집단사고, 악마의 대변인으로 예방하자.
집단사고와 집단지성의 차이를 극복하자.
집단사고, 악마의 대변인을 통해 팀장은 그 유혹을 이겨야 한다
팀장은 팀에서의 리더이다. 그의 의사결정은 중요하다.
하지만 팀장이 항상 올바른 의사결정을 하는 것은 아니다.
팀장이 의사결정을 할 때는 팀원 전체의 의견들이 잘 반영된 결과가 되는 것이 정상이다. 하지만 현실에서는 팀장의 독단적 결정이 있을때가 많다.
일반적으로 팀장의 조직내 업무 경험, 연륜, 직무 능력 및 관련 정보나 지식 등이 팀원들보다는 더 경쟁력을 갖고 있기 때문에팀내 각종의사결정시 팀장의영향력이 매우 크다는 점이다. 그래서 팀장의 생각과 판단이 자연스럽게 조직내 구성원인 팀원들에게 전파된다. 또는 팀원들이 먼저 알아서 팀장의 스타일을 맞추는 경우도 다반사이다.
게다가 팀장 같은 보직자들이 권한과 권위가 높을 수록 실무자 본인들의 생각과 의견을 표출하는 것이 어려운 분위기가 형성이 된다. 겉으로 보기에는 조직이 질서가 잡혀있고 일사 분란함을 보일지는 모르지만 점차 해당조직은 '집단사고'가 만연 가능성이 높아지게 된다. 팀장이 듣고 싶거나, 좋아할 만한 내용중심으로 업무 보고가 이루어지고, 반대로 듣기 거북하거나 불편한 이야기는 보고 자체를 은폐, 축소, 회피하는 경향이 생기게 된다.
특히 고위 경영진이 매우 중요한 경영의사결정을 할때는 그 심각성이 더 커진다. 수십억, 수백억원의 투자 결정을 해야 장면을 상상해보자. 최고경영진은 이미 이전부터 A방향으로 가야한다고 생각해왔다. 그런 사실을 주변의 측근 경영진도 잘 알고 있는 상태이다. 하지만 다수의 임원들이 갑작스러운 경영환경 변화에 따라 A방향의 선택은 오히려 득보다는 실이 더 큰 잘못된 방향이라는 판단을 하게 되었다. 과연 임원들이 A방향에 대한 문제점를 제기하며 그 A방향의 의사결정을 철회해야 한다고 주장할 수 있겠는가? 그런 반대 의견을 제시하는 순간, 본인이 경질될 수도 있다는 상황을 알거나, 또는 이전의 경험적 학습효과에 의해서 그렇게 퇴사하는 경우를 많이 봐 왔다면 어떻게 그들은 행동을 하겠는가? 왠만해서는 최고 경영진의 의견에 반(反)하는 의견제시는 하지 않을 것이다.
그래서 이러한 오류를 방지하고자 조직내 임의의 제도를 둔 것을 바로 ‘악마의 대변인’ 제도이다.
본래 "악마의 대변인"라 함은, 로마 교황청에서 특정 인물을 성인으로 인정할 때, 그의 업적과 순교가 과연 성인의 지위에 합당한 것인가에 대해 판단하기 위해, 해당 성인후보의 반대편 입장에서 성인추천 반대 역할을 맡은 성직자인 심의관에게 주어지는 칭호이다. 그는 성인 허용에 반대하는 입장으로서 자신의 속마음과 상관 없이 무조건 그 심사 대상자의 성인 자격에 하자가 있음을 어떤 이유를 들어서든주장하여야 하는 독특한 역할을 담당하는 것이다.
즉, 그가 성인이 될 자질이 부족하다는 증거를 찾고, 그것을 주장하여야 한다. 결과적으로 악마의 대변인이 반대했던 인물이 성인으로서 인정받게 되면, 악마의 대변인은 자신의 주장이 잘못 되었음을 인정하고 그것을 철회한 다음, 자진하여 긴 단식기도에 들어가 성인과 성령에게 용서를 빌게 되는 것이다.
이러한 '악마의 변호인'에 의한 반대의견 제시역할은 성급한 일반화의 오류를 막아주고,집단사고가 가져올 수 있는 집단 광기 등의 위험을 예방한다. 특히 다수 의견에 맞서는 다양한 반론을 유도함으로써 합리적인 결론을 도출하는 데 유용하다.
이러한 제도를 잘 활용하는 사례를 보자.
미국의 잔디 깍는 기계 회사인 토로(TORO)에서는, 회사에서 중요 사안에 대해 프로젝트가 가동되면, 그에 대해 철저히 반대되는 관점에서 사안을 분석하는 그야말로 반대전담팀이 상설적으로 설치되어 있다고 한다.
미국의 시트린 그룹(Citrin Group)에서도
'Blocker'(블로커)라는 독특한 직무를 두고 있다. 시트린의 CEO는 '블로커의 임무는 모든 사안에 반대 의견을 내는 것이다'라고 설명한다. 이 직무의 도움으로 이슈들에 대해 심각한 토론과 심사숙고가 이루어지게 된다는 것이다. 중요한 의사결정을 할 때 사람들의 본능적 직관을 철저히 줄여 항상 경영자와 공감할 수 있게 된다고 한다.
이처럼 집단사고의 위험성은 이미 지난 역사에서도 경험한 사실이다.
조직이 동일한 가치관으로 무장되어 일사분란하게 움직이는 것이 얼마나 무서운 것인지를 우리는 나치 등과 같은 역사를 통해 뼈저리게 경험한 바 있다.
자유로운 반대의견의 허용은 개인의 독단이나 중우적 결정을 방지하여 조직 붕괴의 위험을 예방한다. 그리고 찬반의 활발한토론을 통해 하고 조직원의 상상력을 극대화하고 창의적인 아이디어를 도출할 수 있어 기업의 건강한 성장을 보장하는매우 필수적인 문화이다.
일반적으로 기업에서도 꼭 이런 악마의 대변인 같은 제도는 아니지만 비슷한 기능을 하는 것도 있다. 바로 노동조합이다. 통상 노동조합의 순기능을 거론할 때 나오는 논리이다.
즉 경영진의 비즈니스에 대한 중대한 의사결정을 할 때 사용자 중심적 관점에서 의사결정을 내리는 경향이 높다는 것은 주지의 사실이다. 이때 해당건에 대해서 노동자적 관점, 노조의 관점에서 바라본 내용을 사용자측에 전달하여 다시 한번 해당 의사결정에 재심의하거나 고민해보는 역할을 한다는 점이다.
물론 노조의 의견을 전달하는 과정에서 파업을 동원한 물리적 방식으로 의사 전달하는 하는 방식상의 차이가 있을 지언정 결과적으로 반대입장을 통해서 한번 더 생각해보게 만드는 것도 중요하다. 때로는 ‘반대를 위한 반대’의 경우도 있지만 궁극적으로는 일방적 의사결정의 오류를 차단하기 위함이기도 하다.
<Tip>
조직내 의사결정은 집단지성이라 할지라도 팀장의 기호에 맞춰지는 경향이 있다는 것을 항상 견지해야 한다.
리더는 조직내 다양한 입장과 의견, 아이디어들이 표현되도록 분위기를 조성해야 한다. 구성원들이 입을 닫으면 바텀업이 안된다는 의미이고, 이는 집단지성은 안되고 집단사고로 가는 지름길임을 알아야 한다.
노동 조합이 의사결정의 오류를 차단하는 순기능을 가지고 있기도 하다는 점을 이해해 보면서 노사 파트너십 개념을 생각해보자.
