팀장과 팀원의 차이점을 역지사지 관점에서 보다.
작용/반작용, 역지사지 관점에서 상호간의 차이를 인정하자.
팀장은 일반직으로 조직에서 최소한 15년~20여년 정도의 업무적 경험이 있은 후에 주어지는 보직이다. (한국 대기업의 경우). 팀장이 되었을 때 보직자로서의 기쁨과 동시에 어떻게 팀원들을 잘 이끌어 가야 할 것인가라는 걱정을 하게 된다.
그래서 대부분의 기업들은 신임 팀장 대상 OJT직무교육을 제공하고 있다.
왜냐하면 팀원과 팀장은 확실히 다르기 때문이다. 특히 팀장의 리더십과 역량에 따라서 팀원들의 행복과 불행이 결정되는 사례가 많기 때문에 팀장이 매우 중요하다는 점이다.
특히 본사나 연구소 등 주로 지식노동자를 팀원으로 두고 있는 조직은 더더욱 팀장의 리더십이 중요하다. 팀장과 팀원의 말 한마디, 행동 하나로 인해 불필요한 오해나 갈등이 빚어지는 게 다반사이기 때문이다. 문제는 현실적으로 ‘미리 준비된 팀장’보다는 ‘어쩌다가 팀장’이 된 경우도 제법 많기에 팀원과 팀장의 차이점을 제대로 이해하는 것도 중요하다고 본다. 팀원이 팀장이 되었을 때 가장 큰 차이점을 이해해야 한다.
출근하는 교통편의 변화 사례를 통해 일상생활속에서의 ‘관점의 차이’를 느낄 수 있다.
매일 새벽마다 동일한 시간에 동일한 루트로 자가용으로 출퇴근을 한다. 어느 날 차량 5부제로 인해 승용차 대신 대중교통버스를 이용해야 했다. 이동중에 창 밖을 내다보았다. 당연한 일이겠지만 지금까지 승용차로 출근시 보던 장면과는 매우 생소하게 느껴진다. 고속도로 양옆의 높은 담벼락 너머의 풍경이 멀리 보이고, 길 건너 도로 사이 고랑도 보이고, 고속도로 옆 그린벨트 지역에 들어선 여러 시설물 등 평상시 보지 못했던 새로운 광경이 보인다. 일상생활속에서 다만 승용차에서 버스로 잠시 이동 수단만을 바꾸었을 뿐인데, 정확히는 승용차 이용시 지면에서 1,5M의 눈높이 관점이었고, 버스에서는 2~3미터의 눈높이 관점으로 달라졌을 뿐이다. 매일 출근하는 같은 동선이지만 차에 앉은 위치가 1~2m가 높아지니 바라보는 세상이 달라보이는 것이다.
이제 회사 이야기이다. 회사에서 엊그제까지 십 수년간 실무자였다가 마침내 팀장으로 보직이 변경되었다. 어떤 인식이나 시각차이가 발생할까?
팀장과 팀원의 차이점을 서로가 위치한 입장과 견해에서 하나씩 비교해 보자.
첫째, 보고서 작성하는 자와 보고서 감수하는 자의 차이이다.
팀장이 되면 문서를 작성하기보다는 팀원들로부터 작성된 문서를 보고 받는 경우가 대부분이다. 일상적인 업무에서는 팀장이 주로 업무 지시를 하고, 팀원들은 지시에 의거한 보고서를 작성, 보고하는 유형이 일반적이다. 이 과정에서 팀장은 팀원들의 업무능력을 전반적으로 일시에 파악할 수 있다. 한 두장의 보고서만 보더라도 해당 팀원의 문서작성 능력은 물론 이해력, 통찰력, 분석력 등 모든 것을 파악할 수 있다. 업무보고를 위한 문서는 매우 중요한 커뮤니케이션 수단이면서 상호 소통하는 매개체이기도 하다. 실무 팀원은 본인의 지식과 정보, 노하우를 해당 문서에 잘 투영해서 본인의 능력을 확실히 보여주는 계기가 된다. 이런 과정을 통해서 팀장은 칭찬, 격려 또는 꾸중, 지적의 방법을 동원해서 팀원 실무자의 업무 능력을 향상 시켜가는 것이다.
둘째, 보고받는 자와 보고하는 자의 관계 차이이다.
팀원이 보고서를 작성하여 팀장에게 보고를 한다. 최대한 팀장을 잘 설득하여 실무자가 기획한 아이디어 방향으로 팀장이 의사결정하도록 설득 하는 경우도 많다. 하지만 보고서를 작성할 때부터 얼마나 보고 받는 팀장의 입장에서 역지사지 하는 관점에서 볼 수 있는가가 훌륭한 실무자의 능력이 된다. 대표적 사례로 보고서 작성 능력이 부족한 직원을 지도, 육성할 경우 유용하게 사용할 수 있다. 실무자로 하여금 ‘보고를 받는 팀장 입장에서 생각해보도록 자꾸 유도하다’ 보면 어느새 실무자의 관점 확대를 도모할 수 있다. 실무자는 보고서를 통해 상사를 설득해야 만큼 보고서 작성시 논리적 흐름을 간결하고 이해하기 쉽게 하는 서비스 마인드가 필요할 것이다.
셋째, 관리하는 자와 관리받는 자의 관심의 정도 차이이다.
팀장은 팀원들을 업무적으로 관리해야 하는 입장이다. 팀원들을 일일이 관찰하면서 관리하게 된다. 반면에 팀원들은 팀장으로부터 관리를 당하는 입장이 된다. 자연스럽게 팀장은 팀원들을 통제, 관리를 해야한다는 입장에 서 있게 되고, 팀원들은 본인들의 자율성이 축소되는 느낌속에서 팀장으로부터 통제, 관리를 받고 있다는 생각이 들게 된다. 팀원들의 자율성과 창의성과 적극성이 낮아지게 된다. 하지만 이런 현상은 과거 전통적인 관리 방식에서 나타나는 양상이다. 이를 극복하기 위해서 오늘날 팀장 리더십의 중요성을 강조하다. 즉, 팀장이 팀원들을 잘 관리(?)하면서도 팀원들의 자율성과 창의성을 잘 살릴 수 있는 환경을 조성하는 것이 팀장들에게 요구되어지는 새로운 리더십 요건이기도 하다.
넷째, 평가하는 자와 평가 받는 자의 입장 차이이다.
직장생활은 기본적으로 업무적 역량을 발휘하여 그 성과에 따라 처우와 보상이 달라진다. 그 성과 차이를 객관적으로 관리하는 것이 바로 ‘평가’이다. 팀장은 성과를 평가하고, 팀원들은 팀장으로부터 성과를 평가 받는다. 정량적일 경우와 달리 정성적인 평가가 이루어질 경우에는 평가의 객관성에 대한 논란이 발생할 수 있다. 팀원이 스스로 평가하는 자기 평가값과 팀장의 팀원에 대한 평가값이 비슷한 경우는 문제가 없지만, 그렇지 않고 팀원의 자기 평가 대비 팀장의 평가가 많이 낮을 경우는 갈등이 싹트기 시작하다. 전통적인 조직에서는 그런 편차가 날 경우 팀원 실무자는 그냥 입을 다물고 팀장에게 항의하거나 따지는 경우가 거의 없다. 하지만 오늘날 젋은 세대는 마냥 그렇지 않다. 본인의 생각과 팀장의 생각이 차이가 날 경우 팀원들은 그 이유가 뭔지, 왜 본인이 그런 평가 점수를 받아야 하는지 그 절차와 결과의 공정성에 대해서 따지는 경우가 많다. 따라서 이런 세태의 변화도 잘 인식해야 하다. 그만큼 팀장 입장에서는 최대한 객관적인 평가자료나 면담과정들을 기록해두는 것이 필요하다.
다섯째, 육성하는 자와 육성 받는 자와의 차이이다.
팀장의 기본적 덕목은 ‘직원 육성’이다. 그래서 팀장은 팀원들의 자기계발 및 경력 관리를 유도하여 업무적 역량을 육성시키는 것이 중요하다. 이에 팀장은 수시로 직원들의 업무 경력과 개인별 특성을 감안한 면담 과정을 통해 팀원들의 경력관리를 가이드 해주는 것이 좋다. 작게는 팀원들의 팀내 순환 보직을 비롯하여 필요한 경우 타 팀/부문으로의 전환 배치를 통해 팀원들의 잠재능력을 키우는 것이 중요하다. 물론 이런 팀장의 마음과 달리 새로운 경력관리 및 자기계발에 관심이 없는 직원들도 있다. 팀장의 의도와 달리 귀찮게 하지 말고 기존에 하던 일 계속 할 수 있도록 해달라는 팀원들도 있다. 팀원들이 한결같을 수는 없다. 하지만 팀장의 기본은 실무팀원들의 역량향상을 관심에 두어야 한다는 측면에서 이에 불만을 표하는 팀원들의 차이점을 이해하고 팀원들의 다양성을 존중해줄 필요가 있다.
여섯째, 회의를 주관하는 자와 회의감을 느끼는 자의 차이이다.
통상적으로 팀장이 회의를 주관한다. 팀장의 회의 주관하는 방식과 과정에 따라서 팀원들의 반응이 다르다. 전근대적이고 관료적인 방식으로의 회의 진행를 진행하거나 또는 업무 체크와 질타하는 방식의 회의 진행 등의 결과에 회의 분위기와 결과가 달라진다. 팀원들이 모여 의견을 서로 주는 받는 본연의 회의(會意)가 될지 또는 회의실에 모여서 정말 듣기 싫거나, 지루하거나, 회의에 괜히 참석했다는 식의 회의감(懷疑感)이 들게 하는 회의가 될지는 리더에게 달려있다. 결국 팀장이 좌지우지하는 것이다. 그래서 과거에는 팀장이 항상 회의의 시작부터 끝까지 회의를 주관했지만, 최근 트렌드는 참석한 팀원 중에 회의 진행자(facilitator)를 두어 진행케하고 팀장의 발언권도 일반 팀원의 발언과 똑같은 무게감을 갖도록 하는 방식들이 많이 권장되어지고 있다. 회의 진행자의 경우도 팀내 주무과장이 하는 경우들도 있지만, 때로는 전체 팀원이 돌아가면서 회의 진행을 경험해보는 방법도 권장해볼만 하다.
시작부터 끝까지 리더인 팀장이 진행할 경우와 별도 회의 진행자가 진행하는 경우 여러 측면에서 결과가 달라진다.
일곱째, 업무를 지시하는 자와 업무지시/오더를 받는 자의 차이이다.(탑다운 방식)
팀장과 팀원의 대표적인 차이가 바로 업무 지시 여부이다. 팀장은 기본적으로 팀 업무실적을 위해 팀원들에게 해당 실무관련 업무 지시를 할 수 밖에 없다. 동시에 팀원들은 업무지시를 받아서 관련된 후속활동을 한다. 팀장이 업무 지시를 할 때 그 방식과 과정에 의해서 팀원들이 받아들이는 결과가 달라지게 된다. 팀장은 업무 지시를 하면서 가능한 빠르게, 더 수준 높은 업무 처리를 기대하게 된다. 동시에 팀원은 팀장의 기대치에 맞추고자 최대한 열심히 하지만 대부분의 경우 팀장의 기대치에 못 미치는 경우도 많다. 부족함을 채워가는 코칭과 멘토링 과정이 불가피하게 발생한다. 이런 과정에서 팀장과 팀원은 엄연히 차이가 나는 것이고 지극히 정상적인 현상이다.
업무 지시를 하는 방법과 과정도 매우 중요하다. 업무지시를 너무 개괄적으로 하면 팀원들이 애매모호하게 느끼고, 너무 구체적으로 하면 지나치게 마이크로매니저먼트 한다고 비판을 듣게 된다.
또한 팀원에게 업무 지시나 요청을 할 경우에도 대화를 시작하는 방식을 어떻게 하느냐에 따라 팀원의 기분과 감정이 달라지게 된다.
김팀장 : 김 대리님, 지금 바쁘신가요? 뭐 특별히 현안이슈라도 있나요?
김대리 : 아뇨 괜찮습니다. 무엇 때문에 부르셨나요? 혹시 업무나 제가 도와드릴 일이 있습니까?
김티장 : 최근 발생한 A현안관련 건을 정리해서 내일까지 보고 좀 해주시겠어요?
박팀장 : 박 대리, 잠시만요, 최근 발생한 A현안 관련 업무지시를 할 테니 이틀안에 빨리 작성해서 보고해 주세요
박대리 : 예
2일안에 A현안 보고서를 작성해서 보고해달라는 업무지시로서 두 조직간에 별로 차이가 없어 보이겠지만 업무 오더를 받는 자(팀원) 입장과 업무지시를 하는 팀장 입장에서 어떤 차이가 있을까요? 전자인 김대리의 경우 본인이 일을 받겠다는 의사를 정확히 했기에 상사의 지시. 명령적 뉘앙스가 덜함으로서 오히려 김대리가 주도적이고 적극적인 태도로 보고서 작성하겠다라는 식으로 인식되고 상사로서도 막무가내로 업무지시를 하는 것이 아니라 김대리가 업무적으로 바쁜 상황인지, 특별히 문제가 없는 지 등을 사전에 챙겨보는 전위과정후 업무를 전달해주는 배려심이 있기에 상사로서도 심리적 부담이 매우 적은 상황이다.
반면에 후자인 박대리의 케이스는 팀장으로부터 일방적으로 업무오더를 받은 셈이다. 상사가 지시하니까 어쩔 수 없이 수동적인 태도로 업무를 해야한다. 상사의 경우도 박대리의 업무적 여유 상황, 개인적 상황은 전혀 고려치 않은 채 대뜸 업무 지시한 것이다. 사소한 보고서 작성에서부터 과연 이런 식의 대화가 지속적으로 반복된다면 김대리와 박대리의 심리적 상황이 어떻게 될 까? 나아가 김팀장과 박팀장 팀간의 성과 차이가 어떻게 될까? 분명히 그 차이가 있을 것이다.
여덟째, 바텀업 요청을 받는 자와 요청을 하는 자의 차이이다.(바텀업 방식)
오늘날 경영환경에서는 조직의 집단지성력이 생존의 필수요건이다. 과거에는 상사는 지시하고 팀원은 묵묵부답 실행하는 것이 일반적이었다. 하지만 점차 VUCA시대에 접어들면서 점차 상사의 지시에만 의존해서는 안되고, 현장 상황이 제대로 상사에 전달되어 보다 합리적인 의사결정에 의한 업무 추진이 더욱 중요해지고 있다.
이제는 부하직원들이 상사에게 현장접점의 문제점이나 상황을 리얼하게 보고하거나, 실무자의 의견을 충분히 전달할 수 있는 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이 있어야 한다. 심리적으로 안전하다는 것은 조직내 구성원들이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 상사에게 제기해도 벌을 받거나 보복 당하지 않을 것이라는 강한 믿음이 있다는 전제로 한다. 나아가 팀 동료들에게 본인이 가지고 있는 본래의 모습이나 생각을 솔직하게 보여줘도 편안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다.
그래서 팀장이 바텀업을 통한 직원들의 의견을 통해 올바른 의사결정을 하려면 이처럼 심리적 안전감을 제공하는 분위기와 환경을 제공해주어야 한다. 동시에 팀원들도 뒷담화 대신에 상사에게 본인들의 생각과 의견을 바텀업 해야 한다. 이는 반드시 업무관련이 아닌 개인적 고충이나 고민에 대한 도움요청 등도 포함된다.
이상과 같이 팀장과 팀원의 관계에서 본 차이점은 매우 많다. 작용 및 반작용의 관점과 역지사지 관점에서 보면 상호이해도가 높아질 것이다.
결국은 과거 실무자의 관점에서 이제는 보직자인 팀장의 관점에서 바라보는 것에 익숙해져야 한다.
그런데 그런 팀장의 관점에 익숙해지는 것이 금방 말처럼 쉽게 되지 않다. 연습하고 트레이닝이 되어야 한다. 팀장 리더십이 그냥 생기는 것이 아니라는 말이다. 리더들에게 투자하고 또 투자해야 한다.
여기에 팀장으로서 또 하나의 차원이 다른 ‘관점’이 필요하다.
팀장은 팀원으로부터 보고를 받는 자였지만, 이제 팀장은 다시 실장이나 사업부장에게 보고를 해야 하는 자이기도 하다.
결국 팀장의 역할을 잘 수행하기 위해서는 팀원과 팀장과의 관계, 팀장과 실장/사업부장과의 관계 등 3가지 차원을 동시에 생각하고 고민하는 역할을 할 수 밖에 없다. 자연스럽게 팀장의 업무적 역량과 경험이 축적되는 것이다. 그래서 팀장 역할을 훌륭히 수행해 낸 사람만이 다음 레벨인 실장/임원으로 올라가는 것이다.
