02. ‘HOW 사고’의 함정에 주의하라.
<일 잘하는 사람들은 어떻게 문제를 해결하는가>
많은 사람들이 빠지는 HOW 사고
그렇다면 실제로 문제에 직면했을 때 우리는 무엇을 생각할까. 예를 들어 ‘저축이 적은 것 같은데, 돈을 모으려면 어떻게 해야 할까?’를 생각했다고 치자. 바로 ‘절약하면 되잖아’라는 아이디어가 떠오를지도 모른다. 그런데 이 HOW가 정말 유효할까, 찬찬히 생각해보자. 과연 ‘절약을 하면’ 예상대로 돈이 쌓일까. 사치스럽게 생활하고 있다면 절약이 유효할 것이다. 그러나 소박한 생활을 하고 있는데 돈이 모이지 않는다면, 지금보다 더 ‘절약’하는 것이 대책으로써 정말 유효하냐를 따졌을 때 의문이 남는다.
문제에 직면하면 대부분의 사람은 우선 대책, 즉 ‘HOW’를 내고 싶어 한다. 서두의 스토리에서도 멀티미디어 사업부의 다카하시 사업부장은 매출을 회복시키기 위해 ‘영업사원의 방문 강화’, ‘사내 인트라넷의 정보 공유 강화’, ‘시장점유표 정비’ 등, 갖가지 대책을 실시하고 있다고 자신 있게 설명했다. 그러나 즉흥적인 대책이 정말 유효한가 하면 그렇지 않은 경우가 많다. 예를 들어보자.
나라의 전력이 부족하다. → 자판기 전원을 끄자.
자판기 전원을 꺼도 전력 부족 문제는 해결되지 않는다. 여기서 전력이 부족한 것은 전력 소비가 피크가 되는 여름의 평일 오후 2시부터 4시까지의 이야기이며, 이미 1990년대부터 피크 시간대의 전력을 절전하도록 설계된 자동판매기의 전원을 떨어뜨린다 한들, 전력 소비량 절감에는 그다지 기여하지 않을 것이다. 다른 예를 살펴보자.
영업 실적이 오르지 않는다. → 영업 전화를 더 많이 돌리자.
물론 영업 통화량을 늘려 영업 활동을 하는 것이 쓸모없는 일은 아니지만, 어쩌면 ‘통화량 늘리기’가 아니라 ‘통화 내용 개선’이나 ‘방문할 때 건네는 제안서에 공을 들이는’ 쪽이 영업 실적에 도움이 될지도 모른다.
이처럼 깊이 생각하지 않고 눈앞의 대책에 덤벼드는 사고 특성을 우리는 ‘HOW 사고’라고 부른다. 말 그대로 HOW(어떻게 해야 하지?)부터 먼저 떠올리는 것을 가리킨다. ‘HOW 사고’에 빠지면 나쁜 습관이나 즉흥적인 발상으로 대책을 연발하게 된다.
HOW 사고란 무엇인가?
‘HOW 사고의 함정’에 주의한다
문제 해결의 순서를 밟지 않고 대뜸 눈앞의 대책으로 뛰어드는 ‘HOW 사고’에는 큰 함정이 있다. 바로 다음과 같은 상황에 빠지고 마는 것이다.
(1) 해결에 도움이 되지 않는 쓸모없는 대책을 세운다.
(2) 문제가 해결되지 않을 때, 대안이 떠오르지 않는다.
‘HOW 사고의 함정’에 빠지면 악순환에서 벗어나지 못해 초조해지고 괴로워진다.
쓸모없는 대책을 세운다.
성과가 나지 않는다.
초조해져 또 쓸모없는 대책을 세운다.
시간이 더 없어지니 생각하지 않는다.
더 쓸모없는 대책을 연발한다.
HOW가 중요하지 않다고 말하는 것이 아니니 오해하지 않기를 바란다. 비즈니스를 추진할 때는 적절한 HOW를 검토하고 실행해야 하므로 HOW는 매우 중요하다. 다만 지나치면 ‘HOW 사고의 함정’에 빠진다는 사실을 기억해두면 좋겠다.
그렇다면 ‘HOW 사고의 함정’의 구체적인 예를 살펴보자.
이를테면 당신은 상사에게 “영어가 안 되니 공부해라”라는 말을 들었고, 우선 필사적으로 토익을 공부하기로 했다. 몇 개월 후, 어떻게든 목표 점수에는 도달했지만, 해외에서 걸려오는 전화에 제대로 응대하지 못해 상사에게 “자네는 아직도 영어를 못하는군.”이라는 소리를 듣고 말았다. 초조해진 당신은 영어회화 교실에 다니면서 공부를 했고 전화 응대 수준의 회화는 어느 정도 해결할 수 있게 됐다. 그런데 이번에는 상사가 “영문 레터를 써보게”라고 했고, 영문 비즈니스 문서 작성법을 전혀 몰라 고생이 이만저만이 아니었다. 그러는 사이에 상사로부터 “자네는 이제 됐네”라고 ‘영어 못하는 사람’ 낙인이 찍히고 말았다….
바로 앞에서 설명한 쓸모없는 대책을 열심히 세운 전형적인 예다. 애초에 상사가 무엇을 보고 ‘영어를 못한다’고 생각했을까. 리딩, 라이팅, 스피킹, 리스닝, 무엇인가. 라이팅이라면 메일인가, 비즈니스 문서인가, 설명서인가. 그것을 확실하게 파악하지 않은 상태, 즉 ‘해결해야 할 문제가 분명하지 않은 상태’에서는 아무리 대책을 세워도 ‘한밤중에 쏘는 총(목표 없이 하는 행동, 아무 효과가 없는 것을 뜻하는 일본 속담 - 옮긴이)’일 뿐, 아무리 시간이 흘러도 상사의 문제의식에는 적중하지 않는다.
하나 더 예를 들어보자. 앞서 말한 ‘대책이 떠오르지 않는다’의 예다. 한 손님이 잡화점에서 “지름 1밀리짜리 드릴이 없느냐”고 물었다. 마침 다 나간 터라 점원은 “죄송하지만 다 팔렸네요.”라고 답했고, 손님은 포기하고 돌아갔다. 일상적인 상황이지만, 이것도 어떤 의미에서는 ‘HOW 사고의 함정’이라고 할 수 있다. 손님의 문제가 어디에 있고, 원인은 무엇이며, 왜 ‘지름 1밀리미터 드릴’을 원하는지를 생각해보자.
가령 손님은 벽에 압정으로 액자를 고정시키려고 했는데, 잘 되지 않았다고 가정하자. 원인은 액자가 너무 무거웠기 때문이다. 그래서 대책으로 고정 나사를 생각했고, 나사를 넣기 위해 벽에 홈을 파려고 “지름 1밀리짜리 드릴을 달라”는 HOW가 나왔다. 여기까지 이해했다면, 잡화점에서 제공할 수 있는 HOW로는 ‘액자가 무겁다’는데 착안해 ‘압정으로도 걸 수 있는 가벼운 액자를 권한다’는 대책도 생각할 수 있다. 손님이 무거운 액자를 마음에 들어 한다면 ‘압정은 빠져버리니’ ‘강력접착제를 권한다’는 대책도 있을 것이다. 또 홈을 파기 위한 도구라면 드릴이 아니라 ‘송곳’이나 ‘펀치’여도 괜찮을지 모른다. 아니면 홈을 파지 않고도 쓸 수 있는 ‘태핑 나사’도 생각할 수 있다. 손님의 문제가 어디에 있고 ‘원인이 무엇인지’ 파악하면 대체수단을 제시할 수 있다. 문제가 어디에 있는지 보지 않으면, 손님이 말한 HOW를 하지 못할 때 그저 “정말 죄송합니다”로 끝나버릴 것이다.
주변을 한번 둘러보기 바란다. 상대방이 한 말만 듣고 융통성 없이 “죄송합니다”라고 하는 사람이 있는가 하면, 상대방이 직면한 문제까지 거슬러 올라가 생각한 후에, 상대방이 제시한 HOW에 대한 ‘대안’을 정확하게 제시하는 사람도 있다. 즉 “죄송합니다”라고 하는 사람은 ‘눈치가 없는’ 것이 아니라 ‘HOW 사고의 함정에 빠져있는’ 것인지도 모른다.
기업에서는 HOW 사고가 횡행하고 있다. 우리가 실시한 연수 중에도 앞으로의 과제로 ‘HOW 사고 박멸’을 드는 수강자가 있을 정도다. HOW 사고로 나온 대책을 연발하면 언젠가는 문제가 해결될지도 모르지만, 그런 ‘한밤중에 쏘는 총’과 같은 방식으로는 탄알이 아무리 많아도 부족할 것이다. 비즈니스는 물론 일상생활에서도 자원은 무한하지 않다. 돈 낭비, 시간 낭비, 노력 낭비가 발생한 후에는 때가 늦다.
우선 자신이 ‘HOW 사고의 함정’에 빠지지 않을 것. 그리고 주위 사람에게도 분명하게 ‘WHERE·WHY·HOW’를 전함으로써 주위 사람을 ‘HOW 사고’에 끌어들이지 않을 것. 이것이 기업에서 문제 해결을 실행할 때 가장 중요한 점이다.
HOW 사고의 함정에 빠지는 3가지 이유
여기서 한번 사람들이 왜 HOW 사고에 빠지는지 생각해보자. 이유는 다양하다. 우선 근본적으로 기업은 이윤을 추구하는 존재다. 기업에서 일하는 이상 ‘매출을 올리고’, ‘비용은 줄이는’ 눈에 보이는 성과를 내야 한다. 오늘날 성과를 내지 않고도 눌러앉아 있을 수 있는 기업은 거의 없을 것이다. 성과에 대한 압박이 들어오면 ‘어떻게 하지’, 즉 HOW를 생각하기 쉽다. 근무 기간이 길어지면 길어질수록 우리의 발상은 HOW에 가까워진다. 이는 비즈니스맨인 이상 어떤 의미에서는 어쩔 수 없는 일 일지도 모른다. 그러나 HOW 사고의 함정에 빠지는 이유는 그것뿐만이 아니다. 주요 이유를 3가지 들어보겠다.
감과 경험에 의한 선입견
우선 들 수 있는 것이 ‘감과 경험에 의한 선입견’이다. 자기 일에서 WHERE나 WHY를 모르는 사람은 거의 없다. ‘내가 하는 일에서는 문제가 여기 있고, 이게 원인이니까 이렇게 해야 할 것이다’고 머릿속에 시나리오가 들어있을 것이다. 이게 적중하는 동안은 ‘감과 경험’에 의존해 일하는 게 효율적이다. 하지만 ‘환경이 변하면’ 폐해가 발생하기 쉽다.
본인이 지금까지 인식한 WHERE, WHY와 현실이 맞지 않는데, 깨닫지 못하고 ‘HOW는 이렇게 해야 될 것이다’라고 같은 대책을 계속 내놓으면, 결과적으로 HOW 사고의 함정에 빠지게 된다. 성장 일로를 달려온 기업 간부 등에서 많이 보이는 패턴인데, ‘감과 경험’이 전부가 아니라는 사실을 명심해둬야 한다.
무책임과 무관심
그다음으로 흔한 경우는 ‘무책임과 무관심’이다. WHERE와 WHY는 누군가가, 예컨대 ‘상사나 기획 부분 담당자가 생각해주겠지. 그러니까 난 그냥 하라는 HOW만 하면 돼’라고 의식 밑바닥에서 HOW 사고의 함정에 빠지는 패턴이다.
기업에서 발생하는 문제는 대부분 회사 전반에 걸쳐 일어난다. 한 부서에서 발생한 문제의 원인을 파헤치다가 다른 부서에서 원인을 찾는 일도 드물지 않다. 즉 전 사원이 다른 부서나 타인의 일에 충분히 관심을 갖고 ‘자신의 일’로 생각하지 않으면, 기업 전체의 문제가 해결되지 않는다는 말이다. ‘무책임과 무관심’은 기업 전체의 비효율을 낳고, 생산성 저하로 이어지며, 돌고 돌아 고객에 대한 제품 서비스의 저하, 나아가 본인의 급여 저하로도 이어진다. 이런 것까지 시야에 담아 높은 의식을 가지고, 넓은 범위를 바라보는 것이 중요하다.
HOW 지시
마지막으로 중요한 것이 ‘HOW 지시’다. 기업에서는 이것이 가장 큰 해악일지도 모른다. 관리직에 흔히 보이는 현상이라고도 할 수 있다. WHERE나 WHY를 전혀 설명하지 않은 채, “아무튼 해”라고 HOW로 지시하는 패턴이다. 바쁘니까, 귀찮으니까, 좌우지간 HOW 지시만 오가는 기업이 너무 많다.
분명 HOW 지시가 일 처리가 빠른 경우도 있지만, 그렇게 되면 부하가 생각하지 않게 되고, 아무리 시간이 흘러도 기업 전체 차원에서 문제가 해결되지 않는다. ‘HOW 지시’는 단기적으로는 어쩔 수 없는 경우도 있지만, 중장기적으로는 반드시 WHERE 지시로 ‘문제는 여기에 있지. 원인은 자네가 생각해보게’, 혹은 WHY 지시로 ‘문제가 여기 있으니, 원인은 이러하네. 대책은 자네가 생각해봐’처럼 부하의 능력을 높이는 방향으로 지시를 내리는 것이 좋다.
