디자인씽킹교육을 넘어 실행 프로젝트로 연결하세요
Design Thinking Project-Based Workshop이란
대기업에서 디자인씽킹 교육은 이제 흔합니다.
문제는 딱 하나입니다.
“좋았는데… 그래서 뭘 바꾸죠?”
교육은 사람을 움직이게 만들지만, 조직을 바꾸려면 실행 과제·오너·KPI·예산이 붙어야 합니다.
그래서 선도 기업들은 오래전부터 디자인씽킹을 교육(Training) 이 아니라 프로젝트(Engagement) 로 씁니다.
선도기업들은 “외부 파트너 + 실전 프로젝트”로 굴립니다
1) Apple × IDEO: ‘외부 디자인 파트너’와 제품 실행을 같이 했다
Apple은 1980년 Lisa 컴퓨터용 마우스를 만들 때, 내부에서만 해결하지 않고 IDEO에 개발을 요청했습니다. 목표는 명확했습니다. 더 싸고, 더 신뢰성 있고, 더 만들기 쉬운 마우스. 결과적으로 “워크숍”이 아니라 제품 실행(설계·프로토타입·제조 고려) 자체가 프로젝트였습니다.
2) Google(GV) Design Sprint: 토론을 ‘5일 검증’으로 바꿨다
GV(구 Google Ventures)가 만든 Design Sprint는 “회의를 잘하는 법”이 아니라 5일 안에 프로토타입을 만들고 사용자 테스트로 의사결정을 끝내는 방식입니다. 이건 교육 과정이 아니라 의사결정·검증·우선순위 전환을 위한 프로젝트 운영 방법론이에요.
3) IBM: 디자인씽킹을 ‘기업 규모’로 굴리기 위한 프레임워크화
IBM은 디자인씽킹을 “워크숍 이벤트”로 두지 않고, Enterprise Design Thinking이라는 형태로 확장했습니다. 핵심은 “감성적 공감”이 아니라 대규모 조직에서 정렬(alignment)과 속도(scale)를 만드는 운영체계로 만든 겁니다. (프레임워크/원칙/키 활동을 체계화)
또 IBM은 실제로 협업 세션(innovation studio) 형태로 기업 고객의 핵심 과제를 같이 푸는 접근을 명시하고 있습니다.
4) P&G: 디자인은 ‘전사 협업 + 혁신/브랜딩’의 엔진
P&G는 디자인을 R&D나 마케팅의 장식이 아니라, 혁신과 브랜드 구축에 기여하는 핵심 역량으로 두고, 다기능(멀티펑션) 팀이 처음부터 끝까지 협업하는 접근을 강조합니다. 즉 “교육”이 아니라 “조직의 일하는 방식”으로 둔 겁니다.
그래서, Design Thinking Project-Based Workshop이 무엇인가?
한 줄로 정의하면 이겁니다.
임원/리더 워크숍을 ‘실행 과제 선정’으로 끝내지 않고, 바로 6~8주 프로젝트로 연결해 KPI와 성과를 만드는 방식
구성은 단순하지만, 결과는 완전히 달라집니다.
프로그램 구조(예시)
Phase A. 사전 진단(1~2주)
핵심 이해관계자 1:1 인터뷰(임원/실행오너/현업 리더)
현행 이슈/지표/프로세스 간단 진단(“문제 리스트”가 아니라 “결정해야 할 질문 리스트”로 정리)
워크숍 의사결정 범위 확정(무엇을 오늘 결정하고, 무엇은 프로젝트로 넘길지)
Phase B. 프로젝트형 워크숍(2~3주)
고객과의 공감 기반 문제정의(Problem Framing) + 고객/사용자 관점 정렬
아이디어 도출하기 → 옵션 도출 → 우선순위화 → “실행 과제 2~3개” 선정
각 과제별 Owner, KPI, 6~8주 실행 계획(실험/프로토타입/파일럿) 확정
Phase C. 실행 스프린트(6~8주)
GV Sprint처럼 “토론을 검증으로” 바꾸는 운영(짧은 주기, 프로토타입, 사용자 테스트)
실행 장애물 제거(의사결정·조율·리소스 문제를 PMO 방식으로 정리)
최종 산출물: 실행 로드맵(90일/180일), KPI 대시보드 구조, 파일럿 결과 및 스케일업 제안서
“디자인씽킹 교육”과 뭐가 다른가?
많은 기업이 이미 디자인씽킹 교육을 경험했습니다.
워크숍은 흥미롭고, 참여자 반응도 좋습니다.
하지만 시간이 지나면 이런 질문이 남습니다.
“그래서… 조직 차원에서 뭐가 달라졌지?”
이 질문이 반복되는 이유는, 교육과 프로젝트의 목적이 근본적으로 다르기 때문입니다. 일반적인 디자인씽킹 교육은 구성원의 사고방식과 문제 해결 스킬을 넓히는 데 초점이 있습니다.
참여자는 공감, 문제정의, 아이디어 도출 같은 방법론을 익히고 워크시트와 아이디어 결과물을 남깁니다. 하지만 그 결과는 대부분 개인 학습 경험에 머뭅니다. 실제 실행 여부는 각자의 업무 환경과 조직 구조에 맡겨집니다. 반면, Design Thinking Project-Based Workshop은 처음부터 목적이 다릅니다.
이 방식은 “디자인씽킹을 배웠는가?”가 아니라 “조직이 어떤 실행 결정을 내렸는가?”를 묻습니다.
그래서 워크숍의 목표도 명확합니다. 아이디어를 많이 내는 것이 아니라, 실제로 실행할 과제를 1~3개로 압축하고 확정하는 것입니다.
이 과정에서 반드시 다음이 함께 결정됩니다.
이 과제의 오너는 누구인가
성공 여부를 판단할 KPI는 무엇인가
6~8주 안에 검증할 파일럿 또는 실험 계획은 무엇인가
즉, 교육이 끝나는 시점에 “좋은 아이디어”가 아니라 “바로 움직일 수 있는 프로젝트”가 남습니다.
또 하나의 큰 차이는 책임의 주체입니다. 디자인씽킹 교육에서는 책임이 개인에게 있습니다.
배운 내용을 각자가 자신의 업무에 적용할 수 있으면 성공입니다. 하지만 프로젝트형 워크숍에서는 책임이 조직에 있습니다. 전략팀, 상품기획팀, 혁신 조직 등 실행 권한을 가진 부서와 과제가 직접 연결됩니다.
그래서 이 방식은 HR만의 교육 프로그램으로 끝나기보다, 전략·상품·DT 조직이 함께 관심을 가질 수밖에 없습니다.
“전략 컨설팅(슬라이드 중심)”과는 또 뭐가 다른가?
전략 컨설팅의 전형적 실패는 이거죠.
“슬라이드는 완벽한데, 현업이 안 움직인다.”
프로젝트형 디자인씽킹은 의도적으로 그 반대를 택합니다.
문제정의부터 ‘실행오너’와 같이 합니다 (회의용 프레임이 아니라, 실행 가능한 질문으로 바꿈)
프로토타입/파일럿으로 리스크를 낮춥니다 (GV Sprint 철학)
사용자 성과(User outcomes)를 KPI로 묶습니다 (IBM의 Enterprise DT가 강조하는 정렬/성과 관점과 연결)
결과적으로 “전략 슬라이드”가 아니라 전략-실행 사이의 갭을 메우는 운영체계가 됩니다.
Why Andersen Consulting?
여기서 핵심은 포지셔닝입니다. 앤더슨의 컨설턴트는 ‘강사’로 들어가서 끝내지 않습니다. ‘프로젝트 오너를 만드는 설계자 + 실행 PMO’로 들어갑니다.
임원 워크숍을 “교육 이벤트”로 두지 않고
전략팀/상품기획팀이 바로 예산을 태울 수 있는 ‘실행 패키지’로 바꿉니다.
그리고 6~8주 동안 실행 과제가 굴러가게 만드는 운영(코칭+PMO)까지 붙입니다.
Apple이 IDEO에 “마우스를 만들라”고 했던 것처럼, IBM이 디자인씽킹을 “기업 운영체계”로 확장한 것처럼, 앤더슨의 컨설턴트는 대기업 안에서 같은 방식으로 실행형 협업을 설계합니다.
어떤 조직에 특히 효과적일까?
임원교육을 했는데 “후속 실행”이 안 붙는 회사
전략/상품 조직이 “아이디어는 많은데 검증이 느린 회사”
부서간 합의가 느려서 프로젝트가 ‘회의로 소진’되는 회사
고객/사용자 관점이 KPI로 연결되지 않아 “정답 싸움”만 하는 회사
마무리: 교육으로 끝내면, 변화는 생기지 않습니다
이제 디자인씽킹은 “좋은 워크숍”의 시대가 아니라, “결정을 끝내고 실행을 붙이는 프로젝트”의 시대입니다.
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