왜 대기업 인사팀이 다시 디자인씽킹에 주목하는가
성과로 이어지는 디자인씽킹 특강과 임원 워크샵의 차이
요즘 대기업 인사팀과 이야기를 나누다 보면 자주 듣는 말이 있습니다.
“디자인씽킹, 예전에 한 번 해보긴 했죠.”
“워크숍은 재미있었는데, 조직은 그대로더라고요.”
맞는 말입니다.
디자인씽킹은 이미 많은 기업이 한 번쯤은 경험해본 방법론입니다.
그런데도 인사팀이 다시 디자인씽킹을 검색하고, 다시 특강을 찾는 이유는 분명합니다.
지금 조직이 겪는 문제는 정답의 문제가 아니라, 관점의 문제이기 때문입니다.
성공한 기업들은 왜 디자인씽킹을 선택했을까
디자인씽킹 성공 사례로 늘 언급되는 기업들이 있습니다.
애플, IBM 왓슨, 우버이츠, 도요타 프리우스, 스타벅스.
이 기업들의 공통점은 ‘디자인을 잘했다’가 아닙니다.
이들은 모두 사용자 중심 사고로 문제를 다시 정의한 기업들입니다.
애플: 기능이 아니라 경험을 설계하다
애플의 제품은 기능만 놓고 보면 경쟁사보다 뛰어나지 않을 때도 많았습니다.
그럼에도 아이폰과 아이패드는 사용자의 일상에 깊이 스며들었습니다.
이유는 단순합니다.
애플은 항상 이렇게 질문했기 때문입니다.
“사람들은 이 순간 어떤 감정을 느끼고 있을까?”
이 질문이 바로 디자인씽킹의 출발점입니다.
IBM 왓슨: 기술이 아니라 사람을 먼저 보다
IBM 왓슨은 의료 AI 프로젝트에서 기술보다 먼저
의사, 환자, 의료진의 실제 불편과 두려움에 공감하는 것부터 시작했습니다.
디자인씽킹 관점에서 보면 이는 전형적인 문제 재정의 사례입니다.
“AI를 어떻게 더 똑똑하게 만들까?”가 아니라
“사람들은 어디서 가장 힘들어하는가?”를 먼저 물은 것이죠.
우버이츠: 배달이 아니라 ‘기다림’을 설계하다
우버이츠의 혁신은 배달 기술이 아니라 경험 설계에 있었습니다.
주문 과정, 기다리는 시간, 배달 도착 순간까지
사용자가 느끼는 불안을 줄이는 데 집중했습니다.
반복적인 프로토타입과 테스트를 통해
사용자가 체감하는 불편을 하나씩 제거한 결과입니다.
이게 바로 디자인씽킹의 힘입니다.
도요타 프리우스: 계기판 하나로 행동을 바꾸다
프리우스의 계기판은 단순한 정보 표시 장치가 아닙니다.
운전자가 연비를 직관적으로 이해하고
자연스럽게 친환경 운전을 하도록 유도하는 장치입니다.
디자인씽킹은 이렇게 사용자의 행동 자체를 바꾸는 설계로 이어집니다.
스타벅스: 커피가 아니라 공간을 재정의하다
스타벅스는 커피 맛만으로 성장한 브랜드가 아닙니다.
‘제3의 공간’이라는 개념을 통해
사람들이 머물고 싶어 하는 경험을 설계했습니다.
매장 동선, 조명, 서비스 방식까지
모두 사용자 공감을 중심으로 설계된 결과입니다.
디자인씽킹의 핵심은 기법이 아니다
이 사례들을 보면 공통점이 보입니다.
사용자 공감에서 출발하고
빠르게 시도하고 실패하며
다양한 관점이 협업하고
문제를 다시 정의한다
중요한 점은 이것입니다.
디자인씽킹은 포스트잇이나 브레인스토밍 기법이 아닙니다.
사고방식과 조직 문화의 문제입니다.
그래서 디자인씽킹은 단발성 워크숍으로는 정착되지 않습니다.
임원, 리더, 핵심 인력이
같은 사고 프레임으로 문제를 바라보기 시작할 때 비로소 작동합니다.
그래서 지금, 인사팀이 디자인씽킹 특강을 다시 찾는다
최근 대기업 인사팀에서 디자인씽킹 특강을 찾는 이유는 분명합니다.
전략은 있는데 실행이 안 되는 조직
아이디어는 많은데 결정이 느린 조직
문제를 해결했는데 또 다른 문제가 생기는 조직
이 모든 문제의 뿌리는 사람들이 문제를 바라보는 방식에 있습니다. 디자인씽킹은 그 방식을 바꾸는 가장 현실적인 방법론 중 하나입니다.
덧붙이자면, 저는 디자인씽킹을 이론으로만 다뤄온 사람은 아닙니다.
그동안 디자인씽킹을 핵심인재·승진자·팀장·임원 대상으로
3시간 특강부터,2일 집중 워크샵,그리고 3개월 과정까지
다양한 포맷으로 실제 기업 현장에서 적용해왔습니다.
이 과정은 단순히 방법론을 설명하는 교육이 아니었습니다.
각 기업이 실제로 안고 있던 조직의 문제,내부 이슈,그리고 전략 과제를
디자인씽킹 관점에서 함께 정의하고,해결안을 만들어가는 방식이었습니다.
이러한 방식의 디자인씽킹 교육과 워크샵은
삼성전자,삼성화재,삼성증권,GS칼텍스,현대해상,롯데,포스코건설, CJ제일제당,SK텔레콤,신한은행,LG인화원 등에서 실제로 진행되었습니다.
흥미로운 공통점이 하나 있었습니다.
이 기업들 역시 처음에는 이렇게 이야기했습니다.
“디자인씽킹은 예전에 한 번 해봤습니다.”
하지만 조직의 실제 이슈를 테이블 위에 올려놓고,
디자인씽킹을 아이디어 도출 기법이 아니라
전략·의사결정·리더십을 위한 사고 도구로 다시 적용했을 때
반응은 분명히 달라졌습니다.
임원들은 “이건 워크샵이 아니라 사고 훈련이네요”라고 말했고,
인사팀에서는 “이 과정을 승진자 교육에 넣어야겠다”는 정리가 나왔습니다.
팀장들은 “회의에서 던지는 질문 자체가 달라졌다”는 피드백을 주셨습니다.
그래서 저는 디자인씽킹을 혁신 기법이나 트렌드가 아니라, 조직의 사고 체계를 바꾸는 훈련으로 다루고 있습니다.
그리고 바로 이 지점이, 요즘 대기업 인사팀이 다시 디자인씽킹을 찾는 이유라고 생각합니다.
이 글은 대기업 임원·리더 대상 디자인씽킹특강의 일부 내용을 바탕으로 작성되었습니다.
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