팀장과 팀원의 차이를 서로의 관점에서 보아야 한다.
팀장은 팀원의 관점에서, 팀원은 팀장의 관점에서 바라보는 연습을 하자.
팀장과 팀원의 차이를 서로의 관점(위치)에서 볼 수 있어야 한다.
출근하는 교통편의 변화 사례를 통해 일상생활속에서의 ‘관점의 차이’를 느낄수 있다.
매일 새벽마다 동일한 시간에 동일한 루트로 자가용으로 출퇴근을 한ㄷ다. 어느 날 차량 5부제로 인해 대중교통버스를 이용해야 했다. 이동중에 창 밖을 내다보았다. 당연한 일이겠지만 지금까지 승용차로 출근시 보던 장면과는 매우 생소하게 느껴진다. 고속도로 담벼락 넘어 더 멀리 보이고, 길 건너 도로 사이 고랑도 보이고, 고속도로 옆 그린벨트 지역에 들어선 여러 시설물 등 평상시 보지 못했던 새로운 광경이 보여집니다. 일상생활속에서 다만 승용차에서 버스로 잠시 이동 수단만을 바꾸었을 뿐인데, 정확히는 승용차때는 지면에서 1,5M의 눈높이 관점이었고, 버스에서는 2~3미터의 눈높이 관점으로 달라졌을 뿐이다. 매일 출근하는 같은 동선이지만 차에 앉은 위치가 1~2m가 높아지니 바라보는 세상이 달라보이는 것이다.
이제 회사 이야기이다. 회사에서 엊그제까지 십 수년간 실무자였다가 마침내 팀장으로 보직이 변경되었다. 어떤 인식이나 시각차이가 발생할까?
팀장과 팀원의 차이점을 서로가 위치한 입장과 견해에서 하나씩 비교해 보자.
첫째, 보고받는 자와 보고하는 자의 관계 차이이다.
팀원이 보고서를 작성하여 팀장에게 보고를 한다. 최대한 팀장을 잘 설득하여 실무자가 기획한 아이디어 방향으로 팀장이 의사결정하도록 설득 하는 경우도 많다. 하지만 보고서를 작성할 때 얼마나 보고 받는 팀장의 입장에서 역지사지 하는 관점에서 볼 수 있는가가 훌륭한 실무자의 능력이 된다. 대표적 사례로 보고서 작성 능력이 부족한 직원을 지도, 육성할 경우 유용하게 사용할 수 있다. 실무자로 하여금 ‘보고를 받는 팀장 입장에서 생각해보도록 자꾸 유도하다’ 보면 어느새 실무자의 관점 확대를 도모할 수 있다. 실무자는 보고서를 통해 상사를 설득해야 만큼 논리적 흐름을 간결하고 이해하기 쉽게 하는 서비스 마인드가 필요할 것이다.
둘째, 관리하는 자와 관리받는 자의 관심의 정도 차이이다.
팀장은 팀원들을 업무적으로 관리해야 하는 입장이다. 팀원들을 일일이 관찰하면서 관리하게 된다. 반면에 팀원들은 팀장으로부터 관리를 당하는 입장이 된다. 자연스럽게 팀장은 팀원들을 통제, 관리를 해야한다는 입장에 서 있게 되고, 팀원들은 본인들의 자율성이 축소되는 느낌속에서 팀장으로부터 통제, 관리를 받고 있다는 생각이 들게 된다. 팀원들의 자율성과 창의성과 적극성이 낮아지게 된다. 하지만 이런 현상은 과거 전통적인 관리 방식에서 나타나는 양상이다. 이를 극복하기 위해서 오늘날 팀장 리더십의 중요성을 강조하다. 즉, 팀장이 팀원들을 잘 관리(?)하면서도 팀원들의 자율성과 창의성을 잘 살릴 수 있는 환경을 조성하는 것이 팀장들에게 요구되어지는 새로운 리더십 요건이기도 하다.
셋째, 평가하는 자와 평가 받는 자의 입장 차이이다.
직장생활은 기본적으로 업무적 역량을 발휘하여 그 성과에 따라 처우와 보상이 달라진다. 그 성과 차이를 객관적으로 관리하는 것이 바로 ‘평가’이다. 팀장은 성과를 평가하고, 팀원들은 팀장으로부터 성과를 평가 받는다. 정량적일 경우와 달리 정성적인 평가가 이루어질 경우에는 평가의 객관성에 대한 논란이 발생할 수 있다. 팀원이 스스로 평가하는 자기 평가값과 팀장의 팀원에 대한 평가값이 같을 경우는 문제가 없지만, 그렇지 않고 팀원의 자기 평가 대비 팀장의 평가가 낮을 경우는 갈등이 싹트기 시작하다. 전통적인 조직에서는 그런 편차가 날 경우 팀원 실무자는 그냥 입을 다물고 팀장에게 항의하거나 따지는 경우가 거의 없다. 하지만 오늘날 젋은 세대는 마냥 그렇지 않다. 본인의 생각과 팀장의 생각이 차이가 날 경우 팀원들은 그 이유가 뭔지, 왜 본인이 그런 평가 점수를 받아야 하는지 따지는 경우가 많다. 따라서 이런 세태의 변화도 잘 인식해야 하다. 그만큼 팀장 입장에서는 최대한 객관적인 평가자료나 면담과정들을 기록해두는 것이 필요하다.
넷째, 육성하는 자와 육성 받는 자와의 차이이다.
팀장의 기본적 덕목은 ‘직원 육성’이다. 그래서 팀장은 팀원들의 자기계발 및 경력 관리를 유도하여 업무적 역량을 육성시키는 것이 중요하다. 이에 팀장은 수시로 직원들의 업무 경력과 개인별 특성을 감안한 면담 과정을 통해 팀원들의 경력관리를 가이드 해주는 것이 좋다. 작게는 팀원들의 팀내 순환 보직을 비롯하여 필요한 경우 타 팀/부문으로의 전환 배치를 통해 팀원들의 잠재능력을 키우는 것이 중요하다. 물론 이런 팀장의 마음과 달리 새로운 경력관리 및 자기계발에 관심이 없는 직원들도 있다. 팀장의 의도와 달리 귀찮게 하지 말고 기존에 하던 일 계속 할 수 있도록 해달라는 팀원들도 있다. 팀원들이 한결같을 수는 없다. 하지만 팀장의 기본은 실무팀원들의 역량향상을 관심에 두어야 한다는 측면에서 이에 동의하거나 불만을 표하는 팀원과는 관점 차이가 나게 된다.
다섯째, 문서를 작성하는 자와 감수하는 자의 차이이다.
일상적인 업무에서는 팀장이 주로 업무 지시를 하고, 팀원들은 지시에 의거한 보고서를 작성, 보고하는 유형이 일반적이다. 이 과정에서 팀장은 팀원들의 업무능력을 전반적으로 일시에 파악할 수 있다. 단순히 겉으로 드러나는 한 두장의 보고서만 보더라도 해당 팀원의 문서작성 능력은 물론 이해력, 통찰력, 분석력 등 모든 것을 파악할 수 있다. 업무보고를 위한 문서는 매우 중요한 커뮤니케이션 수단이기도 하지만, 상호 소통하는 매개체이기도 하다. 실무 팀원은 본인의 지식과 정보, 노하우를 해당 문서에 다 투영해서 팀장에게 보고함으로서 팀장의 지시나 오더에 대해 본인의 능력을 확실히 보여주는 계기가 된다. 이런 과정을 통해서 팀장은 칭찬, 격려 또는 꾸중, 지적의 방법을 동원해서 팀원 실무자의 업무 능력을 향상 시켜가는 것이다.
여섯째, 회의를 주관하는 자와 회의감을 느끼는 자의 차이이다.
통상적으로 팀장이 회의를 주관한다. 팀장의 회의 주관하는 방식과 과정에 따라서 팀원들의 반응이 다르다. 전근대적이고 관료적인 방식으로의 회의 진행를 진행하거나 또는 업무 체크와 질타하는 방식의 회의 진행 등의 결과에 회의 분위기와 결과가 달라진다. 팀원들이 모여 의견을 서로 주는 받는 본연의 회의(會意)가 될지 또는 회의실에 모여서 정말 듣기 싫거나, 지루하거나, 회의에 괜히 참석했다는 식의 회의감(懷疑感)이 들게 하는 회의가 될지는 리더에게 달려있다. 결국 팀장이 좌지우지하는 것이다. 그래서 과거에는 팀장이 항상 회의의 시작부터 끝까지 회의를 주관했지만, 최근 트렌드는 참석한 팀원 중에 회의 진행자(facilitator)를 두어 진행케하고 팀장의 발언권도 일반 팀원의 발언과 똑같은 무게감을 갖도록 하는 방식들이 많이 권장되어지고 있다. 시작부터 끝까지 리더인 팀장이 진행할 경우와 별도 회의 진행자가 진행하는 경우 여러 측면에서 결과가 달라진다.
일곱째, 업무를 지시하는 자와 업무지시/오더를 받는 자의 차이이다.
팀장과 팀원의 대표적인 차이가 바로 업무 지시 여부이다. 팀장은 기본적으로 팀 업무실적을 위해 팀원들에게 해당 실무관련 업무 지시를 할 수 밖에 없다. 동시에 팀원들은 업무지시를 받아서 관련된 후속활동을 한다. 팀장이 업무 지시를 할 때 그 방식과 과정에 의해서 팀원들이 받아들이는 결과가 달라지게 된다. 팀장은 업무 지시를 하면서 가능한 빠르게, 더 수준 높은 업무 처리를 기대하게 된다. 동시에 팀원은 팀장의 기대치에 맞추고자 최대한 열심히 하지만 대부분의 경우 팀장의 기대치에 이르기는 힘듭니다. 부족함을 채워가는 과정이 불가피하게 발생한다. 이런 과정에서 팀장과 팀원은 엄연히 차이가 나는 것이고 지극히 정상적인 현상이다. 업무 지시를 하는 방법과 과정도 매우 중요하다. 업무지시를 너무 개괄적으로 하면 팀원들이 애매모호하게 느끼고, 너무 구체적으로 하면 지나치게 마이크로매니저먼트 한다고 비판을 듣게 된다. 또한 업무 요청을 하는 대화를 시작할때도 중요하다. ‘A대리님, 지금 업무 상황이 어떤가요? 바쁘신가요? Vs 아뇨 괜찮습니다. 혹시 업무 시킬 것이라도 있습니까? ‘ 하는 장면이 있습니다. ‘ B대리, 잠시만요, 지금 현안관련 업무지시를 할 테니 이틀안에 빨리 작성해서 보고해 주세요’ 라는 장면이 있습니다. 별로 차이가 없겠지만 업무 오더를 받는 자(팀원) 입장에서 어떤 사례가 더 좋을까요?
이상과 같이 팀장과 팀원의 관계에서 본 차이점은 매우 많다. 작용 및 반작용의 관점에서 몇 가지 경우를 보았다.
결국은 과거 실무자의 관점에서 매우 익숙했던 실무자가 팀장이 되면 이제는 보직자인 팀장의 관점에서 바라보는 것에 익숙해져야 하다. 그런데 그런 팀장의 관점에 익숙해지는 것이 금방 말처럼 쉽게 되지 않다. 연습하고 트레이닝이 되어야 하다. 팀장 리더십이 그냥 생기는 것이 아니라는 말이다.
여기에 팀장으로서 또 하나의 차원이 다른 ‘관점’이 필요하다. 팀장은 팀원으로부터 보고를 받았지만, 이제 팀장은 다시 실장이나 사업부장에게 보고를 해야 하는 자이기도 하다. 결국 팀장의 역할을 잘 수행하기 위해서는 팀원과 팀장과의 관계, 팀장과 실장/사업부장과의 관계 등 3가지 차원을 동시에 생각하고 고민하는 역할을 할 수 밖에 없다. 그러는 과정에서 자연스럽게 팀장의 업무적 역량과 경험이 축적되는 것이다.
