기업의 본질적인 목적과 그것을 놓치지 않기 위한 방법
오늘은 현재 운영중인 토론클럽 인사이터에서 도서 <The goal>을 기반으로 토론을 진행했다. 대학생때 경영학 수업에서 기억이 남는게 거의 없는데, 기억나는 세 가지가 있다면 BoP (Bottom of Pyramid), 크리스텐슨의 파괴적 혁신이론, 그 다음이 제약이론이다. 그만큼 인상적이었던 이론이었는데 이번 18기에서 다시금 우연히 만나게 되어 반가웠다.
제약이론이란, 문제 해결 방법론 중 하나로, 생산경영에서 접목되는 이론이다. 하지만 문제의 병목 (Bottleneck, 제약)을 발견하고, 이를 해결한다는 측면에서 문제 해결 전과정에서 접목할 수 있다는 생각이 들었다. 이 채널은 사업을 하는 과정에서 느낀 깨달음이나 인사이트를 계속 상기할 수 있도록, 가볍게 일기처럼 남기자는 취지로 운영하는 것인데, 이 제약이론이야말로 문제해결관점에서는 지속적으로 상기할 가치가 있는 내용인 것 같다.
제약이론 3가지 메시지
01 기업의 본질은 무엇인가 ?
<The Goal> 도서의 주인공 알렉스는 새로 공장장으로 부임한 곳에서 6~7개월동안의 계속되는 적자를 해결하고, 3개월 안에 정상화해야 하는 미션을 부여받는다. 사실 알렉스가 공장장으로 부임한 이 곳은 겉으로 보기엔 아무문제가 없어보인다. 시장 환경에서 최신식 로봇 생산공정과 인프라를 소유하고 있었기 때문. 알렉스 본인은 이러한 인프라와 시설로 인해 생산성이 전에 대비 36% 향상했다고 믿는다. 하지만 아이러니하게도 현실은 늘어난 생산성 만큼 매출은 늘어나지 않았고, 외려 재고는 쌓이기만 하고 납기일에 제품 출하를 맞추지 못해 고객클레임은 비일비재, 적자는 만연해 있는 상태였다.
그는 혼자서는 이 문제를 해결하지 못해 그가 대학생때 존경하던 요다 교수를 찾아가는데, 오랜만의 대면에서 자문을 구하는 알렉스에게 요다교수는 첫 질문을 던진다. '기업의 본질적인 목표는 무엇인가'
알렉스는 생산성, 효율성, 기술 등을 언급하지만, 그는 모두 틀리다고 이야기한다. 그리고 이야기해주길, 기업의 본질적 목표는 '수익>비용'인 상태라고 한다.
너무나 당연한 말 같지만 사실 당연하지 않다. 왜냐하면 많은 기업가들이나 투자자가 이 부분을 간과하곤 하기 때문이다. 나도 마찬가지다.(이 이론을 계속 상기하고 싶은 이유) 알렉스도 생산성에 매몰되어 있었다. 생산성 = 수익성이 아님에도 불구하고.
다른 기업들은 어떨까. 기업의 본질을 당연하게 지키고 있을까.
예전 O2O 스타트업 투자와 콘텐츠 마케팅 플랫폼이 투자씬에서 각광받던 때가 있었다. 그 연유는 DAU, MAU 수치가 높으니 이 어마어마한 트래픽만 있으면 지금 당장 수익모델이 없더라도 수익창출을 할 수 있지 않겠냐는 관점이었다. 하지만 한국에서 대부분의 이런 모델을 한 스타트업이 실패했다. 나는 그 연유가 기업의 본질적 목표인 '수익>=비용'의 관점을 견지하지 못했기 때문이지 않을까 느꼈다. 비트라는 서비스는 음악 스트리밍 서비스로 어마어마한 회원가입과 트래픽을 유도했지만, 결국 저작권료때문에 서비스를 접어야 했고, 수수료 기반의 호스트와 고객을 연결함으로써 각광받은 집밥은 어느샌가 사라졌다. 피키캐스트도 어찌보면 앱기반의 최초의 콘텐츠 마케팅 플랫폼으로써 엄청난 인기몰이를 했지만, 광고 수익 모델이 잘 워킹하지 않아 어려워진 상태로 알고 있다. 물론 국내 시장이 작은 연유, 타겟층의 구매력 여부 등 다양한 이유들이 있는 것은 사실이지만 본질적으로 이러한 디테일한 이유 또한 '수익>비용'관점에서 사실 모두 사업 시나리오상에 있어야 함을 이번 세션을 통해 느꼈다.
02 그렇다면 '수익 > 비용' 의 상태임을 확인하는 KPI 가 무엇일까
요다교수는 이 '수익 > 비용'의 상태를 확인하는 수단으로 세 가지 지표를 알렉스에게 이야기해준다.
'순이익', '투자수익률', '현금흐름'이 바로 그것이다. 그리고 중요한 것은 이 세가지가 동시에 이뤄져야 한다고 그는 이야기한다.
어떤 기업이 어떤 상품을 판매하고자 1000만원을 투자해서, 바로 다음달부터 영업이익률이 500만원이라면 상당히 좋다고 평가받을 수 있지만, 10억을 투자했는데 월별 영업이익률이 500만원이라면 좋은 상태라고 보디 어려울 수 있기 때문이다. 그래서 기업가는 순이익 뿐만 아니라 투자수익률도 함께 봐야 하는 것이다.
그럼 현금흐름은 왜 같이 봐야할까 ? 제조업에 특히 비일비재한 문제일 수 있지만, 투자수익률이 높고, 순이익이 높아도 망하는 기업들이 있다. 바로 현금흐름 때문이다. 10억의 출하량을 내고, 판매하여 그를 담보하는 어음을 받았어도, 상대 클라이언트 기업이 부도가 나면 투자수익률, 순이익면에서 좋은 지표를 만들었어도 연쇄부도는 피할 수 없다.
이러한 연유로 순이익, 투자수익률, 현금흐름 이 세가지 지표는 모두 '동시에' 이뤄져야 한다. 이 지표들은 산업이나 서비스의 성격에 따라 다소 다른 지표로 표현되기도 하는데 알렉스 같은 경우 생상공정을 기반으로 하는 기업이기에 이 세가지 지표가 '현금 창출률', '재고', '운영비용'으로 표현된다.
* 현금 창출률 = 판매를 통해 직결되는 매출
* 재고 = 투자한 모든 재화
* 운영비용 = 재고를 현금창출로 전환하기 위해 소요되는 비용
결국 현금창출률은 순이익과 연계되어 있고, 재고는 투자수익률, 운영비용은 현금흐름과 관계가 있는 셈이다.
요다교수는 현금창출률을 높이고, 재고비용과 운영비용을 동시에 줄여야 한다고 주장한다. 그렇다면 이 세가지 지표를 이뤄 수익을 달성하는데 방해되는 요소가 무엇일까 ?
바로 그것이 '제약'이다. 단 이게 모든 문제를 의미하진 않는다. 어떤 서비스에서 트래픽이 일어나지 않는다면, 마케팅도 문제고, 기술도 문제고, 예산도 없어서와 같은 여러 복합적인 이유들을 나열하기 쉬운데, 이 책에서는 ‘제약은 분명히 병목인 하나의 본질적인 문제만이 존재하고 이를 해결해야’ 한다고 말한다.
03 제약을 발견하기 & 해결하기
제약을 발견하기 위해서는 종속사건과 통계적 변동을 이해해야 한다. 제약이론에서는 모든 일련의 프로세스가 종송적 사건과 통계적 변동의 결합이라고 정의한다.
종속적 사건은 어떤 일련의 프로세스가 종속관계를 가지고 있는 경우를 이야기하고, 통계적 변동이란 예측가능한 범주와 비통제 변수의 차이를 이야기한다. 예를 들어, 레스트랑의 프로세스를 보면 쉽게 이해할 수 있다.
레스트랑에서 이뤄지는 프로세스는 간략적으로 보면, '고객입장 - 주문 - 테이블 세팅 - 식사 - 디저트 -결제' 인데, 이 프로세스도 종속적 사건을 기반으로 한다. 왜냐하면 디저트가 결제 다음으로 올 수 없기 때문,
레스토랑의 예측가능한 변수는 회전율이다. 테이블과 의자개수, 음식 조리시간 정도만 보면 어느정도의 회전율을 예측할 수 있다. 다만 통계적 변동 때문에 예상 수치와 결과값은 차이가 나게 되어 있다. 예를 들어 종업원이 음식 서빙 도중 접시를 깨뜨리면 본의 아니게 음식을 다시 만들어야 하고, 생각보다 특정 손님중엔 식사하는 시간이 특출나게 긴 사람도 있을 거고, 블랙컨슈머가 와서 깽판을 칠 수도 있기 때문.
결국 모든 프로세스가 이러한 종속적 사건과 통계적 변동의 결합을 이해하고, 그 안에서 제약을 발견해야 한다. 책에서는 알렉스 공정에서 프로세스를 설명하며 제약이 무엇인지 보여준다. 알렉스 공장의 프로세스가 ‘A (70개 /1day) - B(20개/1day) - C(50개/1day) - D(100개/1day) - E(30개/1day)’ 이 다섯단계를 거치고 있다고 가정하면, 이 공정에서 보틀렉은 무엇일까.
바로 B다. 알렉스 공정에서 아웃풋(출하량)을 결정하는 것은 생산성이 가장 좋은 D가 아니라, 가장 생산성이 떨어지는 B인 것이다.
제약을 발견하면 제약을 해결해야한다. 이 해결 방법으로 요다교수가 제안한 것은
A. 공정의 순서 옮기기 : B를 맨 앞으로 옮기는 것이다. 그렇다면 아웃풋은 동일하더라도, 적어도 재고는 쌓이지 않게 된다. 지금 공정에서는 A에서 계속해서 50개의 재고가 발생하고 있고, 재고가 는다는 것은 운영비용이 는다는 말과 동일하다.
B. 병목자원은 풀가동 & 비병목자원으로 리소스 배분 : 우선 모든 출하량은 B가 결정하기 때문에 B 공정은 휴식 시간 없이 풀가동 시켜야 한다. 요다교수에게 자문하기 전, 알렉스 공장에서는 B가 보틀렉임에도 불구하고, 모든 공정이 휴식을 취할 때 같이 휴식을 취했다. 더불어 공정과정이 유사하다면 생산성이 높아 유휴시간이 많은 공정에 B공정의 일을 분담하는 것도 방법이라고 요다교수는 말한다.
짧게만 쓰려고 했는데, 너무 길어졌다. 결국 중요한 내용을 써머리하면
'기업의 본질은 수익>비용 이라는 것.' 그리고 그것을 이루는 방법은 '현금창출률을 높이고, 동시에 재고비용과 운영비용을 줄이는 것이다.'
'그리고 이러한 목표를 방해하는 제약을 발견해야 해결해야 하는데, 그 방법으로는 프로세스 순서를 옮기기, 병목자원의 버든을 비병목자원으로 옮기기 등'이다.
토론 중에 깨달은 것들 - 1,2번 토론
인사이터 토론세션에서 토론을 한 것은 두개의 이슈인데, 확실히 사람들은 모두 생각이 달라 다른 이들의 의견을 들으면서 깨달은 바가 많았다.
Debate Issue 01. 신기술 도입에 인류가 늘 관심을 두고 있다는 것은 우리가 오랫동안 어떤 제약속에 살아 왔다는 것을 말해준다. 최근엔 특히 IT(특히, AI) 기술, 바이오기술이 가장 핫한 키워든데 이들 산업군에서 어떤 신기술이 어떤 제약을 제거했는지, 또는 미래에 제거할것인지 이야기해 보자
나는 1번 이슈에서 생각했던 것은 '시간'이었다. 말 - 자동차 - 기차 - 비행기 - 하이퍼 루프까지 교통이 발달하는 이유, 그리고 IT 기술이 발달하는 이슈 모두 사람들의 제한된 시간을 늘리기 위함이라고 보았다. 막말로 돈을 벌고 싶은 이유도 돈으로 시간을 사기 위함이지 않을까. 모든 기술의 발전과 인류의 발전은 제한된 시간을 헷지하기 위해 이루어진다고만 생각했다. 다른 이 중에 한명은 '죽음에 대한 공포, 생명에 대한 위협'을 이야기했다. 해당 멤버는 운전을 하면서 졸음운전을 한 적이 많은데, 한 번은 운전중 졸다가 죽을 뻔했는데 살았다고 했다. 그 이유가 자동차에 탑재된 위험 감지시 자동 브레이크 기능 때문이었다. 결국 기술의 발전은 생명의 위협으로부터 안전해지기 위해 이루어진다는 이야기다. 또 한 분은 '편리성의 극대화'로 꼽았다. 자율주행자동차가 나오면 인간은 귀찮은 운전을 하지 않아도 된다. 클라우드 서비스는 우리가 대형 서버를 조그마한 방에 놓지 않아도 되게 만들었다. 스마트폰은 우리의 신체를 확장시켰다. 모두 맞는 말이다.
Debate Issue 02. 제약이론(현금창출률, 재고, 운영비용) 이 모든 문제 해결관점에서 적용가능하다고 생각하시나요 ? 찬성 : 모든 문제 해결에 적용 가능하다 반대 : 불가능하다. 이런 이런 서비스 및 산업군 또는 특정문제에는 이 프레임 적용이 어렵다.
난 찬성이었다. 난 대부분의 문제 해결과정에 제약이론을 적용할 수 있다고 본다. 하지만 반대측의 의견중 유의미하다고 생각되는 부분들이 있었다.
먼저 현금창출률, 재고비용, 운영비용 관점은 너무 정량적인 부분에만 초점이 맞춰져 정성적인 부분에 대한 해결을 못할 것이라는 의견이다. 그런데 나는 이 의견에 대해선 반박했던 것이 지표의 이름으로 보면 정량적 해결관점에만 포커스되어 있는 것 같지만 사실 정성적인 것으로 깊이 들어갈 수 밖에 없다고 보았다. 예를 들어 특정 서비스가 트래픽이 잘 발생하지 않을 때 그 이유는 Retention이나 신규유입율이 낮아서일 것이다. 그렇다면 이 지표들은 왜 낮을까. 걔중 특히 Retention이 이슈라면 서비스의 질적 측면 때문일 것이다. 결국 현금 창출률 관점으로 문제를 생각하다보면 서비스의 질 개선이라는 질적 해결로 답을 내릴 수 있다.
다른 의견은 수치화할 수 없는 영역에 이 프레임을 적용할 수 없다는 반대측의 의견이었다. 이 부분은 깊이 동감한다. 브랜딩 같은 부문은 옳다 그르다의 찬반이 많은데 제약이론을 적용하기엔 수치화할 수 없어서 이 이론으로 옳고 그름을 판단할 수 없다고 생각했다.
또 다른 반대측 의견으로는 '병목자원'을 굳이 꼭 없앨 필요가 없다는 의견이었다. 이 의견은 참으로 유의미하다고 생각한다. 하지만 난 이 의견은 반대가 아니라 찬성에 가깝다고 생각했다. 왜냐하면 책에서도 병목자원을 굳이 완전하게 없앤다는 생각은 버리라고 말한다. 병목을 없애봤자 새로운 병목이 발생하게 되고, 혹은 과잉공급으로 이뤄질 수 있기 때문이다. 수요와 생산능력을 맞추는 것이 아니라 수요와 생산흐름을 맞춘 다는 것을 목표로, 병목을 해결하고 개선해야 한다. 병목을 꼭 없앨 필요가 없는 것이다.
맞는 비유일지 모르겠으나, 스터디 멤버분 중 사업을 크게 하시는 분이 계셨다(연매출 2000억의 기업). 이 분은 직원들의 성과 평가를 하지 않는다고 하셨다. 난 너무 의아했다. 이렇게 큰 기업에서 왜 더 좋은 인재로 채우려고 하지 않고, 외려 성과평가를 하지 않는지. 성과가 너무 저조한 직원(보틀넥)이 있을텐데... 그 분이 말씀하시길, 어차피 해당 직원을 해고하고, 유능한 인재들로 채우더라도, 그 와중에서 또 다시 못하는 사람은 생기게 마련이고, 한편으로 업무 성과가 낮은 직원일지라도 조직 분위기에 호영향을 미치는 직원이라면, 해고할 이유가 전혀 없다는 이야기였다. 사업이 성장하고 있는 과정에선 더더욱. 나는 얼핏 이 말씀을 듣는 순간 제약이론이 떠올랐고 이 분의 해결책 또한 제약이론 솔루션에 맞닿아 있다는 생각이 들었다.