[하이파이브 2025] PO/PM 한눈에 보기
서비스를 운영하다 보면 ‘PM은 도대체 무슨 일을 하는 걸까?’라는 생각이 들 때가 있어요. 사용자 경험, 데이터, 실험, 협업, 리더십까지—담당하는 영역은 넓고, 명확한 정답도 없어 보이죠. 이번 PO/PM 세션에서는 쿠팡, 카카오뱅크, 배민, 여기어때, 캐치테이블 등 다양한 업계의 PO, PM들이 실제로 어떤 문제를 정의하고, 어떤 방식으로 팀을 이끌며 서비스를 성장시켜왔는지 생생한 사례를 공유해주셨어요. PM의 역할을 더 깊이 이해하고, 실무자의 관점에서 방향을 다듬을 수 있었던 시간이었어요.
쿠팡 PM 10년
쿠팡 프론트 디렉터 이승환 님의 10년은 ‘문제를 정의하고, 가설을 세우고, 실행으로 증명하는’ PM의 본질을 보여주는 시간이었어요. 와우 멤버십의 런칭부터 오늘날 수천만 회원으로 성장하기까지의 과정을 주도한 PM이 조직과 함께 어떻게 성장하는지를 생생하게 들을 수 있었어요.
1단계: 생존의 시기 (2016~2018)
당시 쿠팡은 적자와 후발주자의 이중고를 겪던 시기였어요. 이승환 디렉터는 이커머스에 대한 지식이 부족한 상황에서 “바퀴를 재발명하지 말라”는 원칙이 크게 도움이 되었다고 하셨는데요, 이는 즉 비슷한 서비스에서 고객 문제를 해결하는 방식을 가능한 한 빨리 적용하라는 말로 쿠팡은 아마존, 월마트 등 선진사례를 철저히 벤치마킹하며 빠르게 성장해 갈 수 있었어요.
또한 쿠팡의 핵심 문화인 우선순위와 트레이드오프 사고에 적응하며, 우선순위를 선별한 후 가장 효과적인 전략을 선택하고 실행하는 훈련을 거쳤다고 해요. 예를 들어 실제 추석 시즌 물류 인력 부족 문제가 생겼을 때, 물류팀이 아닌 직원들도 물류센터로 지원을 나가도록 하는 빠른 의사결정 판단을 통해 고객이 원하는 때에 원하는 물품을 받을 수 있도록 한다는쿠팡의 핵심 가치가 되는 고객 경험을 지킬 수 있었다고 해요.
2단계: 도약의 시기 (2018~2021)
이 시기의 키워드는 “가설 기반 제품 개발”이었어요. 와우 멤버십의 초기 기획부터 실행까지 다양한 가설 검증 과정 실제 성장으로 연결한 구체적 사례들이 소개되었어요.
가설 1: 차별화 된 배송 경험이 충성 고객을 만든다
초기 접근: 무료배송, 무료반품 → 무료 체험을 통해 가설 검증
전환 전략: 이후 유료 전환하며 이용 행태 변화 관찰
결과: 0명에서 900만 명 이상 유료회원 확보 (2021 기준)
가설 2: 멤버십 혜택은 ‘체감’되어야 유지된다
문제 정의: 와우 회원이 혜택을 인지하지 못함
해결: 멤버십 혜택을 금전적 가치로 환산하여 명확히 전달, 메시지 반복 노출
결과: 해지율 감소
가설 3: 아직까지 와우 회원이 아닌 경우는 배송비가 가장 큰 문제일 것이므로, 배송비 혜택을 강조한 전사 프로모션은 신규 유입을 늘린다
전사 캠페인에서 도전: 마케팅부서와 배송비 프로모션 대규모 협업 진행
성과 지표: 구매자 수 연간 21% 증가, 1인당 구매액 11% 증가
요약하자면 도약 시기는 이승환 디렉터가 여러 가설을 실제로 검증하며 PM으로서 한 단계 도약하는 계기이자 과정이었어요.
3단계: 리더십의 시기 (2022~현재)
2022년 이후, 쿠팡은 드디어 흑자 전환에 성공하고 온라인 쇼핑 1위 입지를 굳혔어요. 하지만 이 시기엔 또 다른 어려움들이 새로 생겨났다고 해요.
1. 지금까지의 성장 속도를 유지하기 어려워짐
이제 현 시점에서 끌어들일 고객은 쿠팡을 아예 써본 적이 없거나, ‘정말 혜택이 있는 걸까?’ 하고 의심하는 고객들만 남은 상황이기 때문에 같은 노력으로는 같은 성과를 낼 수 없게 되었어요. 때문에 “비슷한 방식으론 더 이상 성장하지 않는다”는 현실 앞에서, 이승환 디렉터는 고객을 더 세분화하고, 맥락에 맞는 메시지를 실험하며 돌파구를 찾았다고 해요. 예를 들면 특정 고객군에게만 보여주는 체험형 쿠폰이나, 비회원의 구매 직후 와우 혜택을 시각적으로 알리는 방식 등을 도입했고 그 결과 23년 기준 쿠팡 와우 회원은 1400만명까지 증가했어요.
2. 조직의 급격한 변화 속에서 팀을 안정시키는 어려움
쿠팡이 상장하고, 조직은 빠르게 커졌어요 이에 따라 자연스럽게 기존 멤버들의 이탈도 있었고, 새로운 동료들의 대규모 유입도 시작됐는데요, 이승환 디렉터는 여기서 '새로 온 사람들이 쿠팡에 최대한 빨리 적응해 업무할 수 있도록 돕는 것'에 집중했다고 해요. 대표적으로
쿠팡의 사업 구조와 문화, PM의 역할을 설명하는 ‘쿠팡학개론’ 세션 운영
신규 입사자들과 1:1 대화 시간을 통해 직접 소통
결론적으로 이러한 노력 덕분에 동료들의 적응 속도가 빨라졌고, 협업이 더욱 원활해졌으며, 좋은 신뢰관계를 쌓아갈 수 있었어요.
3. 처음 맡은 매니저 역할에서 오는 어려움
강연자님은 이전까지는 동료였던 입장에서, 이제는 팀을 이끄는 공식 매니저가 되었어요. 하지만 ‘관리자’가 된다는 것은 단순히 업무를 배분하는 것 이상이었기 때문에 이승환 디렉터는 다양한 리더십 책과 자료들을 찾아보며 하나씩 고민했고, 직접 실행해가며 자신의 리더십 스타일을 다듬어갔다고 해요. 그리고 그 결과, 현재는 팀원에게서 ‘내가 만난 최고의 매니저’라는 평가를 받을 정도로 신뢰받는 리더로 자리 잡을 수 있었어요.
마무리하며
이승환 디렉터의 여정은 단순한 직무 경험을 넘어, 가설을 통해 고객 문제를 정의하고, 실행과 데이터로 검증하며, 조직을 변화시키는 PM의 정수를 보여주는 사례였어요. 강연자님이 말한 것처럼, “생존을 위해 빠르게 배우며, 집요한 노력으로 성과를 내며 도약하고, 나중에는 리더로서 팀과 함께 성장하는 것”이야말로 오늘날 매우 중요한 PM의 역량임을 다시금 느낄 수 있는 강연이었어요.
금융을 변화시키는 플랫폼 비즈니스
"금융은 왜 플랫폼이 되어야 할까요?" 이 질문에서 김민 님의 강연은 시작돼요. 현 카카오뱅크 넥스트수신캠프 팀장으로서, 강연자님은 늘 '사용자의 경험'을 중심으로 서비스를 설계해왔어요. 이번 강연에서는 금융의 플랫폼화가 왜 필요한지, 플랫폼 UX는 어떻게 설계되는지, 그리고 카카오뱅크가 어떻게 진화해왔는지를 함께 살펴봤어요.
1. 플랫폼으로 변화하는 금융
예전 금융 서비스는 기관 중심이었지만, 지금은 사용자 중심의 흐름으로 바뀌고 있어요. 카카오뱅크는 '찾아가는 은행'이 아닌 '찾아오는 은행'으로 사용자의 맥락에 맞춘 금융 경험을 제공하고 있어요. 단순히 기능만 나열하는 게 아니라, 사용자의 여정과 연결된 플랫폼 구조로 UX를 새롭게 만들어가고 있어요.
2. 플랫폼이란 무엇일까요?
플랫폼은 단순한 서비스의 모음이 아니에요. 사람과 서비스, 서비스와 서비스, 사람과 사람을 연결하는 구조예요. 즉 플랫폼이란 모든 참여자가 함께 가치를 주고받는 구조로, 공평성과 지속가능성이 핵심이에요. 따라서 플랫폼이 잘 작동하려면 고객, 파트너, 플랫폼 모두가 이득을 얻을 수 있는 관계를 형성해야 해요.
3. 카카오뱅크의 플랫폼 UX 전략
때문에 카카오뱅크는 사용자 경험을 중심으로 플랫폼을 설계해왔어요. 대표적인 예시는 다음과 같아요.
26주 적금: 혜택을 주고받는 습관 형성 서비스
사용자에게는 매주 저축할 때마다 캐릭터가 채워지는 재미와 성취감, 그리고 제휴사의 혜택이 따라와요. 덕분에 자연스럽게 저축 습관도 생기고, 보상도 받을 수 있어요.
파트너사에게는 매주 반복되는 사용자 접점이 생겨요. 매주 사용자와 만나게 되니 자연스레 브랜드 노출 기회도 늘어나요.
카카오뱅크에게는 사용자 잔존율과 참여율을 높이며 고객 데이터를 통해 더 정교한 추천이 가능해져요.
저금통: 잔돈 모으기의 진화
사용자에게는 자동으로 모인 잔돈으로 실제 상품을 구매할 수 있어요. 적은 돈이지만 뭔가를 ‘해낸 느낌’을 받을 수 있죠.
파트너사에게는 저금된 금액으로 직접 자사 상품을 홍보하거나 연결할 수 있어 실질적인 구매 전환 기회를 얻어요.
카카오뱅크는 사용자의 소비 성향 데이터를 확보하고, 다양한 서비스로 연결할 수 있는 출발점을 마련해요.
한달적금: 단기 목표 달성과 제휴 확장의 기회
사용자에게는 짧은 기간 동안 매일 저축하며 성취감을 얻고, 춘식이가 올라가는 재미 요소를 통해 참여를 유도받아요.
파트너사에게는 원하는 층(날짜)에 브랜드를 노출할 수 있는 기회를 얻어요. 매일 노출되니 데일리 접점 확보도 가능해요.
카카오뱅크는 다양한 브랜드와 협업하며 콘텐츠처럼 소비되는 저축 경험을 만들고, 충성도 높은 고객을 유도할 수 있어요.
기록통장: 팬심, 기부, 금융의 만남
사용자에게는 내가 좋아하는 아티스트나 콘텐츠에 저축하는 행위가 기부와 응원으로 연결돼요. 감정적인 만족까지 얻게 되죠.
엔터테인먼트 파트너사는 팬과의 새로운 접점을 만들고, 자연스러운 브랜딩 효과를 누릴 수 있어요.
카카오뱅크는 금융 서비스를 문화와 연결시키며, 고객군을 넓히고 브랜드 감도를 높여요.
결론: 사용자 중심 설계, 모두가 이익을 얻는 플랫폼 전략
카카오뱅크는 금융 플랫폼으로서 사용자, 파트너사, 카카오뱅크 모두가 이득을 얻는 상호 연결 구조를 정교하게 설계하고 있어요. 이 구조 안에서는 사용자의 참여가 곧 가치 창출로 이어지고, 파트너사는 자연스럽게 브랜드를 알리며, 카카오뱅크는 충성도 높은 사용자 기반을 쌓아갈 수 있어요.
4. 플랫폼 설계의 4가지 핵심
기능 중심 → 흐름 중심 설계 : 조각난 기능보다 자연스럽게 이어지는 사용자의 흐름이 더 중요해요.
관계 확장 설계 : 사용자, 제휴사, 플랫폼이 서로 연결되어 함께 가치를 만들 수 있어야 해요.
AI 기반 비정형 흐름 설계 : 사용자마다 다른 상황과 패턴에 맞춘 맞춤형 흐름을 설계해야 해요.
데이터 활용 계획 포함 : 어떤 데이터를 어떤 방식으로 서비스에 적용할지를 기획 단계에서부터 고려해야 해요.
결론: 금융 플랫폼의 미래
카카오뱅크는 사용자들이 자발적으로 참여하고, 관계를 통해 신뢰와 경험을 쌓을 수 있도록 플랫폼을 운영하고 있어요. 또한 AI 시대의 금융 플랫폼은 단순한 기능 제공이 아니라, 사용자의 파트너로서 돕는 존재가 돼야 해요. 이처럼 김민님의 강연을 통해 “플랫폼은 기능이 아닌, 연결된 경험의 집합"이라는 중요한 가치를 얻을 수 있었어요.
PMF의 붕괴와 AI 시대, 조직과 제품은 어떻게 변해야 할까?
이번 세션에서는 “PMF(Product-Market Fit)의 붕괴와 AI 시대, 조직과 제품의 변화”라는 주제로 발표가 이어졌습니다. 발표를 들으며, 빠르게 변하는 환경 속에서 우리가 어떤 신호를 읽고, 무엇을 지켜야 할지 다시 생각해보게 되었어요.
1. PMF가 무너지는 시대, 변화의 신호를 읽다
예전에는 Product-Market Fit, 즉 ‘시장에 딱 맞는 제품’이 분명히 존재했죠. 하지만 최근 몇 년 사이, 기술적·제도적 변화가 워낙 빠르게 일어나면서 PMF가 무너지는 현상이 곳곳에서 감지되고 있다고 하셨어요. 이런 변화는 어느 정도 예측이 가능하다고도 하셨습니다. 그래서 “변화가 오고 있으니, 우리도 변해야 한다”는 말이 더 이상 낯설지 않게 들렸습니다.
2. PMF Collapse: 생성형 AI가 플랫폼을 바꾸다
특히 생성형 AI의 등장은 플랫폼의 근간을 크게 흔들고 있다고 하셨어요.
예를 들어, 미국의 여러 플랫폼 사례를 들며, 예전에는 사용자가 플랫폼에 접속해 정보를 얻었지만 이제는 AI가 직접 답을 제공해주면서 플랫폼 자체를 찾는 일이 줄어들고 있다고 설명하셨습니다.
이런 변화 속에서, “진짜 문제는 무엇일까?”라는 질문을 던져보게 되었다고 하셨어요.
3. AI 시대, 변하는 것과 변하지 않는 것
AI 시대에는 무엇이 변하는지, 무엇을 모르는지, 빠르게 파악하고, 실험적으로 시도해보는 ‘게임’이 중요해졌다고 강조하셨어요. 하지만 아무리 AI가 발전해도 변하지 않는 것들이 있다고 하셨습니다. 그 중 당근에서 발견한 변하지 않는 것들은 다음과 같았다고 해요.
오프라인에 실재하는 물건 → GPT도 실제 물건을 만들어내지는 못함
10년간 쌓인 거래 패턴과 데이터 → 수천만 명의 행동 데이터는 AI도 쉽게 예측하지 못함
사람들이 동네 중고거래에 바라는 것 → 쉽고, 편리하고, 저렴하고, 믿을 수 있는 거래 경험은 여전히 중요
이를 통해 고객 경험의 본질은 변하지 않는다라고 생각했다고 해요. 고객은 여전히 동일한 형태, 색상의 물품을 한눈에 모아보고 싶어하며, 거래 과정이 쉽고, 따뜻하게 느껴져야 다시 찾게 된다는 점도 변하지 않았고, 10년간 축적된 거래 경험과 데이터는 AI가 쉽게 대체할 수 없는 자산임을 다시 한 번 강조하셨어요. 그렇다면 모두가 모든 일을 할 수 있다면, 내 역할은 무엇이고, 나의 전문성은 무엇인지에 대해 고민해보았다고합니다. 특히 해외 시장 진출에는 여전히 깊은 전문성이 필요하다고 하며, 복잡한 문제를 빠르게 시도하고 검증하는 조직만이 앞으로 살아남을 수 있다고 말씀하셨어요.
결국, 이 시대의 메이커는 ‘무엇을 해결할지 결정하는 사람’이라고 합니다. 일부 기술은 소수만 다루고, 인재 확보도 쉽지 않다 보니 우선순위에서 밀리면 쉽게 대체 가능한 ‘생성형 AI’로 해결하는 경우가 많아지기 때문에 시간을 많이 쓰는 업무는 AI에게 맡기고 중요한 일에 집중하여 ‘직군의 경계를 넘어 제품을 만들어보는 경험’을 가져보라고 하셨어요. 정리해보자면, AI 시대에 조직이 가져야 할 태도에 대해 다음과 같은 인사이트를 전해주셨습니다.
변화는 예측 가능하다 → 신호를 읽고, 조직 구조와 전략을 유연하게 바꿔야 함
AI가 못하는 영역에 집중하자 → 오프라인 실물, 장기 데이터, 고객 신뢰 등 본질에 집중
빠른 시도와 검증 → 무엇이 되는지, 무엇이 안 되는지 빠르게 실험하고 학습하는 조직문화가 중요
전문성의 가치 → 해외 진출, 복잡한 문제 등에는 여전히 사람의 전문성이 필요
AI는 도구일 뿐, 본질은 변하지 않는다 → 고객이 원하는 경험, 신뢰, 따뜻함은 여전히 조직의 핵심 가치
AI와 기술 변화로 PMF가 흔들리는 시대에서 조직과 제품은 무엇을 지키고, 어디서 변화를 추구해야 할까요?
이제 조직은 ‘무엇이 변하지 않는가’를 지키면서 ‘무엇이 변하는가’에 민첩하게 대응해야 새로운 성장의 길을 찾을 수 있다는 메시지로 발표를 마무리하셨습니다.
배민에서 장보기 경험 만들기
배민 비마트, 배달에서 퀵커머스로: 고객 경험을 어떻게 풀어낼까? 네번째 세션은 우아한 형제들 배민커머스의 서비스PM이신 최주연, 김민지님이 이야기를 들려주셨어요. ‘배민 비마트가 기존 배달 서비스에서 한 단계 더 나아가 퀵커머스 비즈니스를 확장하는 과정’과 즉시배달이라는 새로운 도전 속에서 고객 경험을 어떻게 설계하고 풀어가고 있는지에 대한 깊은 고민이 주된 내용이었어요. 즉시배달의 제약과 고객 경험의 과제 배민 비마트에는 아래와 같은 제약이 존재하고 있었다고 합니다.
가게별 배달팁 부과 → 고객은 어떤 가게에서 구매할지 신중해질 수밖에 없고, 쇼핑 경험이 복잡해질 수밖에 없음
최소주문금액 존재 → 원하는 상품만 담기 어려워, 최소주문금액을 맞추기 위해 추가 구매를 해야 하는 부담이 있음
이처럼 비즈니스 제약 속에서 “어떻게 하면 고객 경험을 더 자연스럽고 쉽게 만들 수 있을까?” 이 질문이 배민팀의 핵심 고민이었다고 전해졌습니다.
시장 선두주자의 도전, 그리고 최고의 해결책: A/B 테스트
배민 비마트는 이미 시장의 선두주자였기에, 모든 시도가 ‘처음 해보는’ 일이었다고 해요. 그래서 선택한 방법은 바로 A/B 테스트였습니다. 이때, 아래의 순환과정을 끊임없이 반복했다고 해요.
“문제 정의 → 가설 설정 → 실험 설계 → 결과 분석 → 레슨런(교훈 도출)”
특히, 이 과정에서 PM의 역할은 직관, 호기심, 일하는 맥락, 주인의식으로 요약할 수 있다고 강조하셨어요.
장보기 경험의 고민: ‘가게냐, 상품이냐’
가게의 선택 기준은 ‘가게 자체 매력 강조’와 ‘좋은 상품 선노출’이었는데, 가게 목록만 보여주는 것은 해당 가게에 어떤 상품군이 있는지 모호하다는 한계가 있었다고 해요. 그래서 ‘좋은 상품’을 먼저 보여주고 이를 통해 가게를 고르게 하는 방향으로 실험을 진행했다고 합니다.
개선 포인트: 상품 중심 노출의 낮은 CTR
먼저, 상품 중심 노출 자체가 문제인지, 셀러 구분 없이 노출하는 방식이 문제인지, ‘지금 인기 있는 상품’이라는 타이틀명이 문제인지 다양한 가설을 세우고 검증했다고 해요. 최종적으로 장보기 쇼핑 홈에서 좋은 상품을 중심으로 가게를 고르게 하자는 결론을 내렸다고 합니다.
실험의 설계는 다음과 같이 설정했다고 해요.
어디에? 가게 숏컷 영역
무엇을? 핵심 셀러의 좋은 상품과 혜택
어떻게? 전면에 강조해 주문 전환율을 높이자
User Test 결과는 다음과 같이 나왔어요. 할인/특가 상품에 대해 가게별로 들어가지 않아도 한눈에 볼 수 있어 좋다는 반응이 많았고, 콘텐츠가 없으면 추가 탐색 의욕이 떨어진다는 의견도 있었다고 합니다. 특히, 할인/특가 상품을 풍성하게 보여주니 고객 후킹에 효과적이었다고 해요.
그리고 이 실험 결과의 결과는 아래 세 개 지표로 나왔어요.
메인 지표: 가게 숏컷 영역 CTR은 오히려 감소했다네요(상품/퀵메뉴 반응 저조, 가게로 바로 이동 증가)
보조 지표: 장보기쇼핑홈 전체 거래액은 증가(특히 숏컷 하단 상품 구좌 거래액 2배 상승)
가드레일 지표: 전체 퀵커머스 거래액은 유의미한 차이가 없음
이후, 여러 차례 UserTest와 실험 끝에, “장보기 쇼핑 홈에서 좋은 상품을 중심으로 가게를 고르게 하자”는 결론을 도출했다고 하네요. 그리고 이 실험을 통해 다음의 레슨런을 배웠다고 했습니다.
모든 구좌를 상품 중심으로 바꾸는 것이 정답은 아니라는 점
데이터 해석은 프로덕트 전략 프레임 안에서 이루어져야 한다는 점
실험이 위너가 되지 못해도 경험과 PM의 호기심이 큰 자산이라는 점
가게 결정 후, 주문까지 자연스럽게 연결하려면?
이어서 ‘최소주문금액이 고객의 허들이 될까?’를 문제 상황으로 제기했습니다. 가게마다 다른 최소주문금액 존재하는데, 장바구니에 담은 상품 수는 보이나, 얼마나 더 담아야 하는지는 알기 어렵고, 장바구니 진입 후에야 최소주문금액 미달 사실을 알면 이탈 가능성이 높아진다고 하셨어요.
그래서 다음과 같은 가설을 설정했는데, ‘장바구니 진입 후 주문 미전환 비율이 감소할 것’이라고 기대했다고 합니다.
어디에? 모든 탐색 지면
무엇을? 최소주문금액 달성 여부
어떻게? 실시간 안내
이를 통해 도출된 개선안은, ‘최소주문금액 달성 금액, 미충족 금액, 주문 가능 상태를 명확히 노출하는 것’이었습니다. 이에 대한 실험의 결과 지표는 다음과 같았다고 해요.
실험 결과
메인 지표: 장바구니 이탈률 개선
가드레일 지표: 주문 전환율 상승
보조 지표: 최소주문금액바 클릭률, 장바구니 이탈률 등 긍정적 변화
위의 지표를 바탕으로 결과를 분석했을 때, 미충족 고객의 클릭률과 이탈률이 일반 고객 대비 높게 측정되어 추가 개선 여지가 있고, 배민클럽 고객은 혜택 노출 전후 모두 긍정적 변화를 보였다고 합니다. 결론적으로, 메인 지표는 실험 위너 결정에 중요하지만, 보조 지표는 향후 과제 방향성에 힌트를 준다는 점이 인상적이었다고 해요.
그리고 이 실험을 통해 아래와 같은 레슨런 포인트를 잡았다고 합니다.
불편함 해소가 주문 전환으로 이어진다는 점
실험이 많은 인사이트를 제공하며 방향성 설정에 참고가 된다는 점
더 많은 사람들이 자주 찾도록 고객 경험 개선 실험은 계속된다는 점
이러한 과정을 바탕으로 직관과 데이터 사이, PM의 역할을 고민해보았을 때, 다음 두가지의 결론에 도달했다고 합니다.
데이터는 ‘답’이 아니라 ‘인사이트’다
실험 설계부터 결과 분석까지, 한 번 정한 지표로 끝나는 게 아니라는 점, 예상과 다른 결과가 나와도 ‘왜’ 그런지 파악하는 것이 중요하다는 점, ‘명확한 목표’가 있어야 올바른 해석과 결정이 가능하다는 점이 강조했어요.그리고
AI 시대에도 PM의 역할은 여전히 중요하다
문제 정의, 가설 설정, 실험 설계, 결과 분석, 교훈 도출까지 PM은 직관과 호기심, 주인의식을 바탕으로 일하는 맥락을 이해하고, 데이터와 직관 사이에서 최적의 의사결정을 내리는 역할을 수행한다고 하셨습니다.
정리하자면 배민 비마트의 퀵커머스 전환 여정은 비즈니스 제약 안에서 고객 경험을 어떻게 풀어낼지에 대한 끊임없는 고민과 실험의 기록이었다고 합니다. 시장 선두주자로서 모든 도전이 새로웠기에, A/B 테스트를 통한 데이터 기반 실험과 직관, 그리고 PM의 주인의식이 무엇보다 중요했다고 하네요. 앞으로도 더 많은 사람들이 자주 찾는 서비스가 되기 위해 고객 경험 개선 실험은 계속될 것이라고 말씀하셨습니다. 이처럼 배민 비마트의 사례는 퀵커머스 시장에서 고객 경험을 어떻게 전략적으로 설계하고, 데이터와 직관을 통해 끊임없이 개선해 나가는지 생생한 현장감을 전해주었습니다.
여기어때에서 성장하는 PO
다음은 여기어때 프로덕트총괄 서준균님이 전하는 ‘팀원의 성장’을 주제와 관련하여 실제 사례를 바탕으로 세 명의 주인공 이야기를 들려주셨습니다. 사람, 시스템, 목표라는 세 가지 키워드를 중심으로, 각기 다른 고민과 해결 과정을 통해 성장해가는 팀의 모습을 생생하게 전해주셨어요. 특히, 유관 부서와의 협상 스킬, 프레임워크 디자인, 그리고 문제 해결 방식에 대한 인사이트가 인상 깊었습니다.
1. Communication & Stakeholder Management
– 신뢰, 공감, 논리의 힘
먼저, PO(프로덕트 오너)에게 가장 중요한 역량이 무엇이냐는 질문에, 단연 ‘커뮤니케이션’이라고 강조하셨어요. 아리스토텔레스가 말한 설득의 3요소,즉 신뢰, 공감, 논리가 프로젝트를 성공으로 이끄는 핵심이라고 하셨습니다. 아래의 세 가지가 균형을 이뤄야만, 프로젝트가 성공하더라도 서로 적이 되지 않는다고 강조하셨어요.
신뢰: 오너십 있는 행동, 전문성, 투명한 커뮤니케이션
공감: 고객과 동료, 다양한 이해관계자에 대한 이해와 배려
논리: 구조화된 사고와 데이터 기반 설득
이어서 실제 여기어때 구성원들의 실제 사례를 바탕으로 PM으로의 성장 경험에 대해 이야기해주셨어요. 개인적으로는 이 사례들이 매우 다양한 경험들을 바탕으로 하고 있어서 제일 흥미진진하게 들었습니다.
사례1은 UX 디자이너에서 PO로 전환한 셰리님의 성장 스토리였습니다.
셰리님은 여러 부서와의 협업 경험이 부족했던 셰리님은, 광고 스쿼드의 PO를 맡으며 “광고주가 직접 선택하는 광고 상품” 개발이라는 목표를 맡게 되었다고 해요.
하지만,
소통의 어려움
영업팀의 고충
파트너 서비스 개선 요구 등, 다양한 목소리가 셰리님께 한번에 쏟아졌다고 합니다.
이러한 목소리들로 인해 셰리님은 아래 선택지 중에서 어떤 선택을 할 것인지 깊게 고민했어요. 그리고 고민 끝에, 구성원들과의 직접 소통을 택했다고 하셨어요.
대표님의 힘을 빌릴 것인가
실험 결과로 설득할 것인가
직접 소통의 문제를 해결할 것인가
이 선택지를 선택한 셰리님은 먼저,
티타임, 사내 동호회 등으로 관계를 만들고,
피드백을 주고받으며 신뢰를 쌓고,
리더들과 목표를 공유하고 팀원들을 칭찬하는 등
‘내 편’과 ‘좋은 친구’를 만드는 데 집중했다고 합니다. 이러한 노력을 바탕으로 예정보다 빠르게 목표를 달성할 수 있었고, 팀 내외에서 좋은 평가를 받을 수 있었다고 해요.
2. Operational Framework Design
– 구조와 시스템이 만드는 성장
두 번째 챕터로는 조직과 팀이 전략을 실행하고 목표를 달성하기 위해서는, 운영 체계와 프레임워크 설계가 필수적이라고 하셨어요.
비전과 목표, 핵심 프로세스, 역할과 책임, 거버넌스 모델, 커뮤니케이션 방식, 리소스 계획, 리스크 관리 피드백과 개선, 도구와 시스템, 성과 지표 등
다양한 요소가 유기적으로 맞물려야 한다고 하셨습니다.
두 번째 사례로는 르네의 성장 스토리입니다. 르네님은 시니어 PO로 6개월 차에 AB테스트 프레임워크 도입 과제를 맡게 되었는데, “배우면서 만들어보겠다”는 자세로, AB테스트 프로세스를 1Pager로 정리하고, 실험 셋팅, 트래픽 조정, 론칭 판단 등 단계별로 체계화했다고 합니다. 르네님은 가장 먼저, 실험 지표(예: GMV per user, CVR, Click, UV)를 명확히 하고, 관련자별 역할을 정의하며, 론칭 제안서도 규격화했다고 해요.
이 과정을 통해
테스트 프로세스 설계
구조화된 의사결정
실험 관련자 역할 정의
시스템적 사고
등에서 큰 성장을 경험했다고 말씀하셨어요.
3. 문제 해결 방식
– 집착, 데이터, 그리고 작은 실험
세 번째 챕터로는 문제 정의에 집착하고, 데이터를 근거로 삼으며, 작게 실험하고 빠르게 학습하는 것이 팀의 성장에 핵심이라고 하셨습니다. 이어서 샤나의 성장 스토리를 들려주셨어요. 샤나님은 UI기획자 출신의 주니어 PO였는데, 문제 정의와 실험 설계가 부족했으나 AB스쿼드를 맡으며 “데이터 기반으로 셀러카드를 뜯어보고 싶다”는 목표로 작은 실험을 반복했다고 해요.
샤나님은 먼저, 정보의 우선순위 정리, UX 문제 체크, 정보 제거/추가, UI 변경 등 다양한 시도를 통해
Win: 이용시간과 시간대별 가격 동시 노출(실제 반영)
Lose: 이미지 사이즈 축소, 얼리버드 특가 노출 등
성공과 실패를 반복했다고 합니다. 이러한 성공과 실패의 반복을 통해 샤나님은 “작은 실험의 성공과 실패가 더 큰 변화를 만든다”는 교훈과 함께, 거래액 2.4% 상승이라는 실제 성과도 있었다고 하셨어요. 이렇게 세 주인공의 이야기를 통해 ‘문제 해결 사이클의 체화, 주도적인 문제 정의, 구조화와 관계 형성, 고객의 문제 정의’가 PO의 성장에 핵심임을 다시 한 번 느꼈다고 하셨어요. 그리고 마지막으로 PO에 대해 정의하셨는데,
PO란 만드는 사람이자, 연결하는 사람이라는 말이 인상 깊었습니다. 구조를 만들고, 관계를 형성하며, 고객의 문제를 정의하는 역할이 팀과 조직의 성장을 이끈다는 점을 강조하셨어요.
정리하며
이번 컨퍼런스에서 들은 세 명의 성장 스토리는 사람, 시스템, 목표라는 세 가지 키워드가 어떻게 맞물려 팀과 개인의 성장을 이끄는지 생생하게 보여주는 시간이었습니다.
특히,
신뢰와 공감, 논리의 커뮤니케이션
체계적 프레임워크 설계
집요한 문제 정의와 실험
이 세 가지가 오늘날 PO와 팀의 성장에 얼마나 중요한지 다시금 깨닫게 해준 자리였다고 말씀드리고 싶어요.
AI 시대, 캐치테이블은 어떻게 성장하고 있는가?
이번 컨퍼런스의 여섯번째 세션에서는 캐치테이블의 김석환 CPO님이 무대에 오르셨어요. 특히 인상적이었던 건, 팀원들이 직접 응원을 와서 발표를 지켜보는 모습이었는데, 이것만으로도 회사의 분위기와 팀워크가 얼마나 끈끈한지 느껴졌습니다.
1, AI 시대의 전환: 외식 산업의 변화
김석환 CPO님은 AI 시대에 우리 산업군이 어떻게 변하고 있는지, 외식 산업의 최신 트렌드를 짚어주셨어요. 먼저, 오프라인 매장과 온라인 푸드플랫폼의 AI 활용 분야는 다음과 같습니다.
오프라인 매장 AI 활용 : 조리 자동화, 수요/재고 예측, 입지 선정, 주방 장비 상태 관리, AI 드라이브 스루, AI 버추얼 매니저 등
온라인 푸드플랫폼 AI 활용 : 개인화 추천, 리뷰 분석, 이미지/영상 분석, 고객 수요 예측, 배차 최적화, 상권 분석, AI 고객 상담 등
이처럼, AI는 오프라인과 온라인 양쪽 모두에서 점차 깊숙이 스며들고 있다고 하셨어요.
2. 서비스의 본질: 기술은 수단, 본질은 문제 해결
이어서 AI가 모든 문제를 해결해주지 않는다는 점을 강조하셨어요. 결국 중요한 건, “내가 어떤 서비스를 만들고 있고, 어떤 문제를 해결해야 하는가?” 라는 근본적인 질문이라고 하셨습니다. 그리고 캐치테이블의 정체성은 다음으로 정의했어요.
캐치테이블의 정체성 :
요식업 슈퍼플랫폼을 목표로
B2B 예약 솔루션, 현장 웨이팅 관리로 시작
이후 B2C 예약, 온라인 웨이팅, 픽업, 자동결제, 와인배송 등으로 확장
B2B와 B2C를 연결하는 선순환 구조를 단계별로 구축
AI는 오프라인과 온라인의 각 접점에서 부분적으로 적용 중이라고 하셨습니다.
3. PM, 임팩트의 확장: 역할과 기회
AI 시대에 PM의 역할이 어떻게 변할까? 라는 질문에 김석환 CPO님은 “본질은 변하지 않는다”고 강조하셨어요. 서비스의 가치를 만들고, 창출하는 역할은 여전하고, 명칭은 바뀔 수 있어도, 본질은 동일할 것이라고 했어요. AI 서비스 도입이 가져온 변화는 다음과 같지만,
업무 속도의 혁신(시간 단축)
소수 인력으로도 고도화된 업무 수행(역량 확대)
의사결정의 정교화 및 자동화
결국, “이 변화의 흐름에서 기회를 잡을지, 놓칠지는 각자의 선택” 이라고 하신 부분이 인상 깊었습니다.
4. 고객 경험 고도화 & AI: 집착과 혁신
캐치테이블은 “가치 있는 미식 생활 제공”을 미션으로, 모든 서비스를 고객으로부터, 고객을 위해 시작한다고 하셨어요. 고객을 위해 고객을 집요할 정도로 파고 드는 것을 ‘고객 집착’이라고 표현하셨는데, 구체적으로는 아래의 방법들을 활용하고 있다고 하셨어요.
FGI(포커스 그룹 인터뷰)로 고객 행동을 깊이 관찰
B2B 매장 심층 인터뷰로 각 매장의 니즈 파악
벤치마킹 및 서비스 역기획을 통한 타 서비스 분석
사용자 여정 파악 → pain point 기반 인사이트 도출 → 상세 액션 아이템 도출
이어서 실제 ai를 활용한 사례를 알려주셨는데요. ‘올인원 검색 개편’이라고 지칭하며, 캐치테이블에 ai를 다양하게 활용 중인 사례들을 알려주셨어요. 이 기능의 목표는 ‘원하는 정보를 쉽고 빠르게 찾을 수 있도록’하는 것으로, 주요 변화는 다음과 같이 정리됩니다.
주요 변화
키워드 검색: 자유로운 검색, 연관 매장 자동 매칭(필터 자동 설정)
지역 탐색: 지도 아이콘 클릭 시 지도 노출, 리스트↔지도 전환, 지도 검색 이용률이 수백 % 상승했다고 합니다.
매장 탐색: 이미지 중심 정보 개편
정보 제공: 주요 정보 ATF(Above The Fold)에 노출
AI 기술 도입 : 검색 교정 시스템, LLM 활용 매장 정보 요약, 이미지 자동 분류, 검색어 기반 다이나믹 이미지, 대기 시간 예측(알고리즘 기반, 평균 오차 55%·최대 오차 80% 개선)
5. Q&A와 마무리
김석환 CPO님은 “PM은 고객의 니즈를 밝히고, 가치 있는 경험을 제공하는 사람”이라고 다시 한 번 강조하셨어요. AI는 어디까지나 ‘도구’이기 때문에, 잘 판단하고, 잘 활용하는 것이 중요하다는 메시지로 세션을 마무리하셨습니다. 이번 세션을 통해, AI 시대에도 서비스의 본질은 ‘문제 해결’과 ‘고객 경험’에 있다는 점, 그리고 PM의 역할은 더욱 확장될 수 있음을 다시 한 번 느낄 수 있었습니다. 캐치테이블이 어떻게 AI를 활용해 외식업 시장에서 혁신을 만들어가고 있는지, 그리고 그 중심에 ‘고객 집착’과 ‘서비스 본질’이 있다는 점이 참 인상 깊었던 시간이었습니다.
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UX Design 세션 : https://brunch.co.kr/@boldydesign/211
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Beyond HR 세션 : https://brunch.co.kr/@boldydesign/209
이제까지, UI/UX 패턴 플랫폼 유아이볼에서 '하이파이브 2025, PO/PM '을 가볍게 리뷰했어요.
유아이볼 링크 : https://uibowl.io/
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