제대로 시켜라
제대로 시키고, 믿고 기다리자. 피드백과 인정으로 마무리하자.
팀장이 되었고, 팀원이 생겼다.
지금까지는 개별성과자(Individual Conrtibutor)로서 조직에 기여했다면, 이제부터는 리더(Leader)로 조직에 기여해야 한다.
리더는 팔로워의 성과를 이끌어 낼 수 있어야 한다. 조직 구성원들이 성과를 통해 조직의 발전에 기여할 수 있어야 한다. 성과를 이끌어내기 위해서는 무엇보다 명확한 업무지시가 필요하다.
조직 구성원의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 다시 꺼내 읽어본, ‘제대로 시켜라’의 핵심적인 이야기들을 적어본다.
[제대로 시켜라 _ 류랑도 지음 _ 쌤앤파커스]1) 개방형 질문의 힘 (P.62)
대부분의 리더들은 “이거 해, 저거 해” 하며 아무 생각 없이 할 일을 지시한다. 반면 뛰어난 리더는 지시보다 ‘질문’을 애용한다. 그것도 ‘예, 아니오’를 묻는 단답형 질문이 아니라, 견해나 의견을 요구하는 개방형 질문(open question)을 한다. 개방형 질문은 질문을 받는 사람으로 하여금 뭔가 생각하게 만드는 힘이 있기 때문이다.
왜 질문이 필요할까? 궁극적으로 ‘지시’의 성격이 짙은 내용이라도, 그 내용을 질문으로. 유도하면 구성원들은 대답을 하는 과정에서 자신의 판단이 반영됐다고 느끼고, 자연스럽게 더 큰 책임감을 느껴 자발적으로 동기부여가 되기 때문이다. 반면 일방적으로 지시받은 구성원들은 아무 생각할 필요가 없다. 무념무상, 그저 하라는 대로 시키는 대로 할 뿐이다.
2) 스케치 페이퍼 (P.90)
스케치 페이퍼란 자신의 성과목표를 구성원들이 얼마만큼 이해했는지 자기 언어로 작성해보고 리더에게 확인함으로써, 성과목표와 전략에 대한 공감대를 다지는 실행전략의 프리뷰(preview) 도구다. 성과목표를 달성하기 위해 가장 중요하게 해야 할 것은 다음 해 연말에 가시화될 성과를 마치 종이에 스케치하듯이 입체적으로 형상화하는 일이다. 입체적 조감도가 선명해진 후에야 비로소 그 모습을 실현하기 위해 어떠한 전략과 방법을 선택하고 집중할 것인지 작전 계획을 생생하게 수립할 수 있다. 즉 스케치 페이퍼를 활용하면 리더와 구성원 간에 목표와 전략의 공감대를 사전에 명확하게 형성할 수 있다.
3) 예산의 목적 (P.124)
전략을 구상하기에 앞서 예산이 얼마나 지원될 수 있는지를 알아야 현실적인 전략과 실행방법을 세울 수 있다.
많은 리더들이 오해하는데, 예산의 본래 목적은 지출이나 경비를 통제하는 것이 아니다. 구성원들이 성과목표를 달성하기 위해 실행하는 업무수행 과정에서 필요로 하는 유형적. 무형적 자원을 지원해주는 것이 진짜 목적이다.
4) e메일 결재 (P.139)
어느 대기업은 기존의 전자결재 시스템을 모두 폐지하고 e메일로만 결재하도록 했다. 예를 들어 주요 의사결정 사안의 경우 실무자가 팀장, 이사, 본부장, 사장에게 한꺼번에 결재요청 e메일을 보내면, 의사결정권자들은 전체 답장 버튼을 눌러 해당 안건에 대해 자신의 의사를 표명하는 것으로 결재를 대신했다고 한다.
이전까지만 해도 팀장부터 시작해서 사장까지 순차적으로 결재를 받는 것에 익숙했던 구성원들은 도입 초기에 꽤나 혼란스러워했다고 한다. 팀장들은 그들 나름대로 처신하기 어려워 곤혹스러워했다. 상급자가 먼저 찬성해버리면 하급자인 팀장은 반대의견을 내놓기가 사실상 어렵기 때문이었다. 하지만 시간이 지나면서 팀장이나 임원들도 상위 결재권자의 의견과 상관없이 점차 실시간으로 자신의 의견을 표명하게 되었고, 이것이 의사결정에 반영되는 빈도도 높아졌다고 한다.
이 기업은 결재시스템을 혁신함으로써 의사결정의 속도를 몰라보게 높였다. 그러나 우리가 정작 눈여겨봐야 할 점은 따로 있다. 이 기업에서 혁신한 것이 단순히 ‘속도’만은 아니라는 점이다. 이들은 의사결정권자들의 수평적인 의견 교환을 유도함으로써 궁극적으로 목표 달성을 위한 의사소통을 개선했다. 결재서류가 층층이 올라가는 기존의 체계에서는 생각하기 힘든 구조다.
그런 점에서 이 회사의 새로운 결재시스템이 궁극적으로 바꾸어 놓은 것은 무엇일까? 의사결정의 속도가 아닌, 직책이나 직위에 관계없이 활발히 의견을 교환할 수 있도록 하는 ‘성과책임 중심의 사고방식’이 아닐까?
5) 코칭과 간섭 (P.153)
성과목표를 달성하기 위해 필요한 자원배분까지 끝냈는가? 그렇다면 이제는 구성원들이 얼마만큼 자율적으로 잘 실행하느냐가 성과창출의 관건이 된다. 리더로서 당신이 할 일은 한 매듭 지었으니 구성원들이 본격적으로 무대에 올라야 하는 것.
그러나 이 단계에서 많은 리더들이 실수를 범하는 경우를 종종 본다. 리더 스스로 ‘주인공’이 되고자 하는 것이다.
성과목표와 전략에 대해 합의한 이후에도 구성원들에게 실행 권한을 주지 않는 리더가 의외로 많다. 자신이 가진 권력과 지위를 이용해 구성원들의 행동과 시간을 통제하는 것이다. 심지어 문서양식, 글꼴 하나까지 자기 식대로 할 것을 요구하는 이들도 있다. ‘코칭’이라는 명분 하에.
그러나 모른다. 자신의 행동은 코칭이 아니라 ‘간섭’ 임을, 그것이 조직의 성과를 돕기는커녕 오히려 방해만 하고 있음을.
6) 팀워크 (P.218)
스포츠 경기에서는 선수 한 명만 퇴장당해도 타격이 크다. 그래서 선수들은 동료 선수 한 명 한 명의 소중함과 고마움을 너무나 잘 알고 있다. 그런데 안타깝게도 우리는 잘 모르는 것 같다.
가끔 보면 동료나 후배들을 자기 수족 부리듯이 하며 귀찮은 일은 모두 떠넘기는 이들이 있다. 이는 조직에서 수직적 위계질서만 중시한 나머지, 동료나 후배는 ‘나 편한 대로 해도 된다’고 생각해 생긴 폐단이다. 하지만 함께 일하는 이들을 과소평가해도 되는 사람은 세상에 없다. 동료들과 함께 협력해 성과를 이뤄낼 생각을 해야지, 동료를 부려먹을 생각만 한다면 도대체 성과는 언제 만들어지겠는가? 이런 구성원들이 눈에 띈다면 일벌백계의 자세로 전체 구성원들의 경각심을 일깨워야 할 것이다.
‘팀워크’란 거창한 것이 아니다. 옆의 동료와 같은 곳을 향해 서로 협력하고 의지해 목표를 달성하는 것, 그 과정에서 난관을 만나더라도 서로 힘이 되고 서로를 믿어주는 것, 그것이 바로 팀워크가 아니겠는가? 리더는 진정한 팀워크를 발휘하기 위해, 구성원들이 동료들과 선의의 경쟁을 펼치고 협력할 수 있는 토대를 만드는 데 앞장서야 한다. 옆의 동료가 나보다 먼저 승진하면 기분 나빠하지 않고 진심으로 축하해주는 것, 이 정도 분위기가 만들어졌다면 그 조직은 ‘최강 팀워크’로 어떤 일을 맞닥뜨린다 해도 당당하게 승리할 수 있을 것이다.
7) 피그말리온 효과 vs 스티그마 효과 (P.229)
피그말리온 효과에 대비되는 개념으로 ‘스티그마 효과(stigma effect)’라는 것도 있다.
‘스티그마’란 가축의 소유자를. 표시하기 위해 찍는 낙인을 뜻한다. 피그말리온 효과가 타인으로부터 긍정적인 기대를 받고 그에 부응해 긍정적 형태를 보이는 경향성을 말한다면, 스티그마 효과는. 그 반대로 타인으로부터 부정적인 평가를 받아 낙인이 찍히면 부정적인 행동을 보이게 된다는 이론이다. 사회심리학에서는 일탈행위에 대해 설명할 때 피그말리온 효과와 스티그마 효과를 대조해 설명하기도 한다.
이를 조직경영에 적용한다면? 조직과 리더가 자신을 긍정적으로 생각할 때. 구성원은 그 기대에 부응하려고 노력하지만, 부정적으로 평가해 낙인을 찍어버리면 부정적인 형태를 보이게 된다는 뜻이다.
8) 야단치지 말고 피드백을 하라 (P.271)
리더들이여, 호통 치지 말고 ‘피드백’을 하라.
리더로서 일의 결과에 대해 효과적인 피드백을 주는 것은 당신의 구성원, 동료, 리더가 서로에게 유익한 이익을 얻도록 해주는 것이다. 그만큼 리더가 조직을 운영하면서 없어서는 안 될 것이 바로 구성원들에 대한 진심 어린 ‘피드백’이다. 이는 피터 드러커(Peter Drucker)가 “인류가 발전할 수 있는 가장 효과적이고 또 유일한 방법은 오직 피드백뿐”이라고 말한 것과도 일맥상통한다.
9) 상대평가가 아닌 기록경쟁 (P.305)
상대평가는 구성원들 간의 응집력을 와해시키는 가장 위험한 단초다. 이제는 구성원 스스로 목표를 달성하고 자신의 역량을 지속적으로 향상시킬 수 있도록 ‘기록경쟁’을 유도해야 한다.
10) 항우가 무너진 이유 (P.310)
‘역발산기개세(力拔山 氣蓋世)’를 뽐내던 항우가 왜 무너졌는지 아는가? 그는 최고의 지략과 용맹을 갖춘 데 더해 평소 부하를 끔찍이 아끼는 덕장(德將)이어서, 부하들이 죽기 살기로 그에게 충성했다고 한다. 그런데 어찌 된 일인지, 덕장 항우가 정작 논공행상을 할 때는 부하들에게 나눠줄 봉토가 아까워 벌벌 떨었다. 그런 모습에 부하들은 믿음을 거뒀고, 절체절명의 순간에 누구도 그의 편에 서지 않았다.
[책장을 넘기며]
내가 생각하는 리더는 ‘질문하고 책임지는 사람’이다. 이 책에서도 ‘개방형 질문’의 중요성에 대해서 이야기를 하고 있다. 리더의 생각이 정답은 아니다. 되려 실무를 잘 알고 있는 조직 구성원들에게서 더욱 참신한 아이디어가 나오는 경우가 많다. 지시는 사람을 수동적으로 만든다. 질문은 사람을 주도적으로 만드는 힘을 가지고 있다.
주변에 화를 내는 리더를 자주 보게 된다. 화를 내는 것은 불안하기 때문이다. 부하들이 목표를 달성하지 못하면 리더가 책임을 지는 상황이 벌어질 수도 있다. 리더가 단 하나의 책임도 지지 않으려 한다면, 조직 구성원들의 작은 실수 하나도 넘어가지 않게 된다. 실수는 실패가 아니다. 항상 달성하는 목표는 목표 설정이 잘 못 되어 있거나, 실수를 덮어버리고 잘 못된 보고를 하는 경우 둘 중의 하나다. 왜 조직 구성원들은 실수를 덮어버리거나 보고를 하지 않을까? 리더의 호통 때문이다. 리더의 호통은 조직을 침묵으로 만든다. 달성하지 못한 목표가 있다면, 목표가 과도하게 또는 잘못된 방향으로 설정되지 않았는지? 돌아보아야 한다.
넘어져야 발전한다. 실험을 통해 안 되는 방법을 경험해야 더 나은 방법을 찾아낼 수 있다.
리더는 질문을 통해 방향을 찾는 것에 도움을 주고, 조직 구성원들을 믿고 기다려야 한다. 그래야 조직 구성원이 발전한다. 조직 구성원의 발전은 조직의 발전으로 이어진다.
제대로 시켜라.
이미 절반 이상은 성공했다고 볼 수 있다.
