Q. 신입은 어떻게 일해야 할까?

23년 1월의 고민, 그리고 [일하면서 성장하고 있습니다]

저희 회사 멤버들은 두 가지 역할을 수행해야 합니다. 하나는 '선생님'의 역할이고, 다른 하나는 '회사원'의 역할입니다. 구성원 대부분이 익숙한 '선생님' 역할은 빠르게 적응합니다. 하지만 에듀테크 스타트업의 회사원 역할에 적응하는 속도는 개인차가 존재합니다. 저는 이 속도차를 어떻게 하면 줄일 수 있을지 고민하고 있습니다.

 이 속도차를 줄이기 위해 스타트업의 흥망성쇠를 간접경험할 수 있는 '크래프톤 웨이'와 고객 중심 사고의 중요성을 깨우칠 수 있는 '내 운명은 고객이 결정한다'를 동료들과 함께 읽었습니다. 세 번째로 선택은 책은 [일하면서 성장하고 있습니다]입니다.

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■[일하면서 성장하고 있습니다] 목차 정리

PART01 아이디어 : 과제를 만났을 때 멋진 답을 찾아내는

PART02 실행 : 머릿속 아이디어를 현실로 구현해내는

PART03 협업 : 다른 사람들의 능력까지 끌어와서 성과를 만드는

PART04 커리어 : 길을 잃지 않고 올바른 방향으로 성장하는

혼자 일을 잘하는 법에서(아이디어, 실행)에서 함께 일을 잘 하는 법으로, 그리고 이 일들을 쌓아서 만들어야 하는 커리어에 대해 이 책은 다루고 있습니다.

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■[일하면서 성장하고 있습니다] 인상 깊은 문장 정리

PART01 아이디어 : 과제를 만났을 때 멋진 답을 찾아내는

1. 일하는 사람이라면 출근해서 매일같이 다양한 난이도의 과제를 마주한다. 사람들은 계속해서 어떻게 해결할건지 묻는다. 그러면 우리는 주어진 패를 가지고 과제에 대한 적절한 답, 즉 좋은 아이디어를 어떻게든 생각해내야 한다.

2. 일하는 사람에게 아이디어란 주어진 과제의 답을 생각해내는 것이다. 아이디어의 수준이 실력의 범위를 말해준다. 낯설고 막막하고 까다로운 과제를 만났을 때, 침착하게 방향을 설정하고 합리적인 답을 제시하는 능력이야말로 그 사람이 어디까지 할 수 있는지를 보여준다.

3. 좋은 아이디어를 낼 수 있으면 일의 주도권을 가져올 수 있다. 원하는 방식대로 일할 가능성도 커진다.

4. 좋은 아이디어와 매력적인 이야기에는 공통점이 있다. 매력적인 이야기의 요소는 두 가지가 있다. 매력적인 인물과 흥미진진한 사건이 그것이다. 이야기 속 인물의 열망에 깊이 공감할 수 있게 되면 우리는 그 인물을 매력적으로 느낀다. 흥미진진한 사건은 누구나 생각할 만한 흐름이 아니라 의외성을 갖고 있다.

매력적인 인물 : 주어진 문제 때문에 어려움을 겪을 인물. 이 인물이 겪을 어려움을 제대로 공감하지 못하면 해결책이 제대로 나오기 힘들다.

흥미진진한 사건 : 그 인물을 구해주는 들어본 적 없는 해결책. 들어본 적 없는 해결책을 뽑아내기 위해 가장 먼저 해야할 일은 지금까지 어떤 시도를 했으며 그 결과가 어땠는지 파악해야 한다.

5. 좋은 아이디어를 찾기 위한 방법 1/3. 고객 중심 사고

고객보다 자신의 취향이 우선이 되면 안 된다. 일하는 우리는 '누군가'를 확실히 돕는 대신 경제적 대가를 받는 사람임을 잊지 말자. 남을 도우라고 했더니 자기 자신을 구하고 있으면 곤란하다. (참고 블로그 : https://brunch.co.kr/@zamong/62)

츠타야병에 걸려 날아간 억대 손실, 깨우친 사업의 교훈

6. 좋은 아이디어를 찾기 위한 방법 2/3. 고객군을 좁게
좋은 제품이나 서비스를 만들려고 할 때 가장 많이 저지르는 실수는 모든 고객을 데리고 가고 싶다는 마음이다. 세스 고딘이 <마케팅이다>에서 조언한 다음의 문장을 되새기도록 하자.

"모든 사람을 대상으로 삼겠다는 오만에서 벗어나면 모든 일이 수월해진다. 당신의 일은 모두를 위한 것이 아니다. 당신의 여정에 동참하려는 사람들만을 위한 것이다."

7. 좋은 아이디어를 찾기 위한 방법 3/3. 범위를 좁게(개념화와 구조화)

개념화 : 특정 용어가 무엇을 의미하는지 구체적으로 정의하기

구조화 : 전체를 나누어서 집중할 범위 정하기

8. 좋은 아이디어 특성1 : 간결하고 임팩트 있는 메시지(로그라인)로 나타낼 수 있다. 로그라인은 단순 요약이 아니다. 서비스의 핵심 역량과 끌리는 요소를 같이 써줘야 한다.

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9. 내 아이디어를 설득하는 방법 세 가지

1) 반대 의견에 휘둘리지 말자.(빛의 속도로 의견 변경을 하지 말자)

2) 상대방 입장에서 설득하자. (상대방의 열망를 자극하자, 위기감를 조성하자, 성공의 작은 조각을 보여주자)

10. 자기가 일하는 분야의 기준 데이터들을 자주 들여다보고, 중요한 건 메모해두자. 그러면 튀는 데이터가 나왔을 때 누구보다 빨리 눈치채고, 인사이트를 얻을 수 있다.

PART02 실행 : 머릿속 아이디어를 현실로 구현해내는

1. "당신 아이디어의 가장 가능성 큰 결과는 실패다"(알베르토 사보이아, <아이디어 불패의 법칙>)라고 뼈를 때리면서, 우리의 아이디어가 될성부른 떡잎인지 아닌지를 미리 작게 검증하라고 조언했다. 확실한 '누군가'가 있는 '그 문제'라면 시장이 뜨겁게 반응할 것이다. 반응이 미적지근하다면 무엇인가가 잘못된 것이다.

2. 거대한 프로젝트 역시 작은 실행들로 이루어져 있다. 1~2주에 '완료'할 수 있는 작은 과제들을 적고, 하나씩 성공시키도록 하자.

3. 기회를 오래 주는 프로젝트가 되려면

1) 기회를 오래 줄 사람을 섭외한다.

2) 저비용 구조를 만든다. 성공 궤도에 오를 때까지는 저렴한 비용으로 프로젝트를 꾸릴 수 있도록 최선을 다해야 한다.

3) 조직의 미래 어젠다와 연결한다. 언젠가 가고 싶은 목적지의 프로젝트를 한다면 당장 성과는 안 나더라도 상대적으로 너그러운 잣대를 갖게 된다.

4. 일 잘하는 사람은 시작해야 하는 순간이 언제인지 안다. 동시에 틀렸거나 안 맞는 상태라는 외부 신호가 깜빡이면 가던 길을 잠시 멈춰야 한다.

5. 주요 업무를 진행할 집중 근무 시간을 늘려야 생산성이 올라간다. 집중 근무 시간이란 목표로 하는 업무 성과를 위해서 쓰는 시간을 의미한다. 이를 위해서 나를 먼저 구하고, 그 다음 옆 사람을 도와주어야 한다는 것을 기억하자.  

PART03 협업 : 다른 사람들의 능력까지 끌어와서 성과를 만드는

1. 첫번째 키워드 : 상대방 중심.

상대방을 원하는 대로 움직이려면 내가 그들 편에 서서 원하는 것 머릿속에 그려봐야 한다. 그들이 원하는 것은 크게 두 가지다. 자신의 문제를 해결해주거나, 노력을 알아주거나.

1) 상대방의 문제를 해결해주기 : 내가 옳고 상대방이 틀렸다는 것을 증명해 보이겠다는 태도로는 얻을 수 있는 것이 빈약하다. 상대방의 문제를 해결하려는 태도를 보이면 문제를 훨씬 더 잘 다룰 수 있다.

2) 상대방의 노력을 알아주기 : 자기의 노력과 고충을 알아주고, 배우려는 사람에게 까칠하게 굴 사람은 별로 없다.

2. 두번째 키워드 : 다양한 정답

상대방도 양보할 수 없고 나도 받아들이기 어려운 과제를 만났다면 평행성을 달리는 끝없는 논쟁 대신 다른 길을 찾아보자. 세상에는 다양한 정답이 있다.

3. 협업이 잘 이뤄질 관계는 크게 세 가지다. 비슷한 문제를 갖고 있는 경우, 같은 목표에 관심이 있는 경우, 서로 다른 가치를 합쳐서 새로운 시너지를 낼 수 있는 경우.

4. 멋진 일이 벌어진다는 소식에는 사람들이 몰려온다. 협업을 잘하려면 부탁이 아니라 솔깃한 제안을 해야 하는 이유다.

5. 협업 초기에 필요한 세 가지 명료함 : R, T, M

1) R : R&R

부서 동료와의 R&R : 누가 무슨 기여를 하는지 분명하게

외부 파트너와의 R&R : 범위와 선을 처음부터 명확하게. 어디까지가 호의이고 권리인지 뒤섞이지 않도록 사용하는 단어의 의미를 명확히 해야 한다.

2) T : Time table

분기점이 되는 일정들을 공유해야 한다. 일정에 맞춰 칼같이 진행되지는 않더라도 전반적인 흐름과 날짜를 합의한 경우와 각자 나름대로 해석한 경우는 차이가 크게 난다.

3) M : Minimum requirement

프로젝트 초기부터 "최소요구조건"을 작성하도록 한다. 최소요구사항과 희망요구사항을 구분하는 것도 방법이 된다.

6. 일하는 사람이라면 성과를 시각화하여 분명히 말해주는 게 중요하다. '성과를 시각화'한다는 것은 성과의 근거를 만드는 것이다. 그 다음, 어떻게 남다른 일을 했는지 그것이 상대방에게 어떤 기여를 했는지 보여주어야 한다. 자신조차 명료한 언어로 말하지 못하는 성과를 상대방이 알아차려 줄 수는 없다.

7. 대부분의 상사에게는 이중적인 마음이 있어. 직원이 내가 신경 쓰지 않아도 알아서 다 했으면 하는 마음과 직원에게 도움을 줘서 성공하도록 돕고, 존재감을 느끼고 싶다는 마음도 공존하지. 그러니 징징거리며 내 얼굴만 바라보는 직원도 싫지만, 상의 한마디 없이 알아서 하고 진행 상황만 통보하는 직원도 비슷하게 별로라고 생각하는 거야. 프로젝트가 상사와 너의 공동 작품이 되어야 해. 그래야 책임도 같이 지고, 연말에 평가할 때 사심 섞인 애정도 들어가거든.

정치를 해야한다고 읽으면 안 된다. 일에 얽힌 모든 사람람들에게 적절한 역할을 부여하고 이를 관리해야 한다고 이해하는 것이 가장 적절하다.

8. 마에스트로(장인) 정신이 강한 분들은 미숙한 결과물을 상대방에게 주기를 너무 싫어한다. 그러다 보니 두 가지 모습이 나타난다. 첫째는 약속 시간보다 늦게 주는 유형이고, 둘째는 완성 직전에야 결과물을 가져오는유형이다. 같이 일하기에는 둘 다 정말 힘든 타입이다. 누군가와 협업하는 경우라면 '20:50:90' 타이밍을 기억하기 바란다. 완성도가 20%일 때 한 번, 50%일 때 한 번, 90%일 때 한 번 공유하는 것이다. 우리는 상대방 마음 알아맞히기 게임을 하는 게 아니라 맞춰가는 협업을 하는 중임을 잊지 말자.

9. 무례한 말을 유머러스한 충고랍시고 하지 말자. 매너는 매너를, 배려는 배려를 낳는다.

8가지 규칙을 기억하자.

1) 완성도보다 타이밍이 중요한 순간이 있다.

2) 기억 대신 공유된 기록을 기준으로 삼는다.

3) 장밋빛 미래를 말하는 순간 약속이 된다.

4) 곤란한 약속은 함부로 하지 않는다.

5) 원하는 걸 얻으려면 올바른 상대방을 찾아야 한다.

6) 협업 채널을 하나만 두지 않는다.

7) 협업 담당자에게 가장 빨리 정보를 알려준다.

8) 매너가 매너를 낳는다.

PART04 커리어 : 길을 잃지 않고 올바른 방향으로 성장하는

1. 회사의 과제, 우리가 달성해야 하는 목표실적, 커리어를 쌓고 싶은 경험을 합쳐서 교집합 사업을 찾아보자.

일을 주는 나의 프레임 워크인 '능력, 선호, 필요'와는 이렇게 연결지을 수 있다.

- 나의 목표 실적 : 능력
- 커리어를 쌓고 싶음 경험 : 선호

- 회사의 과제, 나의 목표 실적 : 필요

조직이 필요로 하는 일을 잘 할 수 있는 멤버에게 주어야 하는데, 이때 이 일을 하고 싶어하는 사람에게 주는 것이 최상이다.

2. 부담스럽고 마음이 불편하다는 이유로 리더 역할을 거절하지 않았으면 한다.

3. 제대로 일하는 법을 배운 사람들은 부족한 상황에서도 첫발을 내딛는 법을 배운다.

4. 취미와 일을 구별하는 결정적인 차이는 '누가 주인공인가'하는 것이다. 취미는 내가 주인공이지만, 일은 다른 사람이 주인공이다. 그래서 일을 할 때는 항상 이 프로젝트의, 서비스의, 제품의, 제도의, 디자인의 주인공이 누구인지를 그려보는 훈련을 하게 된다.

5. 경력이 쌓일수록 건강한 공격성 능력치 또한 획득하게 된다. 건강한 공격성이란 누군가가 자기에게 해를 끼치거나 싫은 일을 시키려고 할 때 "그만!"이라고 제지하는 능력을 의미한다.

6. 자신이 '좋아한다고 생각'하는 것과 '오랫동안 좋아할 수 있는 진짜 취향'을 올바른 안목으로 구별하는 일은 정말 중요하다.

7. 좋아하는 '분야'만을 기준으로 커리어를 선택하면 삐끗할 수 있다. 많은 경우 어떤 일을 꾸준히 좋아하기 위해서는 '분야'보다 '그 분야에서 핵심적으로 해야 하는 일'을 좋아하는 게 더 영향을 끼친다.

8. 일하는 사람은 꾸준히 경험을 쌓게 된다. 그런데 일의 경험을 스쳐 지나가는 지하철역처럼 여기는 사람이 있고, 목적지를 가기 위해 준비하는 과정으로 소중하게 생각하는 사람이 있다. '배우는 중이야. 더 성장해서 원하던 모습이 될 거야'라고 생각하는 사람은 일터에서 마주치는 소소한 기회들을 놓치지 않는다.

■ 23년 1주차 고민에 대한 결론

멤버에 따라, 1~4번 중 무엇에 집중을 해야 하는지 팀장 멤버들과 함께 논의한다. 그중 4번은 특히 내가 집중해야 할 일이다.

나중에 읽어볼 아티클

https://hbr.org/2021/03/persuading-the-unpersuadable