[24]잘하는 것만 하면 정체

양손잡이 경영 Ambidexterity

1. 이슈 제기 상황

“우리는 원래 이 방식으로 성공했다.”

성과가 좋았던 조직에서 자주 들리는 말이다.

그 방식은 검증됐다.
리스크도 낮다.
예측 가능하다.

그래서 계속 반복한다.

하지만 몇 년 뒤, 시장은 달라진다.
고객은 바뀌고, 기술은 변한다.
그때 조직은 뒤늦게 깨닫는다.

“우리가 너무 익숙한 것에만 머물렀구나.”

반대로 이런 조직도 있다.

“기존 방식은 다 버리자.”
“새로운 걸 해야 살아남는다.”

파일럿 프로젝트가 끊임없이 생긴다.

시도는 많은데, 정착은 없다.
자원은 흩어지고, 수익은 줄어든다.

둘 다 문제다.

잘하는 것만 하면 정체되고,
새로운 것만 하면 안전하게 정착되지 않는다.

2. 접근 관점

이 단원에서 질문을 바꿔야 한다.

“우리는 혁신적인가?”가 아니다.
“우리는 균형 잡혀 있는가?”이다.

조직에는 두 가지 에너지가 필요하다.

지금 잘하는 것을 더 잘하게 만드는 힘.
아직 잘하지 못하는 것을 도전하는 힘.

전자는 안정과 수익을 만든다.

후자는 미래를 만든다.

문제는 이 둘이 서로 충돌한다는 점이다.

안정은 표준화를 원하고,
혁신은 유연성을 요구한다.

안정은 효율을 중시하고,
혁신은 실험을 중시한다.

그래서 조직은 한쪽으로 기울기 쉽다.

익숙함은 안전하고,
실험은 불편하기 때문이다.

3. 선각자의 제언

이를 설명한 개념이 탐색-활용 양손잡이(Ambidexterity: Exploration vs Exploitation)다.

제임스 마치(James G. March)는 1991년 논문에서
조직은 ‘탐색(Exploration)’과 ‘활용(Exploitation)’ 사이의 균형을 관리해야 한다고 제시했다.

탐색은 실험, 혁신, 새로운 가능성 추구다.

활용은 기존 역량을 다듬고 효율을 높이는 활동이다.

활용은 단기 성과를 만든다.
탐색은 장기 생존을 만든다.

활용만 하면 조직은 점점 정교해진다.

하지만 환경이 바뀌면 적응력이 떨어진다.

탐색만 하면 아이디어는 넘친다.
하지만 수익 구조가 흔들린다.

마치는 이렇게 경고했다.

탐색이 부족하면 ‘성공의 함정(success trap)’에 빠지고,
활용이 부족하면 ‘실험의 함정(failure trap)’에 빠진다.

양손을 모두 써야 한다는 의미에서
이를 조직의 ‘양손잡이 역량’이라고 부른다.

4. 이론에 근거한 현실적인 해법

균형은 선언으로 생기지 않는다.
구조로 설계해야 한다.

첫째, 자원을 의도적으로 분리한다.

핵심 사업은 안정적으로 운영한다.
탐색 프로젝트는 별도의 예산과 평가 기준을 둔다.

같은 잣대로 평가하면 탐색은 항상 불리하다.

둘째, 리더의 메시지를 분리한다.

핵심 사업에는 효율과 품질을 강조한다.
탐색 영역에는 학습과 실험을 강조한다.

두 영역에 같은 언어를 쓰면 혼란이 생긴다.

셋째, 인재를 순환시킨다.

한쪽에만 오래 있으면 사고가 굳는다.
활용을 경험한 사람이 탐색을 맡고, 탐색을 경험한 사람이 핵심 사업을 맡게 한다.

이 교차가 조직을 단단하게 만든다.

넷째, 단기 성과와 장기 지표를 함께 본다.

이번 분기 수익뿐 아니라
새로운 시도의 축적도 지표에 포함한다.

측정하지 않는 것은 사라진다.

결론

조직은 나이가 들지 않는다.
하지만 방식은 늙는다.

지금 잘하는 것을 다듬는 힘과
아직 잘하지 못하는 것을 시도하는 힘.

이 둘을 동시에 관리하는 조직만이
지속적으로 살아남는다.

한 손만 쓰면 편하다.
하지만 오래 가지 못한다.

양손을 쓰는 조직만이
현재와 미래를 함께 잡는다.

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