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by 김용진 May 07. 2024

비전 예찬

비전은 허무한 메아리인가?

전략기획 전문가 김용진

필자는 ‘비전’을 중요성에 대해 구체적으로 체감한 적이 있다.

여러분은 ‘비전’이라는 말을 들으면 어떤 생각이 드는가? 그간 여러 경로를 통해서 비전에 대한 이야기를 많이 들어왔기에 비전에 대한 이야기를 할 때 감흥을 느끼기가 어려운가? 그래서 또 ‘비전타령이야’ 라고 영혼없는 메아리도 느껴 지지는 않은가?

회사의 퇴직을 결심하는 사람들과 만나 이야기를 해보면 그 이유가 연봉이나 근무 환경에 대한 이야기가 가장 많이 나온다.

‘연봉이 자신이 기대하는 것보다 적어서’ 라고 말하는 사람도 있고 근무 환경이 열악하다고 말하는 경우도 많다. 또한 조직 구성원과의 관계 차원에서 조직 내 상사나 동료, 후배 등과 갈등을 빚는 경우인데 주로 상사와의 관계에서 손상을 입어 퇴직을 결심하는 경우도 많다.

그런데 연봉이나 관계에 대한 부분보다 더욱 큰 영향력이 있는 항목을 언급하기도 한다. 그것은 바로 ‘비전’인데 ‘조직에 비전이 있다’면 어떠한 어려움도 능히 극복하고도 남을 필요충분조건이라고 한다. 비전은 생각하는 것처럼 공허한 메아리가 아니다. 이제부터 비전에 대해 좀 더 심도있게 살펴 보자.

조직에서 말하는 비전이 공허한 메아리로 들리는 이유는 조직 비전과 개인 비전이 일치하지 않기 때문이다. 조직의 성장하면서 발전한다고 구성원도 성장하면서 발전한다고 생각하지 않기 때문이다. 그래서 조직의 비전과 개인의 비전을 매칭하는 것이 강사의 중요한 역할이라고 생각한다. 필자의 관심은 “언제 조직 비전과 개인 비전이 일체감을 느끼는가?”이다.

비전(Vision)은 영어식 표현이다. 우리나라 말로 바꾼다면 무엇이 될까? 꿈, 목표, 청사진, 미래상 등 여러가지 단어로 답을 할 수 있다. 이중 '미래상'에 대해 깊이있게 살펴 보자. 미래상(未來像)이라고 함은 한자풀이로 해석해 보면 ‘아직 오지 않은 모습’이다.

우선 개인 비전부터 살펴 보자. 여러분은 비전이 무엇이냐고 물어 보면 어떤 대답을 할 수 있을까? 독자에 따라서는 모처럼 받는 질문이라 바로 답이 나오지 않을 수도 있다. 사실 대학생 때나 입사할 때 한 번씩 고민해 보는 주제인지라 이후로 정말 오랜만에 받아보는 질문인 사람도 있을 것이다. 사실 필자의 관심은 여러분의 비전이 뭔지가 궁금한 것 보다 당신이 말하는 비전은 어떤 요소들로 대답을 하는지이다.

'직장 생활을 하면서 비전에 무엇이냐?'는 질문에 가장 많이 나오는 것이 향후 받게 될 '연봉'이다. 자본주의 세상에서 우리가 살아가는데 물질적 가치도 무시할 수 없기에 이해한다. 그 다음으로 많이 나오는 것은 직장 내에서 일정 기간 후에 도달하게 되는 '직위'를 언급한다. 그리고 자기 분야에 대한 '인정, 명예' 등에 대한 것을 언급한다. 그리고 간혹, 일정 시간 후에 이루게 되는 '업적'이나 갖게되는 '능력'을 언급하는 사람도 있고, '인맥'과 '관계'에 대해 말하는 사람도 있다. 그리고 혹자는 자신이 향후 창출하게 되는 '가치'를 언급하는 사람도 있다. 사실 이 모든 것이 상호 연계되어 있기에 종합적으로 말하기도 한다. 그럼에도 불구하고 가장 중요하다고 생각하는 우선순위 정도로 말할 수 있을 것이다. 이러한 비전에 5년, 10년, 15년, 20년의 기간을 설정하면 자기의 개인 비전을 기간별로 구체화하는 것이 된다.

개인 비전을 이루는 항목들

이제, 비전에 관한 두번째 질문을 할 차례다.

'여러분의 옆 사람에게 비전이 무엇이냐?'고 묻어보자. 그 질문을 받은 사람이 자신의 비전에 대해 말한다. 이렇게 비전이 있다고 말하면 그 사람은 비전이 있다고 말할 수 있는 것인가?, 여러분의 생각은 어떠한가?, 비전이 뭐라고 말하는 사람은 비전이 있는 것인가, 아니면 없는 것인가? 맞다. 비전이 무엇이라고 답을 한다면 그 사람은 비전이 있는 것이다. 그러나 여러분은 그러한 답변을 한 상대가 '비전이 있다'고 느끼는가에 대한 질문에 여러분은 뭐라고 답할 것인가?

실제 상대가 비전이 뭐라고 말하는 것만으로는 비전이 있다는 느낌을 받긴 어렵다. 상대가 그런 비전을 이루기 위해 지금 무엇을 하고 있는지, 그리고 그간 무엇을 어떻게 해 오고 있는지를 보면 느낄 수 있다. 만약 그런 것을 느끼기에는 상대를 잠깐 보고 결정하긴 어려울 때 조차도 말할 때의 열정과 눈망울에서 엿보이는 집념, 그리고 말하는 것에 대한 구체적인 내용 등을 보고서도 미루어 짐작할 수 있다. 그래서 필자는 비전의 완성은 그 결과보다는 과정이 더 중요하다고 생각한다.

다시 조직 비전으로 와보자. 당신의 회사는 비전이 있는가? 있다면, 무엇인가? 회사에서 비전은 주로 어떤 구성 항목들로 이루어져 있는가? 재무성과로 표현하는 경우가 제일 많다. 그러나 비재무적인 것으로 표현할 수도 있다. 예를 들어 향후 성장하게 될 시장 전망이나 크기, 우리 회사가 창출하고 세상에 기여하는 가치, 앞으로 계속해서 개발해 가면서 제공하게 되는 상품, 우리 물건을 구매하는 고객들, 이런 활동을 통해서 갖추게 되는 핵심 역량 등으로 표현할 수 있다.

그런데 이러한 것들을 말하면 조직에 비전이 있는 것인가?, '그렇다' 있는 것이다. 그러나 우리 조직에 비전이 있다, 없다 보다는 실제로 이를 받아드리고 나의 비전과 일치 시켜야 하는데 그래서 비전은 이해하기 보다 공감하고 내재화하는 것이다. 우리는 우리 조직이 어느 때 비전이 있다고 느끼는가? 비전이 공허한 메아리로 다가오지 않을 때는 어느 때인가에 대해 많은 사람들과 면담을 통해서 나온 답변은 다음과 같은 것이다.

첫번째로 조직에서 조직의 존재이유로 언급하는 가치지향 활동를 구체적으로 언급하고, 다양한 경영 의사결정의 기준에 조직의 추구 가치를 우선하여 고려할 때이다. 예를 들어 심장관련 분야의 의료기기를 생산하는 매드트로닉는 신입사원 교육시 자신이 생산한 인공심장을 달고 사회 활동을 하고 있는 일본 농구 프로 주심의 경기를 견학함으로써 회사의 자부심을 느끼게 한다.

두 번째는 비전에 대한 마스터 플랜을 구체화하고 적극적으로 함께 모색해 갈 때 느낄 수 있는 감정이다. 이 경우 비전이 경영진과 구성원이 함께 이를 모색해 나갈 때 더욱 효과가 크다. 몇 년 후에 우린 어떤 모습이어야 하고, 그런 모습을 위해 어떻게 해야 하는지 서로의 의견을 내고 같이 고민해 보면서 유대감을 느끼게 된다. 조직 구성원은 전임직원이 함께 미래를 꿈꾸며 에너지를 농축시켜 나갈 때 비전 매칭이 가능한 것이다.

세 번째는 조직이 미션과 비전 달성을 위해 응전과 도전 속에서 치열하게 업무를 수행하면서 나름의 노하우를 갖추게 되고 그것이 차별적인 경쟁력이 되어 해를 거듭할수록 더 나아지는 것을 경험할 때 조직 비전을 느낄 수 있다. 그래서 비전을 조직의 리더는 이러한 것들을 기회가 될 때 마다 하나 하나씩 정의하면서 비전 요소들을 채워 나가야 한다. 예를 들어 어떤 프로젝트가 끝나면 그 프로젝트 수행 과정에서 익히고, 쌓이게 된 역량들을 거론해 나가면서 매 시간들에 의미를 부여하는 활동이다.

네 번째는 매출이나 영업이익, 순이익 등의 재무 지표가 지속적인 성장률을 보일 때 비전 달성에 좀 더 다가간다는 확신이 들게 된다. 재무적 지표는 그 자체로도 의미값을 가지고 있지만 성장율 차원에서 정의해 나가면 좀 더 고무적이 될 수 있다. 드디어 매출 1000억이 되었다던가, 이제 시장 점유율이 20%가 넘었다던가, 순이익률이 우리업계에서 가장 높다라던가 등등의 말들로 표현되어야 한다. 특히 전기 대비 10% 성장하였다는 형식의 성장률로 표현하는 것도 조직의 성장하는데에서 느끼는 비전 일체감의 중요한 동기가 된다.

다섯 번째는 회사에서 일하고 기여할 것에 대한 평가와 보상이 공정하다고 여길 때 조직 비전을 느끼게 된다. 특히 성과를 정의할 때 지나치게 단기지향적이거나 회사 내 무임승차자의 존재를 방치하거나, 불합리한 평가 방식으로 인해 보상의 형평성이 무너지면 조직 구성원의 마음을 얻을 수 없는 것은 당연하다. 그래서 많은 기업들이 최근 성과관리에 대한 새로운 시각을 정의하여 이에 대한 조직력으로 만들어 보고자 하는 노력을 기울이고 있다.

여섯 번째는 회사가 하루 하루 지날수록 점점 더 좋아지는 느낌을 받을 때 조직 비전을 나의 비전으로 받아드린다. 지금 당장 많은 보상도 좋지만 조금씩이라도 나아가면서 일회성에 그치지 않고 지속적으로 진행될 때 더욱 힘을 발휘하게 된다. 조직의 성장은 한 번이 아니라, 한 순간 순간의 모아짐으로서 완성되어지는 것이다.

일곱 번째는 직원이 조직 비전을 개인 비전으로 일체화 시킬 때는 바로 자신의 역량이 커질 때이다. 업무를 수행하면서 많을 것을 배우고 익히면서 직무 전문성이 쌓이고, 할 수 있는 것이 많아지면서 회사로부터 일정 권한을 위임받아 소신껏 일을 할 수 있는 여건이 마련되면 조직 비전을 받아 드리게 된다.

마지막으로 우리는 비전을 이야기 할 때 장미빛 전망을 이야기 하는 것으로 이해하는 사람도 있다. 아니다. 그보다는 미래의 방향을 끊임없이 고민하되 현실을 직시하고 우리 앞에 놓인 어려움이 무엇인지, 어떻게 이러한 어려움을 극복해 나갈 수 있는지, 우리는 무엇을 해야 하는지 등에 대해 비전의 철학과 구성원들의 염원이 모아지면서 만들어 가는 것이다. 동료애, 신뢰, 협동심, 자부심 이런 것들은 힘들고 어려운 과정을 극복해 가는 과정에서 얻을 수 있는 것이다. 그러기에 귀하다.