우리는 잠재력 유무를 무엇으로 판단하는가?

잠재력을 평가하는 5가지 기준

성과보다 먼저 보이는 것, 잠재력 인재의 5가지 시그널

핵심인재의 요건에서 현재의 성과와 미래의 잠재력을 언급한다.
그렇다면 미래 성과를 만들어 줄 잠재력은 어떻게 평가하는가?

본 글은 '우리가 잠재력이 있다, 없다'를 판단하는 기준에 대한 이야기다.

본 내용을 통해서 '나의 잠재력'도 평가해 보고, 주변의 함게 하는 직원들의 잠재력도 점검해 보는 시간이 되길 바란다.

I. 우리는 왜 늘 ‘성과’로 사람을 판단하는가?

조직에서 인재를 평가할 때 가장 먼저 꺼내는 기준은 여전히 성과이다.

숫자는 명확하다.
비교하기 쉽다.
보고하기도 편하다.

하지만 성과는 언제나
과거의 결과이다.

문제는 많은 조직이
이 과거의 결과로
미래를 판단하려 한다는 점이다.

경영학자 피터 드러커(Peter F. Drucker)의 사상은
이 지점을 분명히 짚고 있다.

그는 일관되게
미래는 예측의 대상이 아니라,

만들어가는 대상임을 강조했다.

표현은 여러 버전으로 전해지지만
핵심 메시지는 같다.

미래 성과를 결정하는 것은
현재의 숫자가 아니라
미래를 만들어가는 행동이다.

잠재력 높은 인재는
아직 성과표에 보이지 않을 수 있다.

그러나 행동에서는 이미
분명한 시그널을 보내고 있다.

II. 시그널 ① 학습 민첩성

실수 이후의 선택이 다르다

첫 번째 시그널은
학습 민첩성이다.

이는
실수를 하지 않는 능력이 아니다.

실수 이후에 어떻게 반응하는가의 문제이다.

잠재력 높은 인재는
피드백 앞에서 방어하는데 전전긍긍하지 않는다.

“환경이 그랬습니다” 대신
“접근 방식이 잘못됐습니다”라고 말한다.

캐럴 드웩(Carol Dweck)은
『Mindset: The New Psychology of Success』에서
이를 '성장 마인드셋(Growth Mindset)'으로 설명한다.

능력은 고정된 것이 아니라
학습에 대한 태도를 통해 확장된다는 관점이다.

이들은 실패를
사건으로 끝내지 않는다.

다음 행동을 바꾸는
근거로 사용한다.

이 작은 차이가 반복되며
결국 성장 속도의 격차를 만든다.

III. 시그널 ② 사고 확장성

문제를 구조로 설명하는가?

두 번째 시그널은
문제를 바라보는 방식이다.

잠재력 높은 인재는
현상을 나열하지 않는다.

대신
문제를 구조로 만든다.

“이슈가 많습니다”가 아니라
“원인은 이 세 가지이고,
선택지는 두 가지입니다”라고 말한다.

맥킨지식 문제 해결 방식으로 알려진
MECE 사고는
이 지점에 있다.

에단 라시엘(Ethan M. Rasiel)은
『The McKinsey Way』에서
문제를 올바르게 정의하고 구조화하는 것이
해결의 출발점임을 강조한다.

자주 인용되는 말이 있다.

문제를 올바르게 정의하는 것이
해결의 절반이다

이 표현은 찰스 케터링(Charles Kettering)으로
널리 알려져 있지만
핵심은 동일하다.

문제를 구조화할 수 있는 사람은
이미 해결을 향해
절반은 이동한 셈이다.

IV. 시그널 ③ 역할 전환력

시선이 ‘내 일’에서 확장하여‘일의 흐름’으로 이동한다

세 번째 시그널은
역할 인식의 변화이다.

실무자에 머무르는 사람은
이렇게 말한다.

“이건 제 일이 아닙니다.”

반면
잠재력 높은 인재는
이렇게 묻는다.

“이건 누가 하는 게
가장 효과적일까요?”

헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는
『The Nature of Managerial Work』에서
관리자의 역할을 10가지로 정리하며
다음과 같이 설명한다.

관리는
직접 실행하는 일이 아니라
조직의 활동이
잘 작동하도록 조정하고 설계하는 일이다.

이 시그널이 나타나는 순간
사람은
‘잘하는 실무자’에서
‘조율 가능한 인재’로 이동한다.

많은 조직에서
리더 후보는
바로 이 지점에서 갈린다.

V. 시그널 ④ 동기 지속성

보상이 없어도 파고드는가?

네 번째 시그널은
동기의 방향이다.

성과가 바로 나오지 않는 과제 앞에서
태도가 갈린다.

잠재력 높은 인재는
어려운 과제를 회피하지 않는다.

오히려
질문이 늘어난다.

“왜 계속 막히는 걸까요?”
“전제 자체를 바꿔야 하는 건 아닐까요?”

테레사 아마빌레(Teresa Amabile)는
『The Progress Principle』(2011)에서
내적 동기가 창의성과 장기 성과의 핵심 요인임을
실증 연구로 제시한다.

특히
작은 진전이
사람을 앞으로 움직이게 만든다고 설명한다.

이들은
당장의 보상보다
문제를 이해하고
풀어가는 과정 자체에 몰입한다.

조직 입장에서는
단기 성과보다
훨씬 중요한 자산이다.

VI. 시그널 ⑤ 책임 수용성

실패의 원인을 안에서 찾는가?

마지막 시그널은
실패 이후의 언어이다.

잠재력 높은 인재는
실패를 이렇게 말한다.

“제 판단이 부족했습니다.”
“다음에는 기준을 이렇게 바꾸겠습니다.”

에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은
The Fearless Organization』(2018)에서

학습하는 조직은
실패를 숨기지 않고 분석한다고 설명한다.

책임을 내부로 가져올 때
학습이 가능해진다는 의미이다.

중요한 점은
이러한 일련의 과정들로 직원들이 위축되지 않는다는 것이다.

책임을 진다는 것은
자책이 아니라
다음 선택을 설계하는 권한을
확보하는 행위이다.

VII. 성과보다 먼저 읽어야 할 것

성과는 결과이다.

잠재력은
과정에서 드러난다.

학습하는가?
구조로 사고하는가?
역할을 확장하는가?
보상 없이도 몰입하는가?
책임을 안으로 돌리는가?

이 다섯 가지 시그널을 보기 시작하면
인재를 바라보는 기준이 달라진다.

지금 잘하는 사람이 아니라
앞으로 더 커질 사람이 보이기 시작한다.

조직의 미래는
현재의 성과표가 아니라
이미 나타나고 있는 시그널에 의해
결정된다.

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