Q. 회의는 어떻게 해야 할까?
22년부터 이어지는 고민, 시작은 [아마존처럼 회의하라]
경험이 적은 구성원으로 만들어진 어린 조직이 올바른 의사결정을 하기 위해, 가장 먼저 자리를 잡아야 하는 것은 회의를 진행하는 방법이라고 생각했습니다. [아마존처럼 회의하라]는 그 토대를 제시한 책입니다.
■[아마존처럼 회의하라] 목차 정리
0장. 늘려야 하는 회의, 줄여야 하는 회의
1장. 아마존식 자료 작성법
2장. 아마존식 의사결정 회의
3장. 아마존식 아이디어 회의
4장. 아마존식 진행관리 회의
5장. 아마존의 OLP
6장. 회의를 줄이는 방법
아마존에는 크게 4가지 회의, 의사결정 회의, 아이디어 회의, 진행관리 회의, 정보전달 회의가 있는데 이 책에서는 앞의 세 가지 회의를 다룬다. 먼저 회의를 위한 자료 작성법을 먼저 다룬 뒤, 이 책에서 다룰 세 가지 회의를 잘 할 수 있는 소개하고, 이 회의가 잘 돌아가기 위한 근본적인 조건인 아마존의 OLP를 소개한다.
■[아마존처럼 회의하라] 인상 깊은 문장 정리
1장. 아마존식 자료 작성법
1. 결론을 먼저 쓰고, 뒤 문단에서 사실에 근거해 이를 설명하도록 하자. 그리고 문장을 짧게 끊어 쓰자.
2. 아마존은 "거꾸로 생각하기" 방식으로 생각하여 제안형 회의에 제출할 자료를 작성한다. 목표를 정하고 이를 위해 무엇을 해야 할지 생각하는 방법이다.
3. 신규 프로젝트가 론칭될 때에 보도자료 형식을 사용한다.
보도자료 내용
1) 헤드라인 : 상품에 대한 짧은 설명문
2) 시장 : 이 서비스나 상품으로 이익을 얻는 사람들 설명
3) 상품 개요/이점 : 상품이나 서비스 요약 및 이점 정리
4) 해결할 문제 : 어떤 문제를 해결하려 하는지 명확하게 표현
5) 해결 방법 : 문제를 해결할 방법 설명. 어떤 면에서 뛰어난지 표현해야 한다.
6) 책임자 의견 : 아마존 책임자의 의견으로 고객에게 어떤 가치를 제공할 수 있는지 쓴다.
7) 고객 의견 : 어떤 이점이 있는지, 얼마나 쉽게 시작할 수 있는지 고객 관점에서 의견을 나타낸다.
8) 얼마나 쉬운가? : 얼마나 쉽게 그 상품이나 서비스를 시작할 수 있는지 설명한다.
9) FAQ
보도자료 프레임웍을 통해 프로젝트가 진행에 필요한 생각을 해볼 수 있다. 다음과 같이 일부 수정을 해보면 어떨까 싶다.
헤드라인 : 진행하려고 하는 프로젝트를 빠르게 인식할 수 있는 문장. [일하면서 성장하고 있습니다] 기준으로는 로그라인이다. (파트01의 8번 문장, 바로하기)
1) 시장 : 누가 이익을 얻는가.
2) 해결할 문제 : 문제가 무엇이길래?(걔네들이 이익을 보는가)
3) 해결 방법 : 문제를 해결할 방법이 무엇인가
4) 상품 개요/이점 : 어떻게 그 방법이 문제를 해결해주는가
1-2 / 2-3 / 3-4 사이가 억지로 연결되어 있지는 않은지 생각해야 한다.
FAQ : 이 아이디어를 처음 들은 사람들이 할만한 질문은 무엇일지 생각해본다.
2장. 아마존식 의사결정 회의
1. 회의 목적을 명확히 하기 위해 3W(what, who, when)프레임웍을 이용하자. 회의를 한 후 회의실을 나설 때 참석자들은 3W에 대해 답할 수 있어야 한다.
당연하게도 회의 후 우리가 확인해야 할 것은 이 회의를 통해 무엇이 결정되었나, 결정된 그 일을 누가 하나, 언제까지 그 일을 완료해야 하나. 이 세 가지이다.
2. 베조스는 의사결정 회의에서 먼저 철저하게 침묵하며 회의 자료를 읽은 다음, 퍼실리테이터가 "뭔가 의문점이 있습니까?"라고 물어보고 논의에 들어가게 했다. 참고로 아마존이 생각하는 최고의 회의는 침묵으로 끝나는 것이다. "의문점이 있습니까?"라고 참석자에게 물어봤을 때 아무 말이 없으며 승인이 난 것이다.
즉, 해당 회의를 주최한 오너에게는 오늘 회의 사항(의사결정을 내려야 하는 사항)에 대해 주장하는 바가 있어야 한다. 해당 의사결정에 영향을 받는 이해당사자들을 모두 모아놓고, 오너는 본인이 주장하는 바를 내놓아야 한다.
3. 회의를 주도하는 오너에게는 3가지 업무가 있다. (1)참석자 전원을 참여시키는 것 (2)회의 시간을 관리하는 것 (3)의사록을 작성하는 것이다.
왜? 전원을 참석시켜야 다양한 관점에서 검토하여 올바른 의사결정을 내릴 수 있기 때문이다. 이는 곧 적절한 사람만 회의에 참석해야 하는 이유이기도 하다. 그렇지 않을 경우 참석자 전원이 참여하는 것이 되려 손해일 수도 있으며, 전원 참여가 불가능할 수도 있다. 회의 시간을 관리해야 하는 이유는 시간 역시 자원, 적절한 시기에 의사결정을 내리는 것이 조직의 존명을 가르기 때문이다.
4. 무슨 일이든 100% 힘을 쏟아야 성공하는 법이다. 80%의 힘으로 대응하면 반드시 실패한다. 80%의 힘으로 대응하면 반드시 실패한다. 아마존에서는 만에 하나 문제가 발생했을 때도 "처음부터 마음에 안 들었다니까"라며 불평하는 것은 금기시된다. 회의에서 동의했다면 똑같이 책임을 지고 대응해야 한다.
"무슨 일이든 100% 힘을 쏟아야 성공하는 법이다"와 같은 말을 하는 유퀴즈에 나와서 하시는 김성근 감독님의 영상이다. 그 외에도 리더로서 어떤 부분을 신경 써야 하는지 배울 점이 많다. 영상 바로 가기
5. 아마존에서는 결정 사항이 어떻게 진행되는지 관리할 수 있도록 성패를 측정하는 기준으로서 반드시 KPI를 설정해 숫자로 파악한다. 객관적인 숫자로 상황을 모니터링하고, 일이 잘 진척되지 않을 때는 바로 손을 쓸 수 있게 한다.
3장. 아마존식 아이디어 회의
1. 해법이 어느 정도 보이는 경우에는 평소대로 의견을 내고 논의하는 것이 효율적이다. 해법이 잘 보이지 않거나 목표를 달성하기 위한 방법론을 모를 때 브레인스토밍이 효과적이다.
2. 아마존에서는 피자 2판(6~8명)이라는 개념으로 브레인스토밍을 할 팀을 꾸린다.
3. 저자가 아마존에서 체득한 브레인스토밍의 요령은 다음과 같다.
1) Quick and Dirty. 아이디어 도출 시간은 짧게 설정하라. 다듬어지지 않은 아이디어를 빠르게 많이 낸다.
2) 현장에서 일하는 직원의 지혜를 활용해야 한다. 비슷한 유형의 사람들을 모아봐야 나오는 것은 비슷비슷한 아이디어뿐이다.
3) 비슷한 것을 묶어서 구문하는 과정에서 아이디어들의 카테고리가 명확해진다. 이때 프레임워크가 도움이 된다.
4) 의사결정 회의와 달라 아이디어 회의에서는 오너가 회의 중에 개입하지 않아야 좋은 경우도 있다. 각각의 팀을 둘러보고 논의가 막혀 있으면 도움을 주거나 시간을 체크해서 마지막에 잘 정리할 수 있도록, 오너는 철저히 지원자 역할을 한다.
5) 오프사이트 미팅을 활용한다. 회사 밖 환경에서 브레인스토밍을 하면 평소 회사에서는 떠오르지 않던 아이디어나 들리지 않던 의견을 직접 보고 듣게 된다. 이때 스마트폰과 노트북은 꺼두고 머리로 생각하고 논의하는 데만 전념한다.
4장. 아마존식 진행 관리 회의
'순서파괴'를 참고하면 '아마존처럼 회의하라'4장에서 말하는 KPI는 인풋지표, KGI는 아웃풋지표라고 이해하면 된다.
1. 아마존에서는 '비즈니스에서는 모든 것을 숫자로 표현할 수 있다'는 사고방식을 취한다.
2. KGI와 KPI를 잘 세팅하면, 현재 상황과 목표 달성을 위해 무엇을 개선해야 하는지 알 수 있다.
A,B두 가지를 비교해보자.
[A}
Y=이번 주, 인터넷 쇼핑몰의 발송 리드 타임은 평균 2.6일이었다.
X1=이번 주 출하는 495유닛이었다.
X2=선물 포장은 120유닛이었다.
X3=총 노동 시간은 298시간 확보되어 있었다.
{B}
Y=이번 주, 인터넷 쇼핑몰의 발송 리드 타임은 평균 2.6일(목표 2일 이내)로 0.6일 초과해 목표±0.2일 미달 되었다.
X1=이번 주 출하 계획 500유닛에 대해 출하 수는 495유닛으로 달성률 99%를 기록해 목표±7% 이내였다.
X2=선물 포장이 계획된 50유닛에 대해 실적은 120유닛으로 달성률 240%를 기록해 목표±10%를 크게 초과했다.
X3=총 노동 시간은 300시간에 대해 298시간 확보되어 달성률 99%를 기록해 목표±5% 이내였다.
[B]를 보면 리드 타임이 계획치를 초과했고 주된 요인이 선물 포장이라는 사실이 판명되었다. 이 부분을 개선해야 한다는 판단을 내릴 수 있다.
3. 아마존에서는 메트릭스 리뷰(KPI 리뷰)를 한다. 이를 통해 진행 상황이 항상 모니터링된다. 이 회의에서 "이 숫자가 표준값에서 벗어나 있는데 왜죠?"라고 담당자를 지적했을 때, 담당자가 이유를 제대로 답해야 한다. 답을 못하면, 문제점이 있다는 사실밖에 공유되지 않기 떄문에 굳이 모여서 회의를 할 이유가 없다. 담당자는 비정상적인 값을 분석해 대책을 검토하는 등 미리 준비해서 회의에 임하는 것이 암묵적인 규칙이다.
4. 아마존의 진행 관리 회의에서는 비정상적인 값에 대해 참석자들이 싶이 파고들어 날카롭게 지적한다. 아마존의 OLP 중 하나인 "Dive deep"이다.
5. 별로 중요하지 않은 숫자까지 물고 늘어지며 세세한 부분까지 들어가 관리하는 마이크로매니지먼트와는 다르다. 순수하게 진짜 원인에 다가가기 위한 "왜?"를 반복하면서 담당자가 간과한 문제가 있는지 확인하는 것이다.
6. 비정상적인 값도 없고, 지적해야 할 점 또는 공유할 내용이 없을 때 회의 오너는 그 주의 진행 관리 회의를 취소해도 된다.
7. PDCA(Plan, Do, Check, Action)는 빠르게 돌리는 것이 중요하긴 하지만, 똑같은 수준에서 돌리는 것은 의미가 없다.
8. 프로젝트가 완료되었을 떄는 포스트모템을 하는 것이 중요하다. 무엇이 잘 되었는지, 무엇이 실패했는지, 다음에 할 때 무엇을 주의하면 더욱 좋아질 수 있을지 끝까지 확인하는 것이 프로젝트 오너의 책무다.
5장. 아마존의 OLP
1. 회의의 주최자와 참석자 모두 오너십을 가지고 임하면 필요 없는 사람은 호출되지 않는다.
2. Customer Obsession : 회의 참석자들 사이에 의견이 갈릴 때, 의사 결정에 기준이 되는 OLP. 회사가 중시하는 가치관과 방침은 단순히 벽에 걸린 장식품이 아니다. 일상 업무와 회의 중에 논의와 행동의 판단 기준으로 활용되어야 비로소 의미가 있다.
3. Insist on the Highest standards : 아마존에서는 '실제로 달성할 수 있을지 불안해서'라면서 소극적인 목표를 설정하면, 반드시 '목표가 너무 낮지 않나?"라는 지적을 받는다. 중요한 것은 현실적인 범위 내에서 높은 목표를 설정하는 것이다. 그리고 이 목표를 설정할 때 경쟁사를 목표로 삼지 않고, 절대적인 가치를 추구하고 진화해 나가는 것이 아마존식이다.
4. Think big : 브레인스토밍이나 새로운 것을 생각할 때 필요하다. 넓은 시야로 생각하려면 직접 담당하는 부분뿐만 아니라 범위를 넓혀볼 필요가 있다.
5. Bias for action : 테스트할 때는 납득할 때까지 하기보다는, 필요 이상으로 시간을 들이지 않아야 한다. 어느 정도 검증되었다면 어느 정도 위험을 감수하며 실천해나간다. 이때 최악의 경우 롤백하는 것까지 포함해서 대처 방안도 정해두어야 한다.
6장. 회의를 줄이는 방법
1. 회의 멤버를 소집하는 것만 봐도 그 사람의 실력이 보인다. 회의에 누구를 불러야 필요한 논의를 할 수 있을지는 회의의 오너가 생각해야 하는 요소다.
2. 회의에 호출되는 것만으로도 업무를 한 듯한 기분이 든다는데, 이는 환상에 불과하다.
■ 23년 2월 3주차 결론
팀장 멤버에게 필요한 챕터는 2~4장
팀 멤버에게 필요한 챕터는 1~3장
1TEAM TF에게 필요한 챕터는 6장
