09. BMW와 넥플릭스에 전략이란?

<당신의 경쟁전략은 무엇인가>

1990년대 중반 BMW는 난관에 부닥쳤다. 타 자동차제조업체들이 과감히 모범사례에 투자했지만, BMW는 뒤처져 있었다. 그래서 상품개발 부문의 경우, 6개월의 자동차개발 시간이 비효율적임을 깨닫고 절반으로 줄이려고 했다. 그 과정에서 운영효과성(OE)과 관련된 여러 개선책을 찾아내 교정했다. 특정 전략과 상관없이 모든 자동차제조업체의 생산성을 높일 모범사례들을 받아들인 것이다. 

     
예를 들어 몇 가지 활동을 동시에 수행함으로써 기존 설계작업의 선형적 순서를 단축했다. 충돌 시뮬레이션은 실물 원형이 아닌 컴퓨터로도 가능했다. 고급 세단 생산업체든 기본적인 가족용 밴(VAN) 생산업체든 상관없이 활용할 수 있는 확실한 모범사례들이었다. 하지만 BMW는 자사만의 고유한 특징에 영향을 미칠 수 있는 변화에는 선을 그었다. 
     
한 가지 예로 컴퓨터 지원 스타일링(CAS)시스템을 도입해 약 80%의 디자인 작업을 컴퓨터로 해결했다. 그러나 BMW만의 스타일을 추구하기 위해 나머지는 실물 모델을 활용했다. 이처럼 BMW의 바뀐 새로운 디자인 프로세스는 CAS의 시간적 우위와 점토와 수작업 스타일링의 질 우위가 합쳐진 하이브리드(혼합체)였다.
     
새로운 기술이나 경영혁신 중 일부는 모두가 채택해야만 하는 모범사례다. 나머지는 전략적 파급효과가 있으므로 신중한 분석이 필요하다. 혁신에 대한 질문은 간단하다. 전략을 강화해줄 것인가, 전략의 고유함을 위태롭게 만들 것인가?
     
둘째, 가치 제안을 확장하거나 더 나은 실행 방법이 있을 때마다 변화를 추구해야 한다. 이런 변화들은 전략에 특화되어 있으므로 모든 기업에 똑같은 혜택을 주진 않는다. 혁신할 기회가 생긴다는 것은 어느 정도 애당초 전략이 있기 때문이다. 
     
넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 DVD 우편 렌탈 사업을 시작하던 날부터 인터넷 기반 솔루션을 찾아 나섰다. 넷플릭스는 고객 PC로 비디오를 직접 스트리밍 하는 방안이 가능하다는 것을 알아냈다. 그것은 애초 넷플릭스의 전략을 구축한 소비자 요구를 더 효과적으로 처리해 주었다. 통신판매는 넷플릭스의 ‘직접’ 모델을 실행하는 한 가지 방법이었다. 스트리밍은 시간뿐만 아니라 DVD를 보내고 받는 물류비까지 줄일 수 있었다. (2010년 당시 DVD 우편 렌탈에 따른 왕복 비용은 1달러였고 스트리밍은 단 5센트였다) 편리한 대여점 위치를 기반으로 전략을 구축한 코인스타의 레드박스 같은 경쟁업체들에는 당장 연관성이 적은 변화였다.
   

  
대부분의 자동차제조업체와 달리 BMW는 전기자동차를 가치 제안의 확장 방법으로 인식하는 듯하다. 다른 회사들 모두 기존 자동차 플랫폼을 이용해 전기차시장으로 돌진했지만, BMW 엔지니어들은 자신들만의 게임을 선택하고 있다. 그들은 BMW만의 성능과 스타일링을 달성하는 유일한 방법은 처음부터 완전히 새로운 차량을 설계하는 것으로 생각한다. 
     
좌석을 비롯해 여러 구역의 탄소섬유 구성은 자동차 배터리의 가중된 무게를 상쇄해줄 것이다. BMW의 디자인 부문 책임자 애드리언 밴 후이동크(Adrian van Hooydonk)에 따르면 ‘가능하면 저렴한 자동차를 사겠다는 청빈 선언’을 하지 않고서도 ‘환경의식이 있는 것처럼 보이고 싶은 수많은 도시 운전자들’을 겨냥한 ‘고급스러운 친환경’이 BMW의 포지셔닝이 될 것이다.