리더에게 가장 부담스러운 과제
성과개선 대상자를 코칭하는 일은 리더에게 가장 부담스러운 과제이다.
단순히 일을 가르치는 문제가 아니다.
성과, 감정, 관계, 평가, 조직 분위기가 동시에 얽혀 있기 때문이다.
리더는 이런 고민을 하게 된다.
“어디까지 도와줘야 하는가?”
“너무 강하게 말하면 상처가 되지 않을까?”
“반대로 부드럽게 말하면 개선이 안 되지 않을까?”
“다른 구성원들은 이 상황을 어떻게 볼까?”
성과개선 코칭이 어려운 이유는 명확하다.
첫째, 대상자가 이미 위축되어 있는 경우가 많다.
둘째, 리더 역시 감정적으로 지쳐 있을 수 있다.
셋째, 개선 지원과 평가 판단이 동시에 요구된다.
넷째, 조직은 빠른 결과를 기대하지만 사람의 변화는 시간이 걸린다.
그래서 성과개선 코칭은 단순한 면담 기술이 아니다.
리더의 관점과 조직의 성숙도를 함께 보여주는 장면이다.
성과개선 코칭의 출발점은 ‘문제 직원 관리’가 아니다.
‘성과를 다시 만들 수 있는 조건을 설계하는 일’이다.
따라서 기본 방향은 네 가지로 정리할 수 있다.
> 사람을 낙인찍지 않는다
성과가 낮다고 해서 곧바로 역량 부족이나 태도 문제로 단정해서는 안 된다.
성과 저하는 역할 불명확, 목표 혼선, 업무 방식 오류, 관계 문제, 심리적 위축에서 발생할 수 있다.
> 감정이 아니라 사실을 기준으로 대화한다
“태도가 안 좋다”는 말은 공격으로 들린다.
반면 “최근 세 차례 보고서 제출이 모두 하루 이상 지연되었다”는 말은 개선 대화의 출발점이 된다.
> 한 번에 바꾸려 하지 않는다
성과개선 대상자에게 모든 것을 동시에 요구하면 실행 가능성이 낮아진다.
우선순위를 정하고, 가장 중요한 행동 하나부터 바꾸게 해야 한다.
> 지원과 책임을 함께 제시한다
코칭은 무조건적인 보호가 아니다.
성과개선에는 지원도 필요하지만, 명확한 책임도 필요하다.
“나는 당신이 개선할 수 있도록 돕겠다. 동시에 우리가 합의한 행동은 반드시 실행되어야 한다.”
이 균형이 중요하다.
성과개선 코칭의 핵심 전략은 사람을 몰아붙이는 것이 아니다.
성과가 나올 수밖에 없는 구조를 만드는 것이다.
> 기대 수준을 다시 합의한다
성과개선 대상자는 의외로 자신이 무엇을 잘못하고 있는지 모르는 경우가 많다.
리더는 기대 수준을 구체적으로 다시 설명해야 한다.
“잘해보자”가 아니라
“이번 달에는 고객 응대 후 24시간 이내 후속 메일을 발송하는 것이 기준이다”라고 말해야 한다.
> 성과를 행동 단위로 쪼갠다
성과 목표만 제시하면 막막하다.
행동 목표로 바꿔야 실행이 가능하다.
예를 들어 “매출을 올려라”가 아니라
“하루 5명의 고객에게 연락하고, 상담 결과를 오후 5시까지 기록하라”가 되어야 한다.
> 짧은 주기로 점검한다
성과개선 대상자에게 월 1회 피드백은 너무 늦다.
초기에는 주 1회, 필요할 경우 일 단위 점검도 필요하다.
중요한 것은 감시가 아니다.
방향을 빠르게 수정하는 것이다.
> 작은 성공 경험을 만든다
성과가 낮은 사람은 자신감이 떨어져 있다.
작은 성공을 경험해야 다음 행동으로 이어진다.
“이번 주에는 마감 시간을 지켰다.”
“이번 고객 응대는 확인 절차가 정확했다.”
이런 작은 인정이 행동을 반복하게 만든다.
성과개선 코칭 면담은 즉흥적으로 진행하면 안 된다.
대화의 순서를 설계해야 한다.
> 사실 확인으로 시작한다
“최근 업무 진행 상황을 함께 확인해보자.”
이렇게 시작하면 방어감이 낮아진다.
비난이 아니라 점검의 분위기가 만들어진다.
> 관찰된 행동을 말한다
“지난 2주 동안 보고서 제출 일정이 세 번 지연되었다.”
사람의 성격을 말하지 않는다.
관찰된 행동만 말한다.
> 영향도를 설명한다
“그 결과 다음 부서의 검토 일정도 밀렸고, 고객 제안서 발송이 늦어졌다.”
성과개선 대상자는 자신의 행동이 조직에 어떤 영향을 주는지 알아야 한다.
> 원인을 함께 탐색한다
“어떤 부분에서 가장 막혔는가?”
“업무량의 문제인가, 방법의 문제인가, 우선순위의 문제인가?”
질문은 추궁이 아니라 진단이어야 한다.
> 개선 행동을 합의한다
“다음 주부터는 초안 작성 시점을 하루 앞당기고, 중간 점검을 수요일 오전에 하자.”
개선 행동은 구체적이어야 한다.
누가, 언제, 무엇을, 어떻게 할지가 정해져야 한다.
> 점검 일정을 확정한다
“다음 주 금요일 오전에 실행 결과를 다시 확인하자.”
성과개선 코칭에서 일정 없는 약속은 약속이 아니다.
성과개선 대상자를 코칭할 때 리더는 몇 가지 함정을 조심해야 한다.
> 감정적으로 말하지 않는다
리더가 답답함을 표현하는 순간, 코칭은 질책이 된다.
“왜 이것도 못합니까?”보다
“이 결과가 반복되는 원인을 같이 보자”가 낫다.
> 비교하지 않는다
“다른 사람들은 다 하는데 왜 당신만 못합니까?”라는 말은 금물이다.
비교는 수치심을 만들고, 수치심은 방어를 만든다.
> 모호한 격려로 끝내지 않는다
“다음부터 잘해봅시다”는 좋은 말처럼 들리지만 개선에는 도움이 적다.
구체적인 행동 약속이 필요하다.
> 코칭과 평가를 혼동하지 않는다
코칭 시간에는 개선 가능성을 열어두어야 한다.
다만 평가 시점에는 기준을 명확히 적용해야 한다.
“지금 이 대화는 평가가 아니라 개선을 위한 것이다.”
이 문장은 대상자의 방어를 낮추는 데 도움이 된다.
피터 드러커는 이렇게 말했다.
“Management is doing things right; leadership is doing the right things.”(1967, Peter Drucker)
성과개선 코칭은 일을 제대로 하게 만드는 활동이면서, 동시에 사람을 올바른 방향으로 이끄는 리더십 활동이다.
마셜 로젠버그는 “평가는 방어를 만들고, 관찰은 대화를 연다”고 보았다.(2003, Nonviolent Communication)
성과개선 대상자를 대할 때 가장 중요한 것은 낙인이 아니라 가능성이다.
성과가 낮은 사람을 어떻게 대하는가.
그 장면이 조직의 리더십 수준을 보여준다.
누군가는 코칭을 통해 다시 일어선다.
누군가는 잘못된 코칭 때문에 더 멀어진다.
성과개선 코칭은 문제를 지적하는 일이 아니다.
성과가 다시 만들어질 수 있는 조건을 함께 설계하는 일이다.
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강사 : 김용진 박사