팀장은 팀원과의 차이점을 잘 이해해야 한다.
팀장 리더십의 첫 출발은 팀원과 팀장의 차이를 제대로 인식하는 것이다.
팀장과 팀원의 차이점을 잘 이해하는 팀장 리더십이 필요하다.
팀장은 일반직으로 조직에서 최소한 15년~20여년 정도의 업무적 경험이 있은 후에 주어지는 보직이다. (한국 대기업의 경우). 팀장이 되었을 때 보직자로서의 기쁨과 동시에 어떻게 팀원들을 잘 이끌어 가야 할 것인가라는 걱정을 하게 된다. 그래서 대부분의 기업들은 신임 팀장 대상 OJT직무교육을 제공하고 있다.
왜냐하면 팀원과 팀장은 확실히 다르기 때문이다. 특히 팀장의 리더십과 역량에 따라서 팀원들의 행복과 불행이 결정되는 사례가 많기 때문에 팀장이 매우 중요하다는 점이다. 특히 본사나 연구소 등 주로 지식노동자를 팀원으로 두고 있는 조직은 더더욱 팀장의 리더십이 중요하다. 팀장과 팀원의 말한마디, 행동 하나로 인해 불필요한 오해나 갈등이 빚어지는 게 다반사이기 때문이다. 문제는 현실적으로 ‘미리 준비된 팀장’보다는 ‘어쩌다가 팀장’이 된 경우도 제법 많기에 팀원과 팀장의 차이점을 제대로 이해하는 것도 중요하다고 본다. 팀원이 팀장이 되었을 때 가장 큰 차이점을 점검해보자.
첫째, 팀원에서 갑자기 팀장이 될 경우 대부분의 팀장들은 어려워한다.
팀장으로 승격되기 이전단계인 파트장이나 워킹 그룹장을 했다면 적어도 예비팀장 연습을 한 것이고 그나마 팀장 승격시 적응에 한결 나을 것이다. 그럼에도 불구하고 팀장이 되면 팀장으로서의 고충과 어려움을 겪게 된다. 그래서 직무교육이나 리더십 육성 차원에서 신임팀장에 대한 리더십 및 직무향상과정을 더욱더 관심을 가져야 하는 이유기이기도 하다. 팀장 리더십 교육에 더 많은 투자를 하는 것이 신입사원 입사시 OJT, 직급 년차별 직무 교육보다 더 중요하다는 점을 강조하고 싶다. 리더십 관련 교육투자에 대부분의 조직들이 매우 인색하다. ‘뿌린만큼 거둔다’는 점을 보더라도 리더에 대한 투자 없이 구성원들의 역량을 잘 이끌어 내는 것은 결코 쉽지 않다는 사실은 안다면 최대한 리더십 교육 투자를 강화해야 한다.
둘째, 팀장이 되고나면 문서를 작성하기보다는 팀원들로부터 작성된 문서를 보고 받는 경우가 대부분이다.
팀원일 경우 하루에 다량의 보고서를 만들거나 직접 타이핑 치는 일이 많지만 팀장이 되는 순간부터 실제 팀장 스스로가 문서를 작성하기가 힘들어진다. 왜냐하면 그럴 시간적 여유가 별로 없기 때문이다. 동시에 본인이 하고 싶은 일이 있으면 해당 업무를 담당하는 직원을 불러서 업무추진을 유도하는 게 해당 실무자의 직무육성도 되고, 본인도 그만큼 시간을 절약할 수 있기 때문이다. 팀장에 되면 전체 팀원들의 역량을 제대로 파악하고 그에 따른 업무 배분등 조정작업을 해가는 것이 바람직하다.
셋째, 팀장의 경우 회사나 관련팀으로부터 오는 이메일이나 협조전 형태를 통해서 받는 업무 협조 요청이 매우 많다.
협조전의 경우 적게는 20개 또는 많게는 60개 정도 거의 매일 접수한다. 그 내용을 일일히 확인 후 결재하기도 쉽지 않은 상황이다. 제대로 협조전 내용을 파악하고 결재하기가 쉽지는 않다. 다만 본인의 업무 확장성을 생각하면 협조전을 잘 탐독하고 확인하는 것도 사실상 해당 팀의 업무를 잘 이해하고 타 부문/팀과의 관계성을 이해하는 데는 매우 큰 도움이 된다. 필요한 경우에는 협조전 작성자와의 소통을 통해 협조전 내용관련 추가 질의나 내용 확인을 해보는 것도 나쁘지 않다.
넷째, 팀장은 팀원들을 골고루 잘 관리해야 한다.
팀원일 경우에는 본인 자신이 최우선이었지만, 팀장이 되는 순간, 모든 팀원들에 대한 적극적 관심을 가질 수 밖에 없다. 깨물어서 아프지 않은 손가락이 없듯이 전체 팀원들에 대한 관심과 관리, 그를 통한 팀워크를 끌어내야 하는 입장에서는 팀원들의 개인사를 비롯 업무적 능력에 대한 지속적인 ‘관찰의 힘’이 필요하다. 팀장의 의식적인 노력이 없이는 팀원들을 관찰하거나 면담할 만한 여유를 갖기 힘들다. 그래서 많은 팀장들은 당장 급하고 중요한 일을 먼저 하다보면 결국 일과 업무중심으로 관리하게 되고, 팀원들 관리는 언제나 후순위로 밀리는 경향이 높다. 팀장이 팀원들 개인에 관리가 점차 소홀하게 된다.
다섯째, 팀장은 일상적 업무에서 공정성과 투명성을 유지해야 한다.
팀원들에 대한 인사평가시 공정하고 투명하게 평가하는 것이 어렵다. 공정한 평가, 즉 일 잘하고 성과 좋은 직원에게 좋은 평가, 그렇지 않은 직원에게 나쁜 평가를 하기는 쉽다. 하지만 팀을 최소한 2~5년까지 끌고 가야 할 팀장 입장에서는 연공서열을 무시하고 무조건적으로 능력과 성과 베이스로 할 경우 나중에 진급시즌이 되면 여러 가지 팀장으로 조직운용상의 고민꺼리들이 생겨난다. 특히 절대평가가 아닌 강제배분 방식의 상대평가 제도내에서는 인사평가 하기가 어렵다. 결과론적으로 상대평가 제도 속에서는 능력과 실력대로 평가와 더불어 연공서열도 감안한 평가를 적절히 혼합해야 하는 상황이 발생하는 것이다. 상대평가를 지속적으로 시행하면 결국 팀원 전체 능력의 ‘하향평준화’ 현상이 생길 가능성이 높아진다.
팀장과 팀원의 입장 차이에 따른 차이점 이상으로 그 갭은 더 크다. 그나마 훌륭한 팀장은 함께하는 팀원들이 언제든 거리낌없이 다가와서 업무적이든 사적이든 이야기 할 수 있는 그런 관계를 유지하도록 하는것이다. 소박해 보일지는 모르지만, 최선의 방법이 아닐까 싶다.
