기업의 사회공헌활동과 ESG경영, 글로벌 시민이 되다.

리더부터 솔선수범 하자.

기업의 사회적 공헌활동과 ESG경영, 글로벌 시민이 되다.

대부분의 기성세대들이 중, 고등학교를 다닐 때 배웠던 기억이 난다.

『기업의 존재 목적은 무엇인가? 정답은 이윤추구이다. 』

상기 단 한 줄의 질문과 답변이 한국사회내에 기업의 이미지에 미친 영향이 어느 정도일까?

‘이윤추구”, 돈을 버는 사람들, 즉 회사 사업주나 경영진을 장사치, 장사꾼으로 보이게 하고 회사 경영을 ‘돈만 벌면 된다, 이익만 남기면 된다’는 천민자본주의 주역이라고 인식되어지고 있다

사농공상(士農工商)이라는 용어에서 보듯이 사회적 계급 질서도 결국 제조업을 하거나 상업을 하는 사람을 저평가 하고 있으며, 심지어 농사를 짓는 농부보다도 더 낮은 사회적 신분/존재로 인식해 왔던 것이다. 이후 산업화 시대를 거치면서 기업의 이윤추구라는 개념이 더욱더 부정적으로 비춰지고, 자본가들은 마치 해당 기업내 노동자들을 착취 또는 갈취하여 부를 축적하는 사람으로 몰아가는 분위기도 많았다. 아직도 한국 주요 대기업들을 재벌로 칭하면서 재벌에 대한 부정적 이미지를 만들어 내고 있다.

한국에는 여전히 대기업이나 재벌에 대한 부정적 시선들이 많이 존재한다. 과거 6.25 전후 원조를 지원받던 수혜국이 한강의 기적을 이루어 내어 이제는 원조지원국이 된 전세계에 유일무이한 나라가 되었다. 그만큼 한국의 경제발전상은 전대미문의 상황이었다. 산이 높으면 골짜기가 깊듯이 과거 한국경제의 초고속 성장과정에서 그로 인한 성장통의 출현은 지극히 당연한 것이라 본다.

특히 한국의 재벌 및 대기업들의 경제발전에 주역을 한 것은 자명한 사실이지만 이들의 경영활동이 정치, 경제, 사회적 측면에서 국민들의 시선과 눈높이를 맞추지 못한 측면이 바로 반기업 정서로 나타난 것이라 본다.

일부 기업/재벌 회사에서는 기존 법망을 피해서 내부자 거래를 비롯한 탈법적, 비도덕적 행위들로 국민적 지탄을 받는 경우가 다반사로 나타난 적도 있다.

이러한 국민적 기대치에 반영하듯 기업을 운영하는 사용자 측면에서도 ‘기업 운영의 목적이 이윤추구’라는 인식을 벗어나야 한다는 자각을 하게 되었다.

특히, 재벌/대기업의 부정적 이미지를 극복하고 지속 가능한 경영 차원에서 2000년 이후 기업의 사회적 책임활동(CSR, Coporate Social Responsibility)들을 적극적으로 진행해 오고 있다.

실제 CSR 활동은 지난 20여년간 한국내에서 상당히 활발하게 진행되고 있다.

심지어 L사의 경우에는 노동조합도 매우 적극적으로 사회적 책임활동을 하고 있다. 일명 노동조합의 사회적 책임활동(USR, Union Social Responsibility)을 활발히 하는 경우들도 나타나고 있다. 노조를 중심으로 노동조합원들이 사회의 구성원으로서 지역사회 구성원들과 함께하는 이런 활동은 매우 신선하게 다가오고 있다. 이처럼 한때 기업의 사회적 책임활동은 지속가능 경영의 필수적인 활동으로 간주되어져 왔다.

하지만 여기 또다른 차원의 새로운 흐름의 나타났다.

바로 ESG경영이다.

기업이 지속가능한 경영을 하기 위해서는 기존에는 이윤추구, 즉 재무적 경영활동이 양호한 것에 집중되었다면 이제는 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance) 등을 포괄하는 비재무적 경영활동이 담보되지 않는 기업에 대한 투자금 철수/회수, 수출입 제한, 고객들의 외면에 의해 기업의 존재 그 자체가 부정되는 소위 말하는 ESG 경영이 새로운 경영의 패더다임으로 나타나게 된 것이다.

 과거 CSR활동은 반기업 정서를 누그러뜨리거나 해당 기업의 이미지나 브랜딩을 위해서 더 많이 하면 좋다는 개념의 필수불가결한 경영활동은 아니라 할 수 있다. 하지만 ESG경영활동은 하면 좋고, 좀더하면 더 좋고 式의 선택의 문제가 아니다는 점이다. ESG활동은 기존의 지속가능한 경영 보고서에 포함되는 각종 CSR활동 등을 훨씬 포괄하는 개념이며, 필수불가결한 경영활동으로 자리 매김 되어지고 있다.

간단히 한국 기업들의 CSR활동의 궤적을 쫓아 ESG경영활동 전망까지 생각 해보자.

1단계는 성금 납부 방식이다.

우리에게는 매우 익숙한 장면이다. 년말이 불우이웃돕기 성금, 재난 시 피해복구 성금 납부 방식이다. 물론 개인들의 소액 대비 기업들의 수십억의 성금으로 기업 이미지 개선이 많은 도움을 주었다. 가장 보편적이고 일반적인 사회공헌 활동이다.

2단계는 기업내 전담 조직 편성을 통한 본격적 CSR활동의 시작이다.

1단계 과정을 거치면서 보다 효율적이고 체계적이며 지속적으로 사회공헌 활동을 해야한다는 문제의식이 나왔다. 과거 대비 예산 금액도 훨씬 높이고 사회공헌 기금을 조성하는 한편 사회공헌 전담 조직을 구성하여 운영하는 단계에 이르게 된다. 그래서 기업마다 ‘사회 공헌팀’, ‘기업 봉사팀’, ‘사회문화팀’ 등이 나오게 되는 계기가 되었다. 이처럼 기업 내부적으로 사회공헌 기금을 이미 사업예산에서 확보하는 등 사회공헌활동이 기업의 엄연한 경영활동의 하나로 자리매김 하게 되었다. 과거 단순히 일부 수익금을 사회에 괘척한다는 개념에서 기업경영활동의 필수적인 한 축으로 자리매김 하게 된 것이다.

3단계 노동조합도 USR이라는 이름으로 활동을 한다.

2단계의 활동이 활발해짐으로서 각 기업의 노동조합도 적극적으로 조합원들과 함께하는 사회 봉사활동을 하면서 노동조합에 대한 이미지도 개선하고, 봉사에 참여하는 조합원들의 시민의식을 제고하고 동시에 회사의 이미지를 개선시키는 1석 3조 이상의 효과를 갖게 되는 수준이다. 특히 대기업 노조의 경우 USR활동은 매우 중요하다. 왜냐하면 임단협 등 전형적인 단체교섭을 통해 남들이 부러워할 정도의 임금/복지 수준을 갖게 될 경우 그들을 바라보는 대다수의 중소업체, 자영업자들은 ‘그들만의 리그, 대기업 노조 이기주의’에 대한 상당한 반감을 갖게 되는 것이다. 따라서 노조가 사회공헌활동에 더 관심을 가져줌으로서 그들의 마음을 달래줄 수 있기 때문이다.

4단계가 전직원들의 사회봉사 활동 참여 확산 및 시스템적 지원이다.

실제 CSR활동이 단순히 외부에 보여주는 것 이상으로 중요한 것은 내부 직원들의 사회공헌 활동에 동참하게 하는 것이다. 그래서 직원들이 열심히 해서 창출한 이익을 사회에 어떻게 환원하고 사용 되어지는 것을 알게 하는 것은 매우 중요한 일이다. 단순해 보이지만 기업의 사회공헌활동에 최대한 직원들의 자발적 동참을 유도하는 것이다.

예를 들어 기업은 직원들의 봉사활동 기록을 승진 가점제에 도입 적용하거나 또는 봉사활동 시간의 복지 포인트제화, ISR 활동 경진대회 개최 등 사회공헌 활동 실시 관련 해당 기업 내부의 인사시스템이나 절차를 보완하는 등 직원들의 사회공헌활동에 대한 편의와 동기를 부여하는 체제를 구축하는 것이다. 직원들의 자율적, 자발적 사회공헌활동을 유도하는 것이다. 당연히 개인의 자발적 동의에 의해서 이루어져야 한다. 물론 자원봉사활동을 승진이나 경제적 가치로 대체하는 듯한 정책이나 제도는 오히려 반감을 살수 있다는 점을 동시에 염두해두어야 한다.

원래 사회봉사 활동의 속성상 초기에 직원들이 봉사활동에 대한 노출이 없는 상태에서 마냥 개인에게만 전적으로 맡길 경우 그 실효성이 낮다. 실제 기업에 재직하면서 본인스스로가 사회공헌 활동에 먼저 다가서는 경우가 매우 드문 일이다.

따라서 초기에는 약간의 반강제성, 강한 권고적 성격으로 사회적 공헌활동을 유도하는 것이 바람직하다고 본다. 왜냐하면 최소 한번이라도 사회 공헌활동/봉사활동을 경험해 보면 그 보람과 가치를 인식할 수 있기 때문이다.

CSR활동은 기업의 성격마다 다를 수도 있다.

즉 B2B기업, B2C 기업이 하게 될 CSR활동은 다를 수도 있다. 실제 B2C 기업일수록 직원들의 사회공헌활동이 더 유용할 것이다. 고객들 입장에서는 사회 공헌활동을 열성적으로 하는 회사의 제품들을 구매하고 싶은 것은 인지상정이다. 이처럼 B2C 기업의 경우 전임직원이 참여하게 되는 CSR, USR, ISR 활동은 직원들의 자긍심 제고 뿐만 아니라 고객들에게 해당 회사의 이미지를 격상시키는데 매우 중요한 역할을 하게 된다.

특히, 내부 직원들이 다양한 계층, 다양한 분야에서 고객들과의 접점을 통해서 사회공헌활동을 하는 과정에서 고객과의 소통이 강화되면서 고객들의 격려, 질타, 제안 등을 주고 받는 등의 커뮤니케이션 활동이 증폭하게 된다. 그러한 과정을 통해서 기업의 브랜드 이미지 제고뿐만 아니라 직원들의 자긍심 제고, 고객 목소리를 반영한 업무적 아이디어 창출 등 그 이점이 엄청나다는 점을 명심해야 한다.

5단계는 전직원들의 ‘노블리스 오블리제’이다. 

4단계에서 기업에 소속된 구성원들이 회사의 관리 시스템에 의해 사회공헌활동에 노출되는 과정을 통해서 점차 자발적 참여과정으로 전환하게 된다. 직장생활을 하면서도 사회 봉사활동을 하게 된다. 이런 사회 봉사활동이 반복 된다. 그러면 자연스럽게 수준 높은 글로벌 시민의식을 갖게 되는 것이다.

대기업 직원들일수록, 연봉수준이 높을수록 이들의 앞장서서 사회공헌활동을 해주는 것이 매우 중요하다. 대기업이나 연봉은 높은 경우는 그들이 누리는 혜택의 일부를 사회에 환원하는 것이 지극히 정상적이라는 의식과 믿음, 그리고 행동 바로 그것이 ‘노블리스 오블리제’이며 동시에 글로벌 시민의식을 함양하는 것이며 진정한 세계시민이 되는 전제조건이라 생각한다.

특히 대기업에 근무하는 구성원들의 사회적 지위와 수준이 오롯이 그들만의 능력과 노력만으로 이루어진 것이 아니기 때문이다. 대기업 직원이나 고액연봉자의 경우 가시적으로 잘 드러나지 않는 사회적 구조/시스템에 의해서 본인이 받아야 할 혜택보다 더 많은 수혜를 가지기 쉽기 때문이다. 대기업이나 상당한 규모의 조직일수록 현재의 입지와 위치는 단순히 그들만의 노력에만 의존해서 만들어진 것이 아니라는 의미이다. 궁극적으로 개인들의 사회적 공헌활동(ISR, Individual Social Responsibility)으로 나아가는 것이 바람직한 방향일 것이다. 노블리스 오블리제의 또다른 표현이 바로 ‘ISR 활동’이라고 볼 수 있다.

마지막 6단계는 ESG경영과 조직 구성원들의 역할로 글로벌 시민이 되다.

ESG경영은 비재무적 경영활동이다. 오늘날 외부 고객, 내부직원, 투자자를 포함한 이해관계자들은 ESG 경영활동에 적극적으로 관심을 가지고 실행하는 것이 매우 중요한 과제가 되고 있다.

환경부문의 환경 정책, 기후변화, 자원재활용 등 있다. 사회 부문의 노사관계, 안전, 근무조건, 지역사회 이슈 등과 더불어 지배구조 부문의 지배구조 건전성, 배당의 적정성, 이사회의 독립성. 역량, 리스크 관리 능력 등 매우 광범위한 활동을 요구하고 있다. 이는 기존의 CSR활동 수준과는 완전히 수준이 다른 레벨의 적극적 경영활동을 요구하고 있다. 따라서 이는 사회적 책임활동을 전담하는 ‘사회 문화팀’과 같은 조직을 만들어 대응하면 된다는 수준으로는 극복하기 힘든 것이다.

전적으로 경영패러다임 자체를 혁신한다는 마음으로 사실상의 기업경영활동 전체를 변화, 혁신하는 관점으로 접근해야만 가능한 것이다.

즉, 조직내 전체 구성원들의 노블리스 오블리제, ISR활동을 훨씬 뛰어넘는 수준으로 직원들의 참여를 바탕으로 ESG 경영전략과 그 방향성에 걸맞는 경영활동 시스템을 구축해가야 할 것이다.

그간 한국의 주요기업들이 양적성장전략에 의거 성공한 바, 이제 '한강의 기적의 부산물인 성장통'을 극복하고 질 적성장전략으로 가야하는 시점에서 질적성장의 개념을 잘 대변해주는것이 바로 'ESG경영' 인것이다.

이제 단순히 봉사활동, 착한기업 이미지, 코스프레가 아니라  경영철학부터 시스템, 조직문화, 리더십, 구성원들의 일하는 방식의 전면적인 변화와 혁신이자 새로운 경영의 패러다임으로 삼아 ESG경영에 몰입해야 할 때이다.

그렇다면 이러한 사회적 공헌활동, ESG경영과 팀장 리더십에는 어떤 관계가 있을까?

CSR에서 USR로 이어지고 다시 ISR로 확대되는 과정에서 해당 조직의 리더의 역할이 또 다른 수준의 긍정적 효과를 이끌어 낼 수 있다.

예를 들어, 팀 차원의 소박한 사회공헌 활동 등을 먼저 기획해볼 수 있다. 조직적인 차원에서 정기적으로 실시하는 팀회식 또는 팀단합대회와 같은 조직활성화 프로그램을 대신하여 고아원, 양로원 같은 어려운 환경의 이웃들에 찾아가 봉사활동으로 대체하는 것이다. 그 외 농어촌 일손 돕기 봉사활동, 소외지역 자녀 과외 공부 활동 해주기, 지역 관광지 청소하기 등 아이템은 매우 다양하다.

개인적 차원에서는 일회용컵 안쓰고 개인 텀블러 사용하기, 최대한 종이 프린트 하지 않기 등 일상생활에서의 소박한 캠페인도 가능하다.

개인의 사회공헌 활동은 어찌 보면 습관이 되어야 한다.

마치 식사 후 양치질을 하듯이 회사와 같은 조직 생활속에서도 수시 또는 정기적으로 사회의 어둡고 힘든 곳을 찾아서 그들에게 조그만한 희망과 도움이 손길을 뻗치는 것을 ‘당연한 일상과 삶’으로 인식하는 것이 중요하다. 글로벌시민으로서 최소한의 ISR활동에 동참하는 일은 필요하다고 본다.

리더 입장에서도 ESG경영 활동에 많은 역할이 요구된다.

예를 들어 리더로서 리더십을 잘 발휘하여 훌륭한 인재가 많이 들어오고 그들의 활동으로 제품의 안전과 품질이 좋아지는 것, 회사에 대한 직원들의 신뢰가 올라가고, 노사관계가 긍정적으로 바뀌어가는 것, 직원들에 대한 안전 및 보건 관리를 잘 하는 것 등 모두 매우 중요한 사회부문의 평가지표에 해당되는 것이다. (모건스탠리의 MSCI 32개 측정항목  지수에 해당)

이처럼 단순히 사회봉사활동 강화 수준이 아니라 기업전반의 경영활동에 ESG경영 활동에 모두 녹아들어 있다는 점에서 향후 리더들의 책임과 역할이 더욱 중요해지고 있다. 결국은 기업내 구성원들이 전부문에서 ESG활동을 적극적으로 실행함으로서 글로벌 시민의식을 갖추게 되는 것이다.

Tips)  

    CSR활동과 ESG경영에 대한 개념 정립이 필요하다. 팀장 이상의 보직자들은 ESG경영활동에 대한 전반적 지식을 습득해야 할 것이다.   

    팀장의 경우 팀원들의 사회공헌활동 관련 제도적, 시스템적으로 개선 보완되어야 할 부분들을 찾아서 ISR활동을 활성화 할 수 있는 환경을 조성해 가자.     예를 들어 팀원들 중에 관심 있는 직원을 중심으로 분기별, 반기별 회식이나 팀활동을 할 때 최소 1년에 1회~2회정도는 지역내 고아원, 양로원 방문 등 사회공헌활동을 실행한다.  

    리더부터 사회공헌활동에 참석하자. 전형적인 솔선수범이 필요한 영역이다. 리더가 먼저 하지 않고 팀원들을 강제하기는 매우 어색한 것이다. 사회공헌 특성상 처음 한 두번 경험하는 것이 필요하고 매우 중요하다. 자연스럽게 유인하는 것이 중요하며 초기 시도시에 부정적 감정을 갖지 않도록 유의해야 한다.