05. 핵심인재 경영을 위한 성공 조건

<아무도 알려주지 않았던 삼성 인재경영의 모든 것>

경영학의 그루 짐 콜린스는 위대한 기업을 만들기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 ‘함께 일할 적합한 사람을 찾아내는 일’이라고 경영자의 사람에 대한 통찰력의 중요성을 강조했다. 21세기는 인재 전쟁의 시대다.

한때 구글과 페이스북 간의 인재 전쟁에 대한 사례는 기업들에게 인재 쟁탈에 대한 경각심은 물론 핵심인재 유지 및 확보가 기업 경쟁력과 직결된다는 것을 보여준다. 국내 사정도 다르지 않다. 인재는 한정되어 있기에 기업들이 좋은 인재를 뽑고 유지하는 데 많은 노력을 기울이고 있으나 이의 성공을 위해서는 회사 내에서 경영자, 인사부서 그리고 핵심인재 자신들의 역할과 자세가 중요하다.

사진: 1001freedownloads.com

먼저 경영자의 역할을 알아보자. 핵심인재를 확보, 양성, 유지하기 위해서는 최고경영자의 관심과 지원이 가장 중요하다. 핵심인재를 확보하는 것은 사전 투자이고 리스크도 수반된다. 기업의 특성상 최고 의사결정을 내리는 위치이고 경영자의 판단이 모든 사안의 방향을 결정하기 때문이다. 경영자는 핵심인재를 자산으로 인식하여 지속적인 관심과 투자를 해야 하며, 핵심인재 유지를 위한 근무 환경과 제도적 지원에 애착을 가져야 하며, 핵심인재에 대한 육성·관리가 효율적으로 이루어질 수 있도록 공정하고 투명한 조직 문화가 정착되도록 노력해야 한다.

삼성전자에서 오랫동안 핵심인재를 담당했던 한 간부는 “해외 여러 곳을 뛰어다니면서 우수한 인재를 영입해 오지만, 정작 채용 이후에는 경영진들의 관심이 미흡한 것이 사실”이라고 말한다. 따라서 경영진이 지속적인 관심 표명의 일환으로 정기 면담을 실시하는 것은 핵심인재의 유지·관리면에서 가장 중요한 대목이다.

우수 인재를 붙들어 두기 위한 가장 큰 장치는 회사와 최고경영자의 강력한 의지다. 실제로 삼성전자의 경우 윤종용 전 부회장은 임직원들에게 틈날 때마다 “외부에서 왔다고 텃세를 부리거나 따돌리는 일이 생기면 결코 좌시하지 않겠다”는 뜻을 밝혔었고, 최지성 전 디지털 미디어 총괄 사장 역시 외국인들과 수시로 식사를 하며 “업무에 불편한 일이 있으면 나를 직접 찾아오라”고 주문할 정도로 핵심인재에 대한 관심이 높았고 직접 멘토가 되어 실천에 옮겼다.

두 번째로 인사부서의 역할을 알아보면 다음과 같다. 인사부서가 가장 먼저 해야 할 일은 핵심인재에 대한 인사제도상의 비전을 구체화해주는 것이다. 물론 핵심인재뿐만 아니라 구성원 전체에 대한 비전이 포함되어야 할 것이다. 인사제도의 비전은 능력을 갖추고 높은 성과를 내면 그에 상응하는 보상을 받을 수 있게 하는 데 있다. 이는 투명하고 공정한 인사제도의 구축과 실시에서 시작한다.

인사부서에서 중요시해야 할 또 다른 과제는 외부 관련 기관과 네트워크를 구축하는 것이다. 네트워크를 통해서 타 회사의 인사제도를 벤치마킹하고 핵심인재에 대한 정보를 습득, 확보할 수 있어야 한다. 이러한 전문적 기능은 인사부서의 기능이 종전과 같이 단순히 인적자원을 확보, 조달하는 행정적인 기능이 아닌 회사의 전략을 수행하는 전략부서로서의 기능으로 전환해야 함을 의미한다.

삼성전자에서 전임 실무자였던 김태흥 차장은 “대체로 핵심인재들은 금전적 요인에 끌려서 입사를 결정하는 경우가 많지만, 이들이 퇴사할 때는 자신이 얼마나 조직에서 대접받고 있는지 혹은 경력개발의 비전이 있는지 등이 최우선 고려 요인이 된다”고 지적한다.

핵심인재 유지·관리를 위한 전담 조직을 운영하고 있는 삼성전자의 핵심인재 유실률은 2퍼센트 대에 그친다. 핵심인재의 발길을 잡는 데는 무엇보다 전담 조직을 가동시킨 영향이 컸다. 삼성전자는 23명의 리텐션 전담 조직을 운영하고 있는데, 다른 업무와 겸직하면서 리텐션에 투입되는 인력까지 합하면 90명에 달한다. 입사 3년 미만의 핵심인재들이 우선적인 관리 대상이 된다. 회사를 떠나는 핵심인재의 70퍼센트가 3년 미만 입사자이기 때문이다. 실제 삼성전자는 핵심인재가 입사하기 전부터 리텐션 제도를 가동시킨다. 입사가 확정된 이후, 근무가 시작되기 전까지의 기간 동안 이탈되는 경우도 있기 때문이다. 따라서 입사 대상자뿐 아니라 가족과의 접촉을 시도하면서 비공식적 관리에 들어가는 한편, 입사 전부터 프로젝트를 부여해 조직 몰입도를 높이는 등의 노력을 기울이고 있다.

세 번째로 핵심인재 및 인적자원의 중요성이 강조되는 상황에서 당사자인 핵심인재들은 물론 조직 구성원의 자세도 바뀌어야 할 것이다. 과거와 같이 직장인이 아닌 직업인으로 변화해야 한다. 이는 회사에서 요구하는 업무에 대해서만 성실히 수행하는 것이 아니라 자신의 능력과 가치를 높일 수 있도록 자신의 성장 비전을 설계하여 자기개발을 위해 부단히 노력하고 적극적으로 업무에 임해야 하는 것을 의미한다. 환경이 급변함에 따라 자신이 수행하는 분야에 안주하다 보면 뒤처지고 자신의 성장을 저해하게 된다. 자신의 분야에서 전문가로 성장하기 위해서는 자기개발을 위한 노력이 필수적이며 자신의 능력을 성장시키고 가치를 높일 수 있도록 지속적인 노력이 필요하다.

핵심인재의 유지 여부는 기업의 시장 가치와 즉각적으로 직결되기도 한다. 예를 들어 아마존의 최고영업책임자였던 조세프 갈리가 2000년 7월 다른 회사로 옮기기 위해 사퇴 의사를 표명하자 아마존 주가가 한때 10퍼센트나 폭락하기도 했다.

현재 삼성전자 내에서 핵심인재의 비중은 전체 인력의 3퍼센트 대다. 5퍼센트를 넘기면 핵심인재 제도의 의미가 퇴색된다고 보고 있다. 매년 3월에 핵심인재 풀에 포함될 인력을 갱신한다. 한 번 핵심인재로 선발됐다고 해서 영원한 것은 아니라는 이야기다. 이 중 절반은 내부에서 육성된 인력이고, 나머지 절반은 외부에서 영입된 사람들이다.