코로나 이후(포스트 코로나)의 세일즈 조직의 변화
본 콘텐츠는 동아 비즈니스 리뷰(DBR), '짧은 시간에 더 명확하게 정보 전달' 영업직원의 디지털 무장 더 중요해져, 2020. 6. ISSUE 2에 실린 아티클의 원문입니다.
CASE STORY
*Story구성은 실제 기업 사례를 토대로 하되, 일부 세부 내용/정보를 각색하였습니다.
메디컬 장비 제조사의 A과장은 세일즈 프로세스는 코로나 이전과 이후의 모습이 상당히 달라졌다. 이전에 A과장은 국내에 있는 시간이 한 달에 기껏 1~2주 일정도로 해외 전시회 및 콘퍼런스 참석, 각 해외 딜러사 방문 미팅, 장비 데모 시연 등으로 전 세계를 돌아다니면서 영업을 진행하였다. 특히 하드웨어적인 지식도 뛰어난 A과장은 고객사 방문 시 간단한 기술적 이슈는 직접 해결하고 제품 데모 역량도 뛰어났기 때문에 고객사로부터 피드백도 좋은 편이었다. 덕분에 미주지역을 주로 담당하는 A 과장의 네트워크는 탄탄한 편이었다.
문제는 코로나 이후에는 오프라인 영업에 강점이 있던 A과장의 장점을 살리기에는 제한 요소가 많이 생겼다는 점이다. 전시회는 전면 취소되었고, 고객의 문의가 추가적으로 발생하게 되는 콘퍼런스와 데모 시연의 진행은 상상조차 할 수 없는 상황이 되었다.
코로나 이후에는 전시회는 전면 취소되어 웨비나(온라인 콘퍼런스)로 대체하게 되었고, 그러다 보니 오히려 A과장의 주요 업무는 촬영장비를 다루는 일부터 라이브 클래스를 운영하는 역량까지 온라인 시연과 연계된 일이 대단히 중요하게 되었다. 또 고객과 어렵게 컨택하여 콘퍼런스 콜을 진행하게 되는 경우 아무래도 오프라인과 같은 치밀함을 보여 주기 어렵고, 또 사소한 실수에도 고객에게 안 좋은 인식을 줄 수 있어 더 조심스럽게 접근하게 되었다. 기존에 구축되어 있는 네트워크도 관리에 코로나 이전보다는 더 신경을 쓰고 주기적으로 컨택을 하고 있는 상황이다.
A과장의 팀장인 B 영업팀장의 경우 코로나 이후 스트레스가 더 심해져서 불면증까지 호소할 정도이다. 매출 하락은 차치하고 고객사 관리가 오프라인에서 각별하게 이뤄지지 못하다 보니 아무래도 경쟁사의 고객사 컨택 경쟁이 더 심해져서 미래에 대한 불안감도 더 상승하였다.
또한 영업조직은 단기간의 성과에 영향을 많이 받고, 조직의 사기도 좌지우지되기 마련인데 전반적으로 침체된 분위기와 함께 외부에서 고객을 만나는 것에 익숙한 영업사원들이 불안해하고 답답해하는 것을 옆에서 보고 있으니 조직운영에 대한 고민도 깊어졌다.
위 상황은 코로나 이후에 모습을 실제 인터뷰 결과를 바탕으로 각색한 내용이다. 실제로 글로벌 제약사 영업조직과의 인터뷰 결과 실제 영업은 언택트 형태인 콘퍼런스 콜 등으로 변화하고 있으며, 제품 데모 시연과 콘퍼런스 등은 웨비나를 통해서 점차 대체되고 있는 상황이다. 이 과정에서 앞서 언급한 바와 같이 영업사원들의 역할과 필요한 역량, 그리고 고객 접근 전략 또한 변화하고 있는 상황이었다. 글로벌 전자회사인 C사의 경우도 오프라인 매장 셧다운에 따라 세일즈 조직의 역량강화를 통해서 추후 정상화에 대비하고 또 동시에 온라인 세일즈를 강화하기 위한 고객용 제품 교육 콘텐츠 제작에 더 집중하고 있는 상황이다.
세상은 변화하고 있고, 글로벌 선두 플레이어는 발 빠르게 대응하고 있는 상황이다. 여러분은 이와 같은 전략적 변곡점의 상황에서 앞으로 어떻게 대응할 것인가? 그리고 리더들의 경우 세일즈 조직운영을 어떻게 해야 할 것인가?
New normal의 시대에서의 변화는 필연적
코로나 사태 이후 생활 속 거리두기가 지속되고 있는 상태로 한 때는 곧 이 상황이 종식될 것이라는 기대감이 높아졌던 것이 사실이다. 하지만 우리나라에서도 계속해서 확진자가 발생하고 있는 상황이고 우리의 삶은 이전으로 돌아오고 있지 않는 상황이다. 그나마 상대적으로 잘 대응하고 있는 우리나라는 상황이 나은 편이다. 미국의 경우 여전히 하루에 2만 명이 넘는 확진자가 발생하고 있다. 우리는 이제 새로운 일상, 뉴 노멀에 대비해야 하는 시점일지도 모른다.
이와 관련하여 뉴욕 주지사 쿠오모(Cuomo)는 "The fear that we have, the anxiety that we have, that's not just going to go away. When do we get back to normal? I don't think we get back to normal. I think we get back, or we get to a new normal. Right? Like we're seeing in so many facets of society right now. So we will be at a different place." 우리가 가진 공포, 우리가 가진 불안은, 쉽게 사라지지 않을 것이다. 우린 언제 일상으로 돌아갈 수 있을까? 난 우리가 일상으로 돌아갈 수 없다고 생각한다. 나는 우리가 새로운 일상(New normal)을 맞이하게 될 거라 생각한다. 마치 우리가 지금 경험하고 있는 것처럼, 우리는 전혀 다른 곳으로 돌아가게 될 것이다.라고 말했다. i)
그렇다. 우리는 이제 이전과 같은 세상에서는 살 수 없다. 그럼 남은 방법은 하나이다. 새로운 세상에 적응하는 방법을 배우고 생존해야 한다. 위에서 언급한 A과장, B영업팀장의 경우에도 새로운 변화에 적응해야 할 것이다. 그렇지 않으면 경쟁자들에게 뒤쳐지거나 설 자리를 잃게 될지도 모른다.
그렇다면 어떠한 변화가 세일즈의 새로운 일상이 될 것인지 그리고 그 속에서 우리는 어떤 대비를 해야 할지 살펴보자.
세일즈 뉴 노멀 1: 디지털로의 전환
글로벌 컨설팅 업체 맥킨지가 전 세계 B2B 세일즈 의사결정권자 3,600명을 대상으로 진행한 설문조사에 따르면, 코로나 19 이후 기업 경영에서 나타나는 변화는 크게 3가지로 요약해 볼 수 있다. 우선 예산의 감소다. 전반적으로 사업이 어려워지기 때문에 코로나 이전과 비교해 상대적으로 비용을 줄인다는 것이다. 채널과 일하는 방식의 디지털 전환과 ‘리모트 셀링(Remote Selling)’도 핵심적인 변화다. 디지털로의 전환은 코로나 19 이전부터 진행돼 왔으나 코로나 19가 변화 속도를 더욱 빠르게 바꾸면서 이제는 거스를 수 없는 흐름이 되었다.
설문 결과에 따르면 코로나 19 이후의 영업활동과 관련하여 B2B 기업의 리더들은 기존의 전통적인 오프라인 중심의 접촉보다 디지털 채널에서의 영업활동과 상호작용이 고객에게 2배가량 더 중요하다고 생각하고 있다.
The B2B digital inflection point: How sales have changed during COVID-19다른 기능 조직과 마찬가지로 세일즈 조직도 재택근무, 사회적 거리 두기의 영향으로 고객을 만나지 못하는 경우가 늘어나다 보니 당연히 ‘리모트 셀링(Remote Selling)’은 더욱 중요성이 대두되고 있다.
The B2B digital inflection point: How sales have changed during COVID-1또한 국가별로 차이가 있지만 이미 판매를 위한 영업채널의 약 90 %가 화상 회의(Video Conference), 전화, 웹 판매 모델로 이동했다. 전 세계에서 가장 대응을 잘하고 있는 우리나라의 경우도 약 60%가량이 완전 비대면 혹은 부분적 비대면 영업을 진행하는 있는 상황이다. 물론 일부 회의론이 남아 있지만 응답자의 절반 이상은 이러한 리모트 셀링이 코로나 이전의 영업방식과 비교해 동일한 수준 혹은 더 나은 효과를 가져올 것이라 응답했다. ii)
일반적인 B2B 세일즈에서의 고객 콘택트 채널은 그림과 같이 직접 방문 세일즈, 콜드 콜, 홈페이지, SNS 채널 유입을 통한 문의 접수, 전시회나 콘퍼런스를 통한 고객 유입, 웨비나 등이다.
코로나 19 이후 B2B 세일즈 고객 채널 중요도 변화그림에서는 보는 것처럼 코로나 이전에는 직접 방문 세일즈, 전시회, 콘퍼런스 등이 중요도나 고객 접촉 빈도면에서 가장 중요한 채널이었다. 포스트 코로나 시대에는 직접 방문, 전시회, 콘퍼런스와 같은 대면 세일즈보다는 웨비나, 홈페이지, SNS 등 온라인 채널을 통한 고객 팔로우업이 더욱 중요해질 것이다. 과거에는 중요한 의사결정은 전시회나 영업사원과의 대면 미팅 등을 걸쳐서 오프라인 상에서 이뤄졌다. 하지만 포스트 코로나 시대에는 디지털 채널에서 고객 문의를 접수하고 고객 이탈 없이 바로 영업사원이 온라인 상에서 효과적으로 고객의 니즈를 파악하고 솔루션을 제안하는 온라인 영업이 중요해지는 것이다. 앞으로는 변화가 더욱 가속화되어 B2C 채널과 마찬가지로 홈페이지, 블로그, 유튜브 채널 등을 통해 정보를 획득하는 것이 더 중요하게 될 것이며, 영업사원도 고객이 이러한 채널에서 정보를 효과적으로 획득하고 문의할 수 있도록 마케팅 부서과 더욱 긴밀히 협조해야 한다. UX차원에서 B2B 채널의 변화와 고민이 필요하게 된 것이다. 실제로 최근에는 대면 전시회가 버추얼(Virtual) 전시회로 전환돼 각 기업 별로 VR을 이용한 전시장을 꾸미고 영업을 진행하는 경우도 있고 또 ZOOM을 활용한 온라인 시음회, 체험행사 등을 통해서 오프라인 활동을 온라인으로 전환하는 경우가 점점 많아지고 있다.
삼성바이오로직스 버추얼 전시회 화면 iii)
세일즈 뉴 노멀 2 : 데이터, 정보 유통의 중요성 증대
미국의 세일즈 전문 콘텐츠 기관인 Business 2 community가 진행한 서베이에 따르면 73.9%의 B2B 세일즈 당자가 코로나 바이러스로 인해 세일즈 기회를 놓치고 있다고 답했다. 그렇다면 모든 세일즈 기회가 사라진 것일까? 그렇지는 않다. 26.1%의 세일즈 담당자는 오히려 새로운 세일즈 기회를 얻고 있다고 답변했다. iv)
이러한 차이는 왜 발생하며, 우리는 어떻게 대응해야 할까? 다시 A 과장의 케이스로 돌아가 보자. A과장의 경우, 오프라인에서는 확실한 강점이 있는 영업사원이었다. 기존의 네트워크도 구축이 되어있을 뿐 아니라 고객과의 관계, 제품에 대한 지식 어느 하나 빠지는 것이 없다. 그럼에도 그에게 단점이 하나 있다면 바로 ‘데이터 활용 능력’이 떨어진다는 점이었다. 전형적인 세일즈맨답게 A과장은 관계 지향적인 성격과 특유의 커뮤니케이션 역량으로 그동안 고객의 숨겨진 니즈까지 발굴해 세일즈를 확장시켜 왔다. 하지만 이는 어디까지나 대면 영업이 가능할 때 빛을 낼 수 있는 역량이다. 특히 그는 고객 미팅, 전시회 등을 진행한 후 세일즈 데이터를 제대로 기록 및 관리하지 않고 있었기 때문에 코로나 19 이후에는 기존 고객관리 이외에는 새로운 기회를 만들어내는 게 쉽지 않았다.
만약 A과장이 과거 한 번이라도 미팅을 한 적이 있는 고객이나 세일즈 의사결정 단계에서 성사되지 못했던 고객 데이터를 잘 관리해 보유하고 있었다면 코로나 19 이후 비대면 접근이 필요할 때 새로운 기회 요인으로 작용할 수 있었을 것이다. 그랬다면 오프라인에서의 강점이 온라인에서도 충분히 발휘될 수도 있을 것이다. 예를 들어 고객과 비대면 미팅에서 과거의 기록을 가지고 디테일한 니즈, 고객의 성향까지 사전에 파악해 접근하면 오프라인 못지않은 친밀감과 접근이 가능하기 때문이다.
일반적으로 B2B 세일즈 파이프라인은 아래 그림과 같다. 중요한 것은 각 단계별로 세일즈 프로세스가 추적 관리되어야 하고 전체 파이프라인에 데이터가 누적되어 활용할 수 있어야 한다.
물론 데이터의 활용은 코로나 이전에도 중요한 이슈였지만, 특히나 포스트 코로나 시대에서는 앞서 언급한 바와 같이 마케팅에서 확보된 고객 니즈를 영업에서 누락 없이 잘 팔로우업 해야만 하며, 각 부서 간 긴밀한 협업 및 대응이 더욱 중요해진다. 비대면에서 각 단계, 오프라인에서의 고객 경험이 온라인으로 전환된 상황에서는 보다 세밀한 고객 중심 사고와 고객관리, 데이터 관리 및 활용이 필요하다.
세일즈 뉴 노멀 3 : 영업사원의 일하는 방식과 필요 역량의 변화
다음은 B영업팀장과의 인터뷰를 일부 각색한 내용이다.
필자 : 코로나 이후에 변화가 가장 큰 부분이 무엇이었나요?
B 영업팀장 : 영업사원의 역량이 더 뚜렷하게 노출되는 게 차이가 있습니다.
필자 : 오프라인 활동이 제한적인데 어떤 의미에서 차이가 더 도드라질까요?
B 영업팀장 : 저희 팀에게도 챌린지가 생기는 부분이기도 한데 고객 접촉은 적어지는데 매출은 변화가 없다는 점이죠. 이거 참... 저희 존재의 이유가 달린 문제입니다.
필자 : 아 그런 이슈가 있겠군요.
B 영업팀장 : 그리고 컨퍼런스 콜이나 웨비나를 진행하다 보니 영업사원별로 스킬의 차이가 발생하는데 이런 툴을 잘 활용하는 영업사원이 더 유리한 면이 있죠. 그리고 그러한 차이가 한 명의 고객이라도 더 만나는 기회로 연결되고 결과도 차이가 납니다.
필자 : 또 어떤 이슈가 있을까요?
B 영업팀장 : 오프라인 미팅과 콘퍼런스 콜은 상당한 차이가 있습니다. 아무래도 오프라인에서 느끼는 그런 감정이 배제되니까요. 오히려 전문성이 더 부각되고 또 짧은 시간에 정확한 정보를 전달하는 게 중요해지더라고요. 마지막으로 영업사원들이 자신이 화면에 어떻게 보이는 지, 복장이나 태도 이런 작은 부분에 더 신경을 써야 합니다. 오프라인보다 더 사람의 외형에 집중이 되는 환경이 되고 또 온라인상으로도 영업사원으로서 신뢰감을 전달해야 하니까요.
필자 : 일하는 방식의 변화가 확실히 고민이 되겠군요?
B 영업팀장 : 네. 참 코로나 이전이 그립네요. 새로운 스킬을 배우는 것도 부담이 되고요. 아. 한 가지 좋은 점은 있네요. 시간과 비용이 절약되는 점은 좋습니다. 출장도 줄어들고 물론 영업사원 입장에서는 그게 더 압박으로 다가올 수도 있겠네요.
대면 영업, 오프라인 영업이 점차 줄어들면서 인터뷰 결과에서 보는 것처럼 영업사원에게 필요한 역량과 일하는 방식이 빠르게 바뀌고 있다. 고객의 니즈를 파악하고 제품을 설명하는 것은 영업사원의 가장 중요한 역량이며, 이는 오프라인이든 온라인이든 변화가 없을 것이다. 다만 포스트 코로나 시대에서는 이것을 오프라인이 아닌 온라인에서 진행해야 하기 때문에 보다 짧은 시간에 더 명확한 제품 정보를 전달해야 하며, 만일 제품 데모를 선보인다고 하면 제품을 온라인상으로 잘 보여줄 수 있도록 장비를 다루는 역량, 스킬 등도 대단히 중요해진다. 또 앞서 말한 대로 세일즈, 제품 전문성이 더 도드라져 보이기 때문에 영업사원들도 과거의 관계 중심의 영업에서 보다 더 전문적 지식과 태도, 스킬을 보유하기 위한 노력이 필요할 것이다. 정보 전달 측면에서도 오프라인보다는 온라인에서 제한적인 부분이 있기 때문에 콘텐츠면에서도 변화가 필요하다.
조금 더 일하는 방식의 변화를 구체적으로 살펴보자. 먼저 영업의 준비, 진행 프로세스의 측면에서 변화가 필요하다. 과거 진행되었던 오프라인 중심에서의 세일즈에서는 고객을 대면하여 영업을 진행할 때 먼저 브로슈어 혹은 준비된 자료를 프레젠테이션 하고, 고객이 장비를 직접 체험하게 하거나 영업사원이 직접 장비를 작동하면서 설명을 하면 되었다. 하지만 온라인 상에서는 이러한 활동이 사전에 보다 치밀하게 준비되어야 한다. 가장 먼저 어떤 툴을 활용할지 결정해야 하는데 소규모 콘퍼런스 콜의 경우 줌(ZOOM)이나 팀즈(Teams) 등의 화상회의 툴을 활용하여 실시간으로 세일즈 미팅을 진행하거나 준비된 자료를 설명하는 것이 보다 효과적일 것이다. 하지만 제품 데모 시연이거나 대규모 콘퍼런스라면 유튜브 라이브 스트리밍을 활용하여 웨비나(웹 세미나) 형태의 접근이 효율적이다. 화면 전환 등 툴 활용이 라이브 방송에 더 적합하기 때문이다. 이 경우 제품 시연 영상, 소개 영상 등을 사전 녹화하여 혹시 모를 사고를 미연에 방지하고 전문성을 강조하는 것이 좋다. 온라인 비대면 영업에서는 행동이나 말투, 제품을 다루는 스킬 등 작은 실수도 크게 부각되고 영업사원의 전문성이 더 크리티컬 하게 작용하기 때문이다. 그리고 만약 웨비나를 진행한다면 영업사원 혼자 모든 참석자를 대응하기보다는 기술지원팀, R&D팀 등 지원부서의 도움을 받아서 고객의 문의라던지 기술적인 문의에 신속하게 대응하는 것이 신뢰도를 높이는데 도움이 된다. 또한 고객사의 반응을 확인하는 것이 상대적으로 제한적일 수밖에 없기 때문에 보다 적극적으로 질문을 하거나 Q&A 세션을 준비하여 고객의 참여를 이끌어 내야 한다.
둘째로, 콘텐츠의 경우 과거에는 마케팅팀에서 제작한 브로슈어, 회사 소개자료를 표준화하여 사용하는 경우가 많았고 오프라인 영업에 적합한 형태로 제작되었으나 온라인 비대면 영업에서는 사용자의 상황에 맞게 보다 맞춤형 콘텐츠가 제작되어야 한다. 아무래도 온라인 상에서는 대면으로 설명하는 것보다는 보다 짧은 시간에 임팩트를 줘야 하기 때문에 영업 담당자는 마치 온라인 교육과정을 설계하듯이 청자가 보다 쉽게 이해할 수 있는 콘텐츠와 설명을 뒷받침할 수 있는 영상자료 등을 준비하여 고객의 집중도를 높이는 노력이 필요하다. 그리고 미팅 후에는 미팅에서 활용하였던 자료와 녹화영상을 제공하여 고객이 보다 자세한 정보를 얻을 수 있도록 도움을 주어야 한다. 이 경우도 콘텐츠의 형태는 교육 콘텐츠나 B2C 고객 대상 설명자료와 같이 보다 쉽게 이해할 수 있게 제공되어야 할 것이다.
일례로 삼성전자의 경우, 매년 업계 전문가 및 주요 고객사를 대상으로 본사 R&D 조직과 해외 영업조직에서 진행하던 ‘테크 세미나’를 올해는 코로나 19 영향으로 온라인으로 전환해 진행했다. 이 세미나는 올해 9년째 개최된 행사로 전 세계 주요 도시에서 영상·음향 분야 전문 매체와 업계 전문가들을 불러 삼성 TV의 최신 기술과 서비스를 소개하고 참가자들의 다양한 의견을 청취하는 행사다. 올해는 오프라인 행사 대신 한국에서 각 지역을 온라인으로 연결해 양방향 멀티미디어 프레젠테이션이 가능한 ‘웨비나’ 방식으로 진행했다. 또한 세미나 이후에는 이러한 콘텐츠를 교육용 자료로 제작해 배포했다. v) 이처럼 코로나 19 이후의 세일즈 연계 활동은 단순히 세일즈 활동 그 자체로만 끝나는 것이 아니라 고객이 제품과 서비스에 대해서 더 많은 정보를 얻을 수 있도록 지원해주는 것이 더욱 중요해졌다.
2020년형 QLED TV ‘테크 세미나’ 모습세일즈 뉴 노멀 4 : 세일즈 조직의 회복탄력성 강화
앞서 소개한 케이스처럼 영업조직의 환경 변화, 일하는 방식의 변화는 조직의 큰 부담으로 다가온다. B영업팀장의 인터뷰에서 볼 수 있듯이 경우에 따라서는 영업활동이 위축됨에도 이전과 매출이 차이가 나지 않는 조직도 있고, 또 온라인으로 전환되면서 인력 효율성에 대한 이슈도 제기될 수 있다. 이러한 상황은 영업사원들에게는 스트레스와 불안감으로 다가올 수 있다. 하지만 아무리 영업 활동이 온라인으로 변환되더라도 영업사원의 역할은 필요하다. B2B에서 최종 의사결정이 내려지기까지 시간은 많이 소요되고 각 세일즈 단계별로 영업사원의 각별한 고객관계 관리는 필수적이기 때문이다. B2C의 경우도 대면 영업이 주요 채널인 보험, 제약, 의료장비 영업의 경우도 영업사원의 역할은 여전히 크다.
중요한 것은 영업조직 및 거기에 속한 영업사원이 환경의 변화에 잘 적응하고 조직이 지속적으로 성과를 낼 수 있도록 조직의 회복탄력성을 높이려는 노력이다. 그리고 이런 노력의 성패는 대부분 리더들에게 달렸다.
회복탄력성은 다시 튀어 오르거나 원래 상태로 되돌아온다는 의미로, 심리학에서는 '정신적 저항력'을 의미하는 말로 쓰인다. 주로 스트레스나 역경에 대한 정신적인 면역성, 내외적 자원을 효과적으로 활용할 수 있는 능력, 혹은 역경을 성숙한 경험으로 바꾸는 능력으로 정의할 수 있다.
즉 회복탄력성은 변화하는 환경에 적응하고 그 환경을 스스로에게 유리한 방향으로 이용하는 총체적 능력을 의미한다. 포스트 코로나 시대에 가장 필요한 능력이 바로 ‘회복탄력성’인 것이다. vi)
조직의 회복탄력성을 높이기 위해서는 어떤 노력을 해야 할까? 가장 먼저 선행되어야 하는 것은 리더가 조직 구성원을 신뢰하고 존중하는 문화다. 비대면 업무 방식이 보편화될수록 조직 내 초개 인화 현상이 두드러지고 개개인의 성과를 중심으로 평가하는 문화가 강해질 수밖에 없다. 이런 상황에서는 리더의 역할도 업무의 진행사항을 체크하고 결과를 관리하는 관리자로써의 측면이 부각될 가능성이 높다. 이런 상황에서 리더가 단순히 숫자와 결과만으로 커뮤니케이션하고 또 업무의 진행사항만을 관리하는 것은 조직의 회복탄력성을 높이는데 도움이 되지 않는다. 오히려 뉴 노멀 시대, 리더에게 필요한 태도와 역량은 긍정적인 사고방식과 결과 중심보다는 과정과 시도를 장려하는 태도다.
가장 먼저 필요한 것은 긍정성이다. 회복탄력성의 저자 연세대학교 김주환 교수에 따르면 회복탄력성이 낮은 사람은 환경의 변화, 실패에 대해 과하게 받아들이는 경향이 있다고 말한다. 리더가 조직의 업무 결과에 대해 너무 부정적으로 받아들이거나 코로나 이후의 상황에 대해서 긍정적인 면보다는 부정적인 면을 강조하다 보면 조직 전반에 부정의 문화가 전파되고 이는 결국 조직의 회복탄력성에도 영향을 미칠 것이다. 지금 겪는 어려움은 특정 영업조직만 겪는 어려움이 아니다. 모두가 어려움을 겪고 있다. 비관적으로 보기보다는 변화에 대해 긍정적인 면과 어려움을 극복할 수 있다는 자신감이 오히려 필요한 때이다.
둘째, 통제와 결과 중심의 태도보다는 과정 중심으로 바라보는 태도가 필요하다. ‘영업조직은 숫자로 말한다’라는 말이 있다. 하지만 지금은 결과보다는 세일즈 과정과 결과의 원인을 살펴보고 문제를 같이 해결해 나가는 태도가 필요하다. 아무래도 일하는 방식의 변화, 새로운 스킬이 필요한 상황에서는 각 개인별로 과거와 다른 결과를 가져올 수 있다. 이 상황에서 리더가 결과만을 강조하고 또 결과만을 두고 판단한다면 왜곡된 피드백을 할 수 있다. 언택트는 영업사원에게만 처한 변화가 아니다. 모든 조직 구성원을 포함해 심지어 고객에 이르기까지 똑같이 겪고 있는 변화다. 여기서 중요한 것은 과정을 중시하는 태도다. 변화에 적응하고 이를 이겨내는 과정에서 영업사원이 겪는 어려움을 이해하고 이 문제를 어떻게 해결해 나갈 수 있는지 고민하며 그 과정에서 필요한 지원은 없는지를 함께 모색하는 것이 조직의 회복탄력성을 높이는 지름길이다. 변화의 과정에서 조직 내 솔직한 피드백과 성공 및 실패사례를 적극적으로 공유하는 문화는 필수다. 리더가 이런 일련의 과정을 중요시하지 않으면서 조직 내 회복탄력성을 높이는 것은 쉬운 일이 아니다.
결국 관점의 전환이 필요한 시점
아마 많은 분들이 처음 블루투스 이어폰이 세상에 나왔을 때를 기억할 것이다. 길을 걸으면서 통화하는 모습이 마치 정신 나간 사람이 혼자 떠드는 것처럼 보였고, 통화하는 것이 어색하기도 했다. 하지만 이제는 블루투스 이어폰으로 통화하는 것은 너무나 자연스러운 일이 되었고 아무도 이상한 시선으로 바라보지 않는다. 세상은 끊임없이 변화한다. 우리는 과거에 갇히기보다는 이제는 변화한 그리고 변화할 미래를 준비해야 한다.
지금과 같은 세일즈, 일하는 방식의 변화가 어색하고 어려울 수 있다. 그리고 오프라인의 대면 영업을 해야 서로 신뢰도도 더 높일 수 있고, 작은 디테일도 놓치지 않고 영업에 활용할 수 있는 점에서 오프라인 영업이 가지는 장점은 분명하다. 그런 면에서 완전히 오프라인 영업이 사라지지는 않을 것이다. 하지만 포스트 코로나 시대에서는 온라인으로 미팅을 진행하고 웨비나로 제품 시연을 하는 것들이 더 많아질 것이고 온라인 비대면 영업이 점차 자연스러운 일이 될 것이다. 마치 우리가 블루투스 이어폰에 익숙해졌듯이, 일하는 방식의 변화와 어색함은 새로운 방식, 기준이 될 것이다. 중요한 것은 우리가 새로운 뉴 노멀에 적극적으로 대응해야 한다는 점이다. 코로나 이전의 세상은 돌아오지 않는다. 물론 백신이 개발이 되고 점차 안정화는 될 것이지만, 과거 사스, 메르스와 같이 주기적으로 이러한 변종 바이러스가 나타날 것이기에 우리는 대비해야 한다.
결국 관점의 차이이다. 과거에 갇혀서 지금의 변화를 위기로만 바라볼 것이 아니라 적극적으로 대응하고 기회로 활용해야 한다.
변화에 적응하는 종이 살아남고 그렇지 못한 종은 점차 도태되어 사라지는 것을 우리는 기후변화에 따른 동물 종의 변화를 통해서 볼 수 있다. 변화하는 환경에 의해 동물은 서식지를 바꾸거나 자신이 살아가는 방식을 바꾸기도 한다. 그러는 과정에서 변화에 적응하지 못하고 도태하는 종도 있다. 우리는 지금 변화의 기로에 서 있다. 새로운 환경에 새로운 형태로 적응하는 것인가 아니면 도태될 것인가의 전략적 변곡점을 맞이하고 있다.
포스트 코로나 시대의 세일즈 조직의 체크리스트참고문헌
ii) McKinsey&Company, The B2B digital inflection point: How sales have changed during COVID-19, April 30, 2020
iii) 삼성바이오로직스의 버추얼 전시회 홈페이지, https://exhibition.samsungbiologics.com
iv) https://www.business2community.com/infographics/b2b-sales-impact-of-coronavirus-infographic-02304040
v) 삼성 뉴스룸, 삼성전자, 온라인 ‘테크 세미나’로 전 세계에 QLED TV 우수성 알린다 2020/04/16
vi) 김주환, 회복탄력성, 위즈덤하우스(2019)
