[25] 사람은 합리적이지 않다
제한된 합리성(Bounded Rationality)
1. 이슈 제기 상황
“이 정도면 괜찮죠. 그냥 이걸로 가시죠.”
회의가 길어지면, 이상하게 이런 결론을 내린다.
처음에는 꼼꼼하게 따진다.
대안도 비교한다.
리스크도 적는다.
그런데 어느 순간부터는 모두가 피곤해진다.
자료는 더 이상 읽히지 않는다.
논점은 흐려진다.
마지막에는 ‘결정 자체’가 목표가 된다.
이때 조직에서 가장 위험한 일이 벌어진다.
결정은 내려지는데, 확신은 없다.
실행은 시작되는데, 납득은 부족하다.
그리고 며칠 뒤 이런 말이 나온다.
“그때 왜 그걸로 결정했죠?”
사람이 멍청해서가 아니다.
원래 인간의 의사결정은 그렇게 설계돼 있다.
2. 접근 관점
이 단원에서 질문을 바꿔야 한다.
“왜 더 합리적으로 못 하지?”가 아니다.
“사람이 합리적으로 결정하기 어려운 조건이 무엇인가?”이다.
현실의 의사결정에는 늘 제약이 있다.
정보는 불완전하다.
시간은 부족하다.
이해관계자는 많다.
미래는 예측할 수 없다.
이 환경에서 사람은 ‘최적해’를 찾기 어렵다.
그래서 ‘그럴듯한 해’를 찾는다.
여기서 중요한 포인트가 있다.
그럴듯한 해 자체가 문제는 아니다.
문제는 조직이 그걸 ‘최적의 결정’으로 포장할 때다.
그 순간, 검증이 멈추고 학습이 사라진다.
핵심은 이것이다.
현실의 결정은 최적화가 아니라 제한 속의 선택이다.
3. 선각자의 제언
이 관점을 정리한 사람이 허버트 사이먼(Herbert A. Simon)이다.
사이먼은 1950년대부터 ‘제한된 합리성(Bounded Rationality)’을 통해
인간이 완전한 정보와 무한한 계산 능력으로 최적 결정을 내릴 수 없다고 설명했다(Simon, 1955; 1957).
즉, 사람은 합리성을 추구하지만
현실의 제약 때문에 ‘제한된 합리성’ 안에서 움직인다.
그래서 사람은 보통 이렇게 결정한다.
모든 대안을 다 비교하지 않는다.
일정 수준에서 “이 정도면 됐다”고 멈춘다.
사이먼은 이를 만족화(Satisficing)라고 불렀다.
최고를 찾기보다, 충분히 괜찮은 선택을 하는 방식이다.
조직에서 이 개념이 중요한 이유는 단순하다.
우리는 이미 매일 만족화로 결정하고 있는데도
스스로를 ‘완전히 합리적’이라고 착각하기 때문이다.
4. 이론에 근거한 현실적인 해법
의사결정은 사람을 바꾸는 게 아니라 구조를 바꾸는 쪽이 빠르다.
제한된 합리성을 인정하고, 그 안에서 실수를 줄이는 장치를 두면 된다.
4-1. 결정을 ‘한 번에’ 하지 말고, 단계로 나눈다
한 회의에서 모든 걸 끝내려 하면
결국 ‘대충 그럴듯한’ 결론이 나온다.
그래서 결정을 쪼갠다.
오늘은 문제 정의만 확정한다.
다음 회의는 대안 2개만 비교한다.
마지막 회의에서 실행 조건을 정한다.
결정의 단위를 줄이면 사고의 질이 올라간다.
4-2. ‘멈추는 기준’을 미리 정한다
사람은 피곤해지면 멈춘다.
그래서 조직이 멈추는 기준을 선제적으로 정해야 한다.
- 이 대안은 비용, 리스크, 일정 측면에서 최소 기준을 충족하는가.
- 고객 영향과 법적 리스크는 검토했는가.
- 실행 책임자와 의사결정권자가 명확한가.
이 기준이 있으면 결정이 감정이 아니라 체크로 끝난다.
4-3. 대안을 늘리지 말고, ‘좋은 대안 2개’만 만든다
정보를 더 모을수록 좋은 결정이 나온다는 믿음이 있다.
하지만 정보 과잉은 오히려 판단을 마비시킨다.
그래서 대안을 무한히 늘리지 않는다.
현실적으로 실행 가능한 대안 2개를 만든다.
각 대안의 장점 3개, 리스크 3개만 정리한다.
팀의 에너지를 ‘탐색’이 아니라 ‘선택’에 쓰게 한다.
4-4. 결정 후에 학습을 붙인다
제한된 합리성에서 결정했다면
결정 뒤에 학습이 반드시 필요하다.
결정 2주 후, 30분 점검을 잡는다.
가정이 맞았는지 확인한다.
예상과 달랐다면 무엇이 달랐는지 기록한다.
조직은 완벽하게 결정할 수 없다.
하지만 빠르게 수정할 수는 있다.
결론
사람은 합리적인 기계가 아니다.
정보가 제한된 현실에서 ‘대충 그럴듯한’ 결정을 하며 산다.
문제는 그 결정 방식을 숨기는 데 있다.
합리적이라고 착각하면, 검증이 멈춘다.
제한된 합리성을 인정하는 순간
의사결정은 더 겸손해지고,
조직은 더 빨리 학습한다.
좋은 조직은 최고의 결정을 내리는 조직이 아니다.
괜찮은 결정을 빠르게 내리고, 더 빠르게 고치는 조직이다.
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