램 아령만 들고 있는 것이다. 아령 5킬로그램의 증세는 어떤 것이 있는가? “이제 업무의 감이 잡힌다.”, “일이 효율적으로 진행된다.”, “관리자의 업무는 결국 이런 것이다.” 이런 생각이 들 때 작은 성취감에 안주하면서 정체되고 퇴보한다고 생각하여야 한다. (P.63)
5-3) 다만, 남보다 더 근육을 발전시키고 싶으면, 남보다 앞서 나가고 싶으면, 아령의 무게, 즉 업무의 대상과 수준을 지속적으로 올려야 한다.
결국 아령 이론의 요체는 무엇인가?
남보다 앞서 나가고 싶은 사람은 “여유가 생길 때마다 일에 투입하는 노력을 배로 늘려야 한다”는 점이다. (P.65)
6) 영안실 이론
<작년 이맘때 생각과 지금의 생각이 같으면 나는 1년간 영안실에 있은 샘이다.>
6-1) 영안실 기미가 있는 회사들도 많다. 규정과 절차를 존중하는 회사는 영안실에 들어간 지 꽤 오래된 셈이다. 중요한 간부회의에서 비슷한 훈시와 판에 박힌 지시사항을 반복하는 상사들도 있을 것이다. 사장님의 단조로운 취향과 변하지 않는 습관을 정확히 파악한 사원들은 지내기가 편할 것이다. 관행을 존중하는 기업도 적지 않다. 세상 만물이 모두 변하는 시절에 관행을 강조하는 이유는 무엇인가? (P.69)
6-2) 영안실에 있는 사람은 누구인가? 어제, 오늘 생각의 차이가 무엇인가 매일 확인하여야 한다. 차이가 없다면 어제 영안실에 들어간 사람이다. 6개월 전, 1년 전 생각과 다른 점은 무엇인가 점검하여야 한다. 6개월, 1년 간 영안실에 있었을 수 있기 때문이다. (P.72)
7) 송곳 이론
<어려운 일은 송곳같이 뚫고 나가야 한다.>
7-1) 한 일이 여러 가지가 있을 때 가장 중요한 일 하나만을 골라서 전력으로 그것을 해결하라는 것이 송곳 이론이다. 그 문제를 해결한 후에 전력을 다하여 그다음 문제를 해결해 나가다 보면 모든 문제가 풀릴 것이다. 그러나 모든 문제를 한꺼번에 해결하려고 이것저것 건드리다 보면 시간이 지나도 진전이 없으며, 결국 하는 일에 싫증을 느끼게 되고, 들인 노력에 비해 결과가 시원치 않아서 성취감을 느끼지 못하게 된다. 일하는 사람들에게 가장 큰 보상은 어려운 일을 이룩하였을 때 느끼는 성취감이며, 성취감을 느껴 본 사람은 여하한 곤경에 처하더라도 좌절하지 않는다. (P.112)
7-2) 어느 구청장의 예를 들며…
가장 머리가 맑은 이른 아침에 가장 중요한 문제를 다루어야 할 것이고, 업무를 마무리할 저녁시간에 그날 매듭지어야 할 일들이 가장 많이 쌓여 있을 것이다. 점심은 구청 실무진들과 같이 먹어야 크게 성공할 구청장 아닌가? 매일매일 1등급, 2등급에 해당되는 업무만 해결하고 귀가하여도 그 구청은 3개월 이내에 전국의 매스컴과 국민의 주목을 받을 것이다. “이제 지쳤으니 다시는 출마 않겠다.”라고 사정을 해도 통하지 않을 것이고, 음독자살로 항거하여도 사람들이 기어코 살려내어 끌어다 앉힐 것이다. (P.117)
8) 유망사업 이론
<218 - 218 = 0>
8-1) 유망사업의 변천과정을 분석하다 보면 다음과 같은 예측이 가능하다. 지금 한창 유망하다고 거론되고 있는 사업은 5년 후에는 새로이 등장하는 유망사업에 밀려 사회의 화제권 밖으로 밀려 나갈 것이다. 10년 후에는 우리 산업계에서도 더 이상 유망사업으로 인정받지 못할 것이다. 즉, 현재 고등학교에 다니는 학생이 지금 거론되는 유망사업을 목표로 유망대학, 유망학과에 진학한다면 그 학생이 졸업할 때쯤이면 그 분야는 이미 유망하지 않은 학과로 분류될 것이다. 나아가서, 그 학생이 취직을 하여 과장쯤 되었을 때에는 이미 사양길로 접어든 분야로 전락하는 것이다. (P.136)
8-2) 프랑스 르노사의 소형 자동차인 트윙고(Twingo)는 생산을 결정하기 전에 소비자 반응조사를 하였다. 조사 결과를 분석해 본 결과 소비자의 40 퍼센트가 부정적인 견해를 보였다. 만드는 것이 좋겠다고 열성적인 호의를 보인 소비자는 10퍼센트에 불과했다. 여러 차례의 호의를 보인 소비자는 10퍼센트에 불과했다. 여러 차례의 회의와 진통 끝에 생산이 시작되었는데, 출시하자마자 단숨에 국내 시장에서 판매 2위를 기록하였다. 10퍼센트 이상의 열광적인 소비자가 즉시 구입을 시작하였기 때문이다. (P.141)
9) 미친놈 이론
<조직이 발전하려면 미친놈을 찾아야 한다.>
9-1) 펜티엄 칩(Pentium Chip)을. 인텔사의 앤디 그로브(Andy Grove) 회장은 회사의 구호를 ‘미친놈만이 살아남는다.(Only the paranoids survive)”로 정하였다. 가장 영업실적이 좋은 항공사를 이끄는 켈러허(Kelleher) 회장도 우리가 보기에는 미친 사람이다. 그는 그의 항공기에 탑승하는 승객을 웃기는 일에 미쳐있다. 그 회사에 입사하려면 다섯 차례 이상 반복되는 인터뷰를 통과해야 하는데, 그 인터뷰의 평가 기준은 “사람을 얼마나 웃길 수 있는가?”이다. (P.156)
9-2) 기업에 활력을 주고 남다른 업적을 낼 것으로 기대되는 ‘믿을만한 미친놈’의 공통점은 무엇인가?
첫째, 관심사항이 일반인과 다르다. 혁신적인 생각을 하고 새로운 시점에서 발상을 하며 이를 고집스럽게 밀고 나간다.
둘째, 한 가지 생각에 몰두하는 성향이 있고, 어느 정도 생각이 형성되면 신념처럼 받아들이며 그 일에만 집착하는 습성이 있다. 송곳같이 뚫어대는 것이다.
셋째, 열정적이고, 일에 요령을 부리지 않으며, 부지런하다.
넷째, 업무추진에 취향이 반영되고 업무추진 방법에 품위가 있다.
다섯째, 작은 일에도 매우 철저하다.
끝으로, 상사의. 질책, 주위의 견제, 동료의 질시를 별로 개의치 않는다. (P.160)
9-3) 이제 국가 발전 방안의 비결이 터득된 셈이다. 우리 가정이나 기업이 큰 발전을 꾀하려면 다음 세 가지 사항만을 실천하면 된다.
첫째, 믿음직한 미친놈을 찾자.
둘째, 미친놈이 하는 짓을 내버려 두자.
셋째, 미친놈이 하는 짓이 좋아 보이면 즉시 동참하자. (P.161)
10) 비전 이론
<가슴이 울렁거려야 한다.>
10-1) 비전에는 충분조건이 있어야 한다. 비전의 충분조건을 만족시키기 위해서는 듣는 사람의 가슴이 울렁거려야 한다. 신바람이 나야 한다. 어서 그날이 왔으면 하고 조바심이 나야 하고, 힘이 솟아야 하며, 힘든 과정의 고통을 극복하는 자극제가 되어야 한다. (P.163)
10-2) 목표가 명확하고, 이를 이룬 순간을 상상할 때 가슴이 울렁거리고, 하는 일에 신바람이 나고, 빨리 성취해야겠다는 조바심이 나고, 현실적 고통을 잊을 수 있어야 비전이 성립되는 것이다. (P.169)
10-3) 그중에서도 가장 중요한 것은 나에게 비전이 있느냐는 질문일 것이다. 내가 비전이 있는가를 파악하는 방법은 누가 어디서 갑자기 물어봐도 3초 이내에 대답할 수 있어야 한다. 만일 즉시 대답할 수 없으면 생활의 최우선으로 ‘나의 비전’을 만들어야 한다. 비전이 있는 사람만이 노력할 수 있고, 큰 발전을 기할 수 있기 때문이다. (P.172)
[책장을 덮으며]
세상은 계속해서 변한다.
새로운 세상에서는 새로운 사고를 갖춘 인재가 필요하다.
새로운 것은 도전과 실험정신을 통해 만들어진다.
도전은 새로움에 대한 목표의식이 있어야 행해질 수 있다.
에디슨이 전구를 발명할 때에도 단 한 번의 도전으로 만들어 내지 않았다. 도전은 수많은 시행착오를 통해 성공했다. 실패가 아니다. 실험이다.
더 중요한 것은 실험을 계획할 수 있은 안목이다.
안목이 있어야 비전을 세울 수 있다.
리더는 미래를 그릴 수 있어야 한다. 그렇기 때문에 항상 열린 사고를 가지고 나아가야 한다. 그것이 조직을 살리고, 조직의 미래를 열어가는 방법이라고 생각한다.
