by
Mar 30. 2020
"광고 보며 포인트 받는 광고 생태계 구축"
[인터뷰] 데일리픽 창업한 버즈빌 이관우 대표의 새로운 도전
모바일과 온라인 미디어 환경이 펼쳐지며 여러 산업 중 광고만큼 서플라이체인이 크게 변한 분야도 없을 겁니다.
과거 TV와 신문, 잡지 등을 통해서만 이뤄지던 정보의 소통이 검색에 기반을 둔 웹 포털사이트나 e커머스, SNS, 블로그, 유튜브 등으로 확산했습니다.
정보 유통 채널 및 플랫폼이 시프트한 것이죠.
수많은 광고 플랫폼. 출처=펀모빌리티소비자는 이제 광고를 보지 않아도 되는 세상을 맞이했으며, 기업들은 광고를 고객의 결제로 곧바로 끌어낼 수 있는 방법으로 기획하기 시작했습니다.
과거 광고와 마케팅이 '융단폭격'이었다면 이제는 개별 거점을 공략하는 '시가전'으로 바뀐 셈입니다.
그렇다면 사용자의 구매 욕구를 끌어낼 수 있는 광고 방식은 무엇일까요.
사용자의 흥미와 재미 등 자발적 참여를 끌어내는 방식이 주목받고 있습니다. 인스타그램 등 SNS 인플루언서들을 통한 팬심이 대표적이죠.
이와는 달리 광고 집행비를 직접 사용자에 쉐어함으로써 사용자를 끌어오는 방법도 염두에 둘 수 있습니다.
일전에 블록체인을 이용한 사용자 보상으로 쇼핑몰 플랫폼을 구축하는 아이디어를 제시한 바 있는데, 이미 이런 아이디어를 실현하는 스타트업들이 등장하고 있습니다.
https://blog.naver.com/bassj99/221527348356
버즈빌은 이런 기업 중 가장 선두에 서 있는 회사입니다.
여러 쇼핑몰에 보상형 광고 인앱을 심어 사용자에게 광고비를 보상으로 나눠주는 플랫폼형 기업입니다.
사용자가 CJ쇼핑, 롯데몰 등에서 광고를 보거나 쇼핑하면 이 보상을 나눠주는 식이죠.
보상은 포인트 형태로 쌓여 향후 할인, 구매 등에 활용할 수 있습니다. 향후 페이 서비스로도 확장할 수 있죠.
https://www.buzzvil.com/ko/
이에 이관우 버즈빌 대표를 만나 사업 모델과 상생 광고 생태계 구축과 관련한 철학, 비전을 들었습니다.
대학교 시절 창업해 올해로 창업 15년 차를 맞은 이 대표는 스타트업 업계에서는 상당한 유명입니다.
서울대 경영대에 다니면서 간편 조리식에 바코드를 부착해 전자레인지가 정해진 시간만큼 조리하는 회사 '이토프'를 창업해 네이버에 35억원에 매각했죠.
데일리픽음식점 할인쿠폰 판매 회사 '데일리픽'을 창업해 티켓몬스터에 100억원에 매각하며 유명세를 떨치기도 했습니다.
다음은 이 대표와의 일문일답입니다.
Q. 1984년생인데 동년배 창업자들이 많은 것 같다.
A. 대학교 다닐 때 창업 분위기가 강하게 돌았다. 그때부터 조금씩 분위기가 올라왔다. 요즘은 더 많다.
Q. 창업을 여러 번 했다. 창업에 천착하는 이유가 있나.
A. 어릴 때도 발명품을 사업화를 해봤는데 내 아이디어를 태생시켜서 많은 사람들의 삶에 작게 든 크게 든 영향을 미쳤을 때 재미가 크고, 사업이란 게 내 아이디어를 가장 빠르게 고객을 만나는 방법이라 창업을 하게 되는 것 같다.
Q. 투자자로 전향 안 하고 창업을 고집하는 것인가.
A. 축구 선수랑 코치, 감독은 다른 면이 있다. 직접 뛰는 게 유저 반응도 접점에서 플레이어로 뛰는 게 더 흥미가 있다. 더 재미있다.
Q. 투자 경험은 없나.
A. 엔젤 투자도 많이 했다. 어느 정도 매출이 나기 시작하면 VC 등의 지원을 많이 받는데, 그전에 앞단에서는 엔젤 투자를 많이 했다. 궁극적으로는 버즈빌 마피아 만들고 싶다. 창업하는 친구들을 많이 뽑고 싶다. 셀프 리더 자기 주도형 인재상을 선호하는데 부합하는 분들이 자기 사업하는 분들이 많다. 내부적으로는 진흙탕 인큐베이팅이라고 한다. 구르면서 함께 한다는 의미다. 버즈빌 마피아를 만들거나 후배들을 같이 굴러주는 직접 뛰는 것도 의미 있다.
Q. 최근 스타트업에 학연을 통한 파벌 생태계가 생긴다는 지적도 나오지 않나.
A. 티켓몬스터 마피아는 되게 많다. 투자의 경우 블라인드 미미박스 작심 등등 몇 십 개 된다. 티몬 마피아처럼 학연 카르텔과는 다른 개념이다. 티몬의 경우 그들끼리 모이는 의미는 아니다. 처음에 어려울 때 도움을 주든가 엔젤 투자를 해주는 그림이다. 거꾸로 학교나 나이나 안 보고 인터뷰를 하는데 티몬 버즈빌 마피아다. 나이나 학교로 묶은 카르텔은 아니다.
Q. 스마트폰 첫 화면을 광고 플랫폼으로 활용하겠단 아이디어는 어떻게 떠올랐나. 사업성을 확신한 이유는.
A. 지하철 스크린 도어 광고를 보고 매력적으로 느껴서 사진으로 남겨야겠다고 생각해서 찰칵 찍는 순간 이런 광고가 폰에 바로 뜨면 파워풀하고 매력이지 않을까 생각했다. 최초에 버즈빌은 다른 모델이었다. SNS 유저가 바이럴을 해주면 그 보상을 해주는 식이었다. 그래서 이름이 버즈빌이다. 그 일을 하다가 이 아이디어가 떠올라서 피벗을 했다. 우리 집에서 남자 12명 합숙하면서 2시간 자면서 만들었다. 당시 비슷한 서비스로 캐시슬라이드도 비슷한 시점에 나왔다. 캐시슬라이드가 보름 정도 빨랐다. 되겠다 싶었다. 모바일 첫 화면에서 전면으로 광고든 콘텐츠든 보여줬을 때 파워풀할 수밖에 없다. 스마트폰 첫 화면은 하루에도 60~80번 들여다본다.
Q. 유저들의 몰입도를 높일 수 있는 콘텐츠 기획은.
A. 유저 거부감을 줄이는 것은 혜택을 준다는 것은 물론, 사이사이에 콘텐츠를 섞어주는데, 개인화 로직을 AI로 구현해서 유저마다 자기가 봤던 콘텐츠를 개인에게 보여줌으로써 체류 시간을 늘리고 있다. 아케이드 기능이 있다. 쌓은 포인트로 게임을 하면서 포인트를 더 쌓을 수도 있다. 파트너스마다 룰렛이나 출석체크 기능이나 미세먼지 기능 등 통해서 확장 중이다. 조금 더 자주 들어오게끔. 포인트를 활용해서 이런 유틸리티 기능을 효과적으로 쓸 수 있다.
Q. 캐시슬라이드와의 차별성이 있다면.
A. 지금 보면 굉장히 다른 길을 걷고 있다. 우리는 광고 플랫폼으로 접근했고. 허니스크린은 우리의 테스트 베드였다. 이를 모듈화해서 ok캐시백이나 CJ원, 롯데L포인트, 티머니, 리브 메이트 국내 모든 포인트 사업자 앱에 광고 모듈을 붙여주는 B2B 방식으로 접근했다. 캐시는 유저들에게 포인트를 접근하는 B2C 컨텐트. 캐시슬라이드는 어찌 보면 스텝업이라고 걸으면 포인트를 준다든가, 캐시피드라고 뭘 보면 포인트를 준다든가 하는 서비스다. 광고 플랫폼이라기보단 어떤 행위를 하면 포인트를 주는 B2C 방식이다. 우리는 네이티브 인앱 등에 광고를 게재해 주는 방식이다. 여기에 리워드를 제공해 준다. 리워드 기반의 디스플레이 광고 모델로 발전해왔다.
Q. 사업 방향을 새로 잡은 이유는.
A. 구매력 있는 유저는 10대가 아니라 30~50대 주부들이라고 본다. 구매력이 월등히 높고 광고로서 의미가 있다. 광고 효과가 있어야 퍼포먼스도 나온다. 허니스크린, 캐시슬라이도 광고를 모을 때는 아무래도 문화상품권을 원하는 10~20대가 많은데, ok캐시백 사용자는 50대 유저 퀄리티가 높다. 광고 효율이 높아 이들 유저에게 접근하게 됐다.
Q. 구매력이 있는 소비자일수록 첫 화면이나 챗헤드를 광고로 채우는 데 거부감을 느끼는 사용자는 어떻게 사로잡나.
A. 처음부터 굉장히 신경 쓴 게, 자다가 확 켰을 때 무섭거나 환공포증, 누구에게나 거부감이 없을 만한 디자인을 해왔고 크레이티브에 신경 썼다. 색깔 톤이나 글자 배치 등. 조금은 매출을 일으킬 수 있는 방법을 일으킬 수 있는 방법이 있지만 깐깐하게 광고지만 거부감 없이 예쁘게 만들려고 노력했다. 도박·성인·속옷 등 주변에 누군가 있을 때 민망한 것들은 스틱하게 진행해 놓고 유저 경험을 최적화했다. 잠금 화면 상단에 잠금 화면 쓰는 것과 유사하도록 유틸리티 피처도 추가했다. 원래 잠금 화면 쓰는 것과 유사하게 쓸 수 있게 가볍고 빠르게 만들었다.
Q. 사용자는 포인트를 사용하지 못할 수 있다는 불신이 있는데, 이를 어떻게 극복하나.
A. 항공사 마일리지의 경우 항공사 부채로 잡히는데, L포인트 등 유통회사는 이걸 포인트를 비용이라고 생각해서 줄이는 쪽으로 집중하지 않는다. 오히려 유저를 엔게이지 하는 목적이다. 더 많이 사용하게 하고 더 자주 오게 하기 위해 포인트를 없애지 않는다. 항공사 마일리지는 없게 했다. 모아서 쓰는 데까지 오래 걸리고 소멸되기도 한다. 유통회사의 경우 적극적으로 쓰게 하는 게 그들의 KPI에 도움이 된다. 털어 벌이거나 부채를 줄이는 쪽으로 보는 것 같지는 않다. 그런 사업자들도 있지만, 다수의 파트너들은 이걸 최대한 쓰게 하는데 목적이다. 우리도 범용적 포인트가 되게끔 노력하고 있다. 가장 상품권 현금처럼 쓰이는 포인트로 나가는 게 목표고 유니버설 포인트 형태로 방향성으로 준비하고 있다.
Q. 파트너사와의 수익 배분 비율은.
A. 5대5에서 6대4로 조금씩 다르다. 우리가 영업하고 광고를 제공하고 광고 수익을 파트너와 우리가 나눠갖고, 사용자들에게도 일부 나눠준다. 버즈빌에서 발생한 매출의 일부를 돌려주는 것이다. 파트너 상태에 따라 다르다. 롯데는 이걸로 돈을 버는 것은 관심 없다. 롯데는 유저에게 더 많은 포인트 돌려줘서 유저들이 오게 만드는 게 핵심이다. 롯데는 굉장히 공격적으로 포인트를 나눠준다.
Q. 특정 기업과 함께하면 포인트를 범용으로 쓰기 어려워지며 폐쇄형 생태계로 가게 되지 않나.
A. 유저들이 가장 자주 쓰는 포인트는 정해져 있다. 신세계든 롯데든 주로 가는 백화점의 포인트를 쓴다. 복수를 쓰는 경우는 양쪽 다 쌓을 수는 있다. 현재까지 유저 패턴을 봤을 때 가장 많이 쓰는 포인트로 몰아서 사용하는 경향이 있다. 포인트를 바꿀 수 있는 서비스도 있어서 필요한 경우 전환해서 쓰는 경우도 있다.
Q. 플랫폼 간 경쟁이 치열하다. 지향점은 어디까지 보고 있나.
A. 광고는 커널로 얘기하면 결국 커널의 끝까지 가서 구매 버튼을 누르게 하는 것이다. 무한 경쟁이다. 원래 광고의 역할을 생각하면 머릿속에 지각을 시키는 게 목표였는데, 모바일로 오면서 결제까지 붙게 되면서 광고에 기대하는 게 로아스(ROAS)라는 지표를 통해서 유저가 들어오면 구매를 누를 때까지 얼마나 효율적으로 광고비를 추출했느냐를 보는 것이다. 광고주에게는 선택지가 있다. 쿠팡에 올릴 거냐, 또는 자사몰 티몬에 올릴 거냐. 광고는 구글이냐 페이스북이냐 버즈빌이냐 SNS냐. 이런 고민이 모두 내 물건을 효과적으로 저렴한 가격에 구매 버튼을 누르게 하는 게임이다. 결국은 쿠팡이나 아마존도 광고 사업에 굉장히 드라이브를 걸고 있고, 광고나 블랭크같이 랜딩을 떨어트려서 구매하게 만들고 있다. 광고 커머스 무한 경쟁이다. 이 커널을 좁고 만들거나 바로 들어오거나 좁게 넓게 만들거나 해야 한다. 우리는 리워드라는 유저의 감성을 자극하는 트리거를 발견했고 이를 효과적으로 썼을 때 유저가 다음 커널로 넘어가는 데 있어서 20~30배 효율이 는다는 것을 확인했다. 시작은 첫 화면의 광고 플랫폼이었지만, 굉장히 다양한 지면에 광고 플랫폼을 하면서 포인트 자체는 유저가 유니버설 하게 현금처럼 쓸 수 있는 것을 지향한다.다음 단계로 넘어갈 수 있다.
Q. 사용자들의 성별, 연령, 취향 등 데이터는 확보하나. 이 데이터를 확보한 맞춤형 광고 서비스도 제공하나.
A. 데이터를 받는 소스가 광고주 쪽에서 광고주 데이터를 주기도 하고, 통신·유통회사 파트너 제휴사가 제공하기도 한다. 2000만 사용자 정도 된다. 파트너 앱에서 들어오기 때문에 설치 없이 우리 앱을 쓸 수 있고 데이터도 충분히 전달받고 있다. 이를 활용해서 서비스를 만든다. 개인 정보이기 때문에 광고 식별과 대비해서 보안 처리를 하고 있다.
Q. 데이터를 보면서 깨달았던 인사이트나 의외의 데이터 결과는.
A. 홈쇼핑 광고주 측에서 알려준 내용인데, A 상품을 TV에서 광고할 때, 같은 시간대에 잠금 화면에 광고를 집행했는데, 구매율이 많이 올라갔다. 전화해서 하는 게 아니라, 광고앱을 통해서 구매를 하는 것을 확인할 수 있었다.
Q. 광고 단가는 어떻게 책정하나.
A. 1000번 노출 당 얼마, 클릭당 얼마, 액션형 상품으로 앱 다운로드에 얼마, 액션에 얼마, SNS 구독하기에 얼마라는 식으로 다 구별된다. 광고 단가가 높은 경우에도 동일 비율이다. 정밀 타깃팅이 들어가면 더 올라갈 수 있다.
Q. 안드로이드 구글, iOS 애플이 이 시장에 직접 뛰어들면 시장을 뺏길 수 있는 위험성이 있지 않나. 경쟁우위를 지키는 전략은 무엇인가.
A. 기술적 장벽이 있다. 잠금 화면 모둘에 광고를 띄울 수 있게 해서 다른 앱에 붙이거나 병행 설치할 수 있는 기술은. 버즈스크린인 30개국에 특허. 잠금화면 영역에 병행 설치해서 리워드를 주는 것은 전체적으로 특허를 내놨기 때문에 특허를 우회하기는 쉽지 않다. 기술적으로 어뷰저를 걸러내는 로직도 중요하다. 예컨대 광고인데 랜딩을 보지 않고 포인트만 가져가거나, 한 명인데 디바이스 아이디를 복제해서 한 명이 여러 광고에 참여하는 방법 등을 판단하는 로직이 있다. 어느 시점에 얼마큼 포인트를 다이내믹하게 진행하는지 알 수 있다. 다양한 테스트를 통해 나온 결과다. 물론 구글이나 OS 뛰어든다면 파괴력이 있을 수 있지만, 데이터 없이는 효율을 만들 수 있는 부분이 아니다. 단시간에 쓸 수는 없는 데이터다. 우리는 열려 있는 플랫폼인다. 토스 카카오페이 등과도 일하는데 구글이 이 사업을 한다면 구글의 자체 포인트로 움직일 텐데, 자기네 앱을 활용하는 건 할 수 있겠지만 열린 플랫폼으로서 경쟁했을 때 진입장벽은 있다고 본다.
Q. 해외 시장 현황과 사용자 확보 전략은.
A. 허니스크린, 슬랙조이라고 30개국에서 서비스를 제공하고 있다. 테스트베드로서도 역할을 한다. ARP는 얼마인지 확인해 지표가 좋은 국가와 제휴하고 있다. 일본 대만 미국은 자회사가 있고, 동남아 러시아 등지는 플레이 하고 있다. 일본 JR의 경우 백화점에서 쓸 수 있는 전환 포인트 하고 있고, 라인포인트가 바로 쌓이는 서비스를 제공 중이다. 대만에서는 유유폰이라고 통신사랑 진행하고 있고 미국에서도 다양한 포인트앱이나 개인용 스토리지 사업자와 함께 하고 있다. 무료로 쓸 수 있다. 러시아 경우는 디바이스 제조사와 중저가폰에 탑재했다. 러시아는 해커 수위가 높아서 해킹을 당해서 중단되면 광고를 못해 가장 터프한 국가다. 이에 러시아에 출시해보고 테스트 중이다. 동남아의 경우는 통신사와 제휴해서 통신비가 바로 조인한다. 다양한 국가들과 회사들과 인앱에서 제공한다.
Q. 상장 계획은.
A. 2022년 목표다. 투자 받으면서 지면을 공격적으로 확대해 해외 사업 드라이브 걸고 있는 파트너스를 인수하는 그림을 보고 있다. 그 자금을 보고 시리즈 C를 유치했다. 상장을 하더라도 회사 규모가 클수록 더 다양한 투자자들에게 주목받을 수 있어서. 해외 등 지서 인수 합병을 통해서 덩치 키우고 있다. AB인베 등은 두세 번 따라와 준 투자사인데, 펀드 만기가 있지만 좀 더 크게 해 보라고 주문해 주는 등 싱크가 잘 맞았다. 2022년 유니콘이 되는 것이 목표다. 해외 상장도 염두에 두고 있다. 해외 국가 매출 비중이 얼마나 들어오느냐가 관건이다. 일본은 광고 단가가 높고, 한번 들어온 유저는 계속 가기 때문에 이상적 국가다. 다만 한국보다 초기에 올라가는 속도는 한국이 더 빠르다. 일본에 조금 더 많은 투자를 하고 있다.
Q. 상장을 앞두고 있으면 재무관리도 철저히 해야겠다.
A. 해외에 공격적으로 투자하다 보니 올해 기준으로 국내만 360억 원 매출을 올렸다. 당기순이익 연 기준으로는 손익 분기를 맞춰가고 있는 상황이다. 약간의 이익이 나는 정도다. 지금까지는 해외 등지에 공격적으로, 투자해서 늘려가고 있다. 부채는 채권이 도는 거 외에는 딱히 없다. 1차 40억 2차 130억 3차 205억 투자를 받았다.
Q. 임직원 수는.
A. 직원 수는 110명이다. 일본 대만 미국 등지에 현지에 각 2~3명씩 있다. 개발은 대부분 한국에서 이뤄지니 현지에는 세일즈 인력 중심이다.
Q. 사용자들에게 하고 싶은 말은.
A. 예전을 생각해보면 많은 온라인 데이터가 사전이나 뉴스가 유료였던 것인데, 이걸 퍼블리셔가 무료로 줬던 것은 광고란 모델이 발생하면서다. 세상이 흘러가면서 최근에 학습된 유저, 어린 유저들은 광고가 거북하며 어색하고 불편하다. 애드블럭 같은 경우도 있다. 개인정보 이슈에도 민감해졌다. 고민해야 할 점은 이런 생태계가 건전하게 돌아가려면 퍼블리셔와 사용자 간에 유기적 상생이 이뤄져야 한다. 그 점에 있어서 우리 역할이 크다. 광고가 싫다고 빼는 것은 모두가 무너지는 결과를 낳는다. 유저에게 혜택을 주고 그걸 돌려줄 필요가 있다. 통제권을 돌려줘야 한다. 판단을 유저를 중심에 두는 모델이 돼야 상생할 수 있다.건전한 온라인 생태계를 만들어가는데 중요한 역할을 한다고 보고 유저가 중심에 서는 광고 생태계를 만들고 있다. 유저가 통제하는 것들 본인이 모르는 사이에 본인에게 맞는 정보로서 의미가 있는 것들을 추천해주는 생태계 만들고 싶다.
Q. 경영자로서 고민이 있다면.
A. 사업을 빨리 시작해서 15년 넘게 했는데, 사업가로서 챙겨야 할 것을 쭉 쓰고 하나씩 지우다 보니 마지막에 남는 건 비전이었다. 사람이 많을수록 명확한 비전이 필요하다. 사람이 많을수록 서로 생각이 달라지기 때문에 그걸 명확히 제시할 수 있는 역량이 중요하다. 결국 사람이 하는 일이다.IT업은 좋은 인재를 어떻게 끌어오는지가 관건이다. 비전과 인재, 좋은 인재를 끌어오니 자기들만의 색깔이 굉장히 강한데, 소통을 어떻게 할 수 있나가 필요하다. 수평적 구조 속에 인재라는 노드들 사이에서 링크를 어케 잘 만들지가 중요하다. 소통의 문제다. 이게 잘 갖춰지면 우리만의 향기가 나는 문화를 만들 수 있다. 현재까지는 중요한 챙겨야 할 요소다. 여기에 집중하려고 노력하고 있다.
