일의 주제문
스티브 잡스의 ‘엘리베이터 해고’라는 에피소드가 있습니다. 스티브 잡스가 엘리베이터를 탔을 때, 스티브 잡스는 같이 탄 직원에게 ‘당신이 무슨 일을 하는 지, 그것이 어떤 회사에 도움이 되는지’ 물었고, 명료하게 대답 못하는 사람은 그 자리에서 즉시 해고했다는 내용입니다. 이 에피소드에 대해 사람들은 다양하게 해석합니다. 누군가는 스티브 잡스의 싸이코 같은 면모를 부각시킬 것이고, 누군가는 그렇게나 쉬운 실리콘밸리의 해고에 경악합니다. 저는 이렇게 생각합니다. 일하는 우리 대부분은 우리가 무엇을 하는지 잘 모르고 일을 하고 있다고. 잘 알고 있는 것 같아 보여도 막상 시도해보면 쉽지 않다고.
Mission은 팀이 실제로 하는 일의 내용과 범위를 보여주는 것입니다. 당신의 팀은 하루 종일 어떤 일을 하십니까? 당신은 무엇을 하고 있고, 당신의 팀원은 무엇을 합니까? 한 달, 또는 분기, 또는 1년간 무슨 업무를 하는 것으로 되어 있습니까? 무척 많은 내용들이 머릿속에 떠오를 것입니다. 이제 그것들을 1~4 문장으로 성공적으로 요약하여 표현하였다고 ‘가정’해봅시다. 네, 바로 그것이 여러분 팀의 Mission입니다. 참 쉽죠? 아니요 막상 해보려고 하면 무척 어려울 겁니다. 그나마 다행인 것은 이제 당신의 엘리베이터에는 스티브 잡스가 타지 않는다는 것이죠.
Mission을 찾는 작업은 쉬운 일이 아닙니다. 어째서일까요? 어떤 사람들은 이렇게 말합니다.
“ 나의 팀이 사실 내가 생각하는 것 이상으로 다양하고 많은 업무를 하고 있었다”
사실은 다양하고 많은 업무를 하는 것이 아니라, 어떻게 정리해야할지 갈피를 못잡는 것일 수도 있습니다. 다음의 예시를 통해 같이 정리를 해봅시다.
경찰서 산하 형사1팀에게 무엇을 하는지 나열하라고 해보았습니다. 그러면 크게 다음과 같은 내용이 나옵니다.
예시1) 신고를 접수한다. 현장에 가서 단서를 찾는다. 용의자를 특정한다. 용의자를 잡는다.
예시2) AA아파트 살인사건 해결하기, BB 시장 강도상해사건 조사하기, CC시장 방화사건 종결하기
예시3) cctv 연구하기, 혈액 분석기기 공부하기, 새로운 단서 수집방법 도입하기
예시4) 회식하기, 구성원들의 생일축하하기, 탕비실에 과자 비축하기, 사무용품 구매하기..
예시1) Process
예시1은 동일한 프로세스 안에 있는 여러 업무를 쭉 적은 것입니다. 프로세스란 업무를 시간 혹은 순서에 따라 정리한 것입니다. 큰 업무를 성공적으로 수행하기 위해 잘게 자른 세부적인 업무들이죠. 그런데 이 ‘A업무의 프로세스’라는 말을 할 때, 우리는 흔히 서로 간에 하나의 동일한 실체를 이야기하고 있다고 생각합니다. 실제로 어느 정도 사이즈가 되거나 역사가 있는 조직의 경우 ‘표준화된’ 또는 ‘매뉴얼화된’ 프로세스를 가지고 있다 자신하니까요.
그러나 실제로 프로세스를 종이에 적게하면 사람마다 프로세스를 다르게 느끼고 있습니다. 같은 업무라도 누구는 아주 절차별로 세세하게 쪼개고 있을 수도 있고, 다른 누군가는 훨씬 나이브하게 프로세스를 바라보고 있을 수도 있습니다. 위의 예시에서 보았을 때, ‘현장에 가서 단서를 찾는다’ 라는 업무는 마음만 먹으면 더 상세하게 쪼갤 수 있습니다.
“협조를 위해 공문을 보낸다. 단서를 직접 찾는다. 찾은 단서를 수집하여 정리한다. 보관소에 보관한다. 단서의 분석을 분석 전문가에게 맡긴다. 등등등.. “
또 세상의 모든 형사팀이 모두 동일한 프로세스를 가지고 있지는 않습니다. 당장 형사2팀이 똑같은 프로세스를 가지고 있을까요? 그럴수도 있지만 아닐수도 있습니다. 각 형사팀이 접하고 있는 외부환경도 다르거니와, 그동안 쌓아놓은 노하우, 성공경험이 각각 다 다를테니까요. 이는 방법론이라 부르기도 하고 전통이라 부르기도 합니다. 영화 “살인의 추억”을 보신 적이 있으십니까? 그들의 수사 프로세스는 여러분이 생각하는 현재의 프로세스와 어떻게 다르던가요? 지금과 그 때의 수사 프로세스는 왜 다르다고 생각하십니까? 그 때의 경찰관들이 나쁜 사람이어서인가요? 아닙니다. 개념, 장비, 접근방법에 대한 인식이 달라졌기 때문입니다.
요약하면 이렇습니다. 각 업무들이 큰 프로세스의 일부라 생각하고, 그 큰 프로세스가 무엇인지 찾아나가라.
형사1팀의 경우에는 ‘범인잡기’ 가 바로 프로세스의 상위의 업무가 되겠습니다.
예시2) Example
예시2는 실제로 수행하고 있는 업무의 example들을 나열한 것입니다. 여러분이 의사라면 다양한 환자들이 이 example에 들어오겠죠. 여러분이 택시기사라면 매일매일 태우는 손님이 example 이 될 겁니다. 여러분이 영화배우라면 하고 계시는 작품이 example이 되겠죠. example들의 공통점을 찾아 여러분의 mission를 역으로 찾아볼 수 있을 겁니다. 역시 ‘범인 잡기’가 되겠죠?
그런데, Example로 알아볼 수 있는 것은 비단 공통점 뿐만이 아닙니다. 여러분의 Mission의 범위가 어디에서 어디까지인지 확인할 수 있는 사항입니다. 예시에 의하면 형사1팀의 범위는 AA아파트, BB시장 그리고 CC시장이 되겠네요. 부족하다면, 과거에 하던 일까지 모두 모아볼 필요도 있습니다. 비교를 위해 우리 조직 뿐 아니라 인접한 또는 유사한 조직의 example 을 수집하는 것도 도움이 됩니다. 형사2팀, 형사3팀, 더 나아가 강력1팀, 사이버수사팀 등과 비교를 하면 더욱 명확해지겠죠. 모두 범인을 잡는 부서들입니다. 하지만 특화된 분야가 다르죠.
예시3) 강화 업무
은 프로세스의 일부를 강화하는 업무입니다. 이는 mission의 효과성과 효율성을 높이기 위해 도입되는 일입니다. 예를 들어 형사1팀은 본인들의 성과를 올리기 위해 수많은 범인 잡는 프로세스 중 CCTV의 존재를 탐색하는데에 시간이 걸린다고 느끼고 있습니다. 그래서 본인의 팀이 관장하는 영역 내에 있는 모든 CCTV의 위치 및 표시 위치를 지도에 표시하고 DB화 하는 작업을 한다 칩시다. 이 작업은 예시1에서 보았던 프로세스의 업무가 아닌, 프로세스의 업무를 강화하는 작업입니다. 이런 종류의 작업은 조직의 주요 업무라기보다는 서브 업무, 곁가지 업무로 보아야 합니다. 이것은 증거 분석업무부서처럼 ‘전담’하는 부서라면 모르되 형사1팀이 하는 일이 아니기 때문이고, 또 한시적으로만 진행되는 업무이기 때문입니다. Mission을 추정할 때 과감히 제외해야 하는 내용입니다.
예시4) 곁가지 업무
물론 중요한 업무들이겠지만, 얼른 봐도 중요한 업무같이 느껴지지 않는 업무들이 있습니다. 이 조직이 아니어도 다른 조직에서도 하고 있고, 당장 할 수 있는 그런 업무들입니다. 이들도 mission을 찾는데 제외해야 하는 업무입니다.
정리합시다. 하고 있는 업무를 나열해주세요. 중요하지 않은 곁가지 업무를 제외해주세요. 이 때, 프로세스의 일부를 강화하는 업무까지 제외해야 합니다. 예시업무들의 공통점과 범위를 찾아주세요. 프로세스들을 바탕으로 우리는 무엇을 하고 있는지를 추측해주세요.
어떤 분은 Mission을 찾다가 이렇게 결론내리시기도 합니다.
“우리 팀의 Mission은 하나가 아니다. A와 B 그리고 C와 D이다.”
그런 건 Mission이 아닙니다. 팀 설계가 잘못되었거나 Mission을 못찾은 것입니다.
이건 단순히 업무량이 많다거나 업무가 다양하다는 이야기로 얼버무릴 수 없습니다. 팀의 업무들이 한 점으로 수렴되지 않고 있다는 뜻이니까요. 팀의 업무들이 여러 갈래로 퍼져있다고 느낄 때, 팀원들은 피로도를 느낍니다. 이 일을 계속하는 것이 업무의 전문성을 쌓는 것에 도움이 안된다고 느껴질 것이고, 무슨 업무가 더 중요한 업무인지 정리되지 않은 채 각 구성원들이 저마다 중요하다고 생각하는 업무를 각자 수행할 겁니다. 이쯤되면 이건 조직이라고 부를 수도 없습니다. 그냥 사람을 한군데 모아놓고 이름만 붙여놓은 것에 불과합니다.
글 시작부터 여러분에게 요청드린 작업 - 1) 업무를 나열하고, 2) 이를 1~2 문장으로 요약하는 작업 - 은 사실 어려울 수 밖에 없습니다. 왜냐하면 이것은 역방향의 작업이기 때문입니다. 원래의 자연스러운 방향은 이렇습니다. 1) 조직의 Mission을 뚜렷하게 정합니다. 2) Mission을 성공적으로 수행하기 위해 필요한 업무를 고민하여 만들어나갑니다. 하지만 저희의 작업은 업무를 늘어뜨려보고 처음의 mission을 찾는 것이죠. 비유하자면 레시피를 가지고 음식을 만들어야 하는 것인데, 음식을 보고 레시피를 추정해 나가려니 너무나 어려운 것입니다.
업무란 Mission에 대한 해석입니다. 해석은 객관적 진리를 표현하는 것이 아닙니다. 그보다는 논술형 답안지에 가깝습니다. 그래서 같은 Mission을 가지고 있더라도 업무는 사람마다 다를 수 있습니다. 업무가 다른 것은 담당자의 성격 때문일수도 있습니다. 여러분의 Mission이 ‘물건을 많이 파는 것’ 이라고 해봅시다. 이 Mission을 수행하기 위하여, 어떤 사람은 친구에게 연락할 것이고 다른 사람은 시장 한복판으로 용감히 달려나갈 것입니다. 해석이 다른 것은 담당자가 처한 상황이 다르기 때문입니다. 선거에서 출마한 후보자들의 Mission은 ‘당선되는 것’ 입니다. 이 Mission을 수행하기 위해 모든 후보자들은 서로가 가진 각자의 업무를 계획하고 실천합니다. 거대 정당에 속해있어서 선거자금이 충분한 후보자와 무소속으로 출마한 후보자는 할 수 있는 업무의 폭이 다릅니다. 해석이 다른 것은 성공한 경험이 다르기 때문입니다. 같은 축구를 하지만 영국과 독일과 브라질과 이탈리아의 축구는 분명히 다릅니다. 이는 각 리그에서 제일 성공한 팀이 다들 달랐기 때문입니다. 해석이 다른 것은 철학이 다르기 때문이기도 합니다. 정부의 업무를 어떻게 나누는가, 법을 어떻게 해석하는가에 대한 문제에서 영국/미국과 유럽이 다릅니다.
충분히 불운하지 않다면, 처음 당신의 팀을 만들었을 때는 분명한 Mission이 있었을 겁니다. 사실 당연한 일입니다. 문제는 세월이 지나면서 Mission가 노이즈에 의해 흐릿해져 간다는 것입니다. 사람과 사람이 일을 하는데, 반드시 원칙적으로 진행되는 것도 아닙니다. mission보다는 다른 이유 - 친해서, 미워서, 잘나서, 못나서, 아주 중요해서, 아주 하찮아서 업무를 주곤합니다. 눈에 잘 보이는 것은 실제 수행하고 있는 업무들이죠. 그러다보면, 열심히 일하다 말고 문득 이러한 생각이 드는 겁니다. 우리 팀의 원래의 Mission은 무엇이었을까? 그리고 이런 팀의 팀원들에게는 일치감의 문제가 발생합니다.
요약하면 이렇습니다. Mission이 4가지 이상이라면 적어도 2가지 정도는 원래의 Mission이 아니었을 겁니다. 이들은 세월이 흘러오면서 끼어들거나 오염되거나 한 것이지요. 그렇다고 너무 괴로워하지 마세요. 이건 어쩌면 당연한 일에 가깝습니다. 본래 엔트로피란 증가하는 것입니다. Mission도 마찬가지이지요. 또한 억지로 모든 Mission을 다 포섭하는 궁극의 Mission을 찾으려고 애쓰지도 마세요. 부질없는 일입니다. 오히려 해야할 것은 상황을 인정하고, 팀의 업무를 넘길 다른 팀을 찾아보거나, 업무 비중을 축소해나가는 것입니다.
Mission을 찾으셨습니까? 그러면 이제 그것을 구성원들과 공유합시다.
수행하는 모든 업무가 Mission과 밀접할 수 없습니다. 모든 업무는 Mission에 비추어 보았을 때 어느 정도의 거리감을 가집니다. 어떤 일은 거리가 가깝고, 어떤 일은 거리가 멉니다. 아쉽게도 거리가 멀고 가까움을 정량적으로 정할 수는 없습니다. 분명히 정성적이고 주관적이며, 느낌에 의존하죠. 하지만 경향성은 있습니다. “이 일이 우리가 해야하는 일일까?” 라고 물었을 때, 10명 중 10명이 손드는 일, 5명이 손드는 일, 모두가 고개를 젓는 일은 분명히 존재합니다.
팀의 Mission과 밀접한 업무를 하고 성과를 내는 것이야말로, 팀에 크게 기여하는 일일 겁니다. 모두가 어느 정도는 자기가 하는 일에서 보람을 얻고 의미를 찾고 싶어합니다. 그래서 말하지 않아도 “팀의 Mission에 깊게 관여하는 진짜 업무를 하고 싶다!” 라는 생각을 모두가 어느 정도씩은 하고 있을 겁니다. 핵심업무에만 집중하고 싶다는 말은 사실 Mission과 가까운 업무에 집중하고 싶다는 뜻일 겁니다.
불행히도 팀의 모든 업무가 Mission과 밀접할 수는 없습니다. 이유는 다음과 같습니다.
비용 때문에 아예 없애는 것은 불가능하다.
여러분의 팀이 Mission과 관계된 일만 하게 만드는 방법은 사실 간단합니다. 구성원으로 하여금 중요한 일만 하게 하고, 나머지는 모두 외주를 주면 됩니다. 모 컨설팅 회사는 파워포인트 자료를 만드는 것을 모두 외주를 준다고 합니다. 컨설턴트들이 모두 핵심에 집중하게 하려함이지요. 모 화학회사의 R&D 부서는 실험의 계획과 실험의 수행자를 분리해놓았다고 들었습니다. 각자가 가진 강점에 집중하도록 하기 위함이지요. 둘의 공통점은? 추가적인 비용을 지불하고 있다는 것입니다. 아쉽게도 우리 대부분은 무한한 자원을 가지고 있지 않기에 어느 정도의 업무를 우리가 수행할 수 밖에 없습니다. 누군가는 우편물을 정리해야하고 누군가는 A4용지를 사야한다는 말입니다.
현실세계는 돌발 상황이 늘 벌어진다.
상황에 따라 어쩔 수 없는 일을 맡아야 할 때가 있습니다. 누군가가 업무를 할 수 없는 형편이 되었다거나, 갑자기 무언가 상황이 바뀌었다거나 등의 경우입니다. 경기 중에 모든 골키퍼가 부상당하면 누군가는 낯설지만 골키퍼 장갑을 껴보기도 해야 합니다. 가급적 이런 일은 일어나지 않기를 모두가 기도하지만, 생각보다 빈번하게 일어납니다.
Mission의 해석이 구성원마다 다르다.
업무는 Mission의 해석이라고 했습니다. 주관적이라고도 말씀드렸구요. 그렇기 때문에 어떤 업무의 Mission과의 거리감에 대해 의견차가 발생할 수 있습니다. 이 해석의 차이가 가장 첨예하게 드러나는 업무 중 하나는 바로 ‘의전 업무’입니다. 어떤 사람은 세상에 둘도 없이 중요한 일이라고 생각하지만, 어떤 사람은 세상에서 가장 가치 없는 일이라고 느끼지요. 세대마다도 해석이 다릅니다. 다른 업무도 정도의 차이는 있을 지언정 다들 비슷합니다.
거리감이 멀다고 느껴지는 일을 요청하고 맡기는 것은 매우 어렵습니다. 그저 강압과 명령보다는 세련된 설득의 능력이 더 필요하다고 밖에는 이야기하지 못할 것 같습니다. 이 설득작업을 저는 ‘일치감 찾기’라고 부릅니다. 이 개념은 앞으로의 글에도 계속적으로 등장합니다.
여기서는 Mission 차원에서 몇 가지 아이디어를 드립니다.
1) Mission과 거리가 먼 일을 가까운 일로 포장하지 마세요.
소림사에 들어가면 처음에는 밥그릇부터 닦는다고들 합니다. 만화가가 되고 싶은 사람이 문하생이 되면, 우선 도화지의 칸부터 나눠야 하지요. 누군가는 해야하는 일입니다. 더불어 아무도 하고싶지 않아 하는 일이죠. 가장 경력이 적은 사람, 이른바 막내가 하는 것이 그동안의 전통이었습니다. 이 전통이 정말 최선의 해결책인지 고민하는 것도 중요합니다. 다만 당신이 새로 들어온 막내에게 이런 업무를 하라고 전하는 사람이 되었다면, 적어도 설거지와 칸 나누기가 엄청 중요한 일이라고 하지는 맙시다. 예를 들어 설거지 또한 하나의 운동으로 바라보면 전신의 근력을 키우는 것이라는 둥, 도화지의 칸을 잘 나누면 만화를 보는 시야가 몇 십배 늘어난다는 둥 말이지요. 막내는 바보가 아닙니다. 그것이 중요한지 아닌지는 듣는 막내도 이미 짐작하고 있습니다. 가치가 없는 것을 가치가 있는 것으로 부풀리는 것은 빈축을 사고 신뢰를 떨어뜨리는 일입니다. 오히려 솔직하게 양해를 구하세요.
2) Mission을 불분명한 형태로 공표하지 마세요.
불분명한 Mission은 둘 중 하나의 결과입니다. Mission을 못찾았거나, 찾은 Mission을 숨기고 싶거나. 못찾은 것은 그렇다치고 숨기는 것은 어떤 이유에서일까요? 어떤 팀장님은 Mission을 명료하게 하는 것이 팀의 포텐셜에 한계선을 긋는 것 같아서 싫다고 말씀하시더군요. 쉽게 얘기해서 그 바운더리 안에서만 일을 할까봐 두렵다는 것이죠. 그 팀장님의 심정도 이해는 합니다. 그 팀장님은 자신의 팀이 오로지 자신이 주어진 일만 복지부동으로 하는 사람만 모인 팀이 될까봐 두려워하시는 것 같았습니다. 저는 그 팀장님이 조금 예민하신 것 같다고 생각합니다. 제가 제안하는 것은 중구난방으로 업무를 하지 말자는 취지인데, 중구난방으로 업무하지 않는 팀이 반드시 복지부동의 팀이 되지는 않거든요. 최악의 경우는 복지부동한데 중구난방이기까지 한 팀일 겁니다.
다른 이유로는 ‘보기 좋아보이게 하려고’가 있습니다. 예를 들어, 초고층 건물의 유리창을 닦는 업무를 하는 팀인데 그 팀의 Mission은 ‘고객을 행복하게 하는 것’ 이라고 세팅되어 있더군요. 이는 잘못된 미션 설정입니다. 고객을 행복하게 하기 위해 추가적으로 충분한 예산이나 지원을 합니까? 아닙니다. 이 팀에는 그저 창문을 닦기 위한 장비와 전문 인력만으로 이루어진 팀입니다. 이 팀에게 이런 미션을 주는 것은 구성원들을 오히려 혼란스럽게 만들 뿐입니다. 본래의 업무 이상을 고민하게 만듭니다. 그것은 Mission이 아니라 오히려 Vision이라고 불러야 할 것입니다.
3) 형용사를 줄이세요
'범인을 ‘잘’ 잡는 팀' 같은 것은 안됩니다. 업무를 잘 하고 싶은 마음은 알겠지만, 여러분이 하는 것은 Mission에 맞는 업무를 단순히 ‘하는 것’ 입니다. 잘하고 못하고는 그 이후, 목표설정이나 핵심가치 같은 부분에서 판단하는 것입니다. 같은 의미에서 ‘’탁월하게’ 범인을 잡는 팀’ 같은 것도 안됩니다. “탁월함이란 무엇인가?” 같은 주제에 빠져서 ‘범인을 잡기’라는 부분을 오히려 놓치는 케이스를 많이 보았습니다. Mission은 무엇을 하는지를 그저 담백하게 적어놓는 것으로 충분합니다.
다음 글에서는 Vision에 대해 알아보겠습니다.